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1、行为风格领导力,DISC理论理念篇,1928,威廉摩顿马斯顿William Moulton MarstonDISC理论创始人(测谎仪之父),美国心理学家马斯顿开发了这套理论来解释正常人们的情绪反应突破了原本心理学只局限于心理疾病或是刑案上的精神鉴定方面,常人之情绪,人类行为的四个基本元素Dominance-支配Influence-影响Steadiness-稳健Compliance-服从或谨慎,双轴模型为DISC后续发展奠定了基础,DISC的起源发展与行为风格解析,三条前提条件,1、每个人身上都有DISC，只是比例不同；2、DISC既不是优点，也不是缺点；用得好就是优点，用不好就是缺点；3、DI
2、SC是可以改变的,研究行为风格的两个基础,1.行为的倾向性根据行为的倾向进行管理就是预测,2.方法的科学性用科学的方法描述不同的行为风格,维度一：行为反馈快慢、直接程度,行为快，直接,VS 行为慢，间接,关注事,关注人,理性目标逻辑,感性关系情感,维度二：做决定考虑因素,指南针,催化剂,陪伴者,镜子,稳健型支持型,支持者,关注事，行动快,D指挥者,目标明确,反应迅速,D指挥者,直接、控制与独断的激烈特质,关注人，行动快,I 影响者,热爱交际,幽默风趣,I 影响者,爽朗、友善、外向、温柔与热情,关注人，行动慢,S支持者,喜好和平,迁就他人,S支持者,谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心,讲究条理,关注
3、事，行动慢,追求卓越,C 思考者,C思考者,组织、细节、事实、精准与准确,行为风格可以调整和改变，调试力有多大，竞争力就有多强！,运用DISC，调试行为风格,你为自己的行为风格,体检没,？,D,I,C,S,请在团队作风卡中标注小组成员的名字,指南针,催化剂,陪伴者,镜子,内在分析表(Internal Profile),外在分析表(External Profile),总结分析表(Summery Profile),三大表格,你真实的自己,你期望的样子,别人眼中的你,认知识别篇,情境篇：DV赏析，情境演练，深度解析,D 特质的应对清单,我就是规矩！,D：人群中的10%,I 的典型特质,我讨厌规矩！,
4、I：人群中的25-30%,S 的典型特质,我怕违反规矩！,S：人群中的30-35%,C 的典型特质,我崇尚规矩！,C：人群中的20-25%,内在分析表(Internal Profile),外在分析表(External Profile),总结分析表(Summery Profile),转换模式(Shift Pattern),四大表格,你真实的自己,你期望的样子,别人眼中的你,外在表现与内在特质的差异,50%,35%,15%,65%,85%,100%,0%,行为风格不显著区,行为风格显著区,压缩区,压缩偏低区,压缩偏高区,值阈特征,我们列出了八种可能的转换及其可能的影响：1.D支配向上转换支配向上转
5、换意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下更为直接而独断的行事态度。这表示他们意识到他们的职位需要他们扮演比他们原本习以为常更为独立而自动的作风。这种支配的转换通常不容易维持，而且长期下来反会造成对自己的压迫。2.D支配向下转换这种效果意味着这个人试图呈现出一种比他在正常情况下少一些直接和独断的行事态度。这表示他们意识到他们的职位需要较为柔顺而谨慎的行为，这通常是因为他们需要和比他们更为高度支配的人合作的缘故。这种支配转换一般不会维持很久，而其较为独立的行为也会不自觉地流露出来。3.I影响向上转换这种转换显示一个人意识到他目前的职位需要沟通上的技巧，所以他会显示出比他在正常情况下更为明显的自
6、信和友善态度。这种转换的效果会依环境而有所不同，如果这个人因为此作风而感受到正面的响应，就很可能会长期继续下去，而且他很可能会实际接受这种作风而成为真正的内在因素。4.I影响向下转换影响向下转换意味着这个人意识到他目前的职位需要形式和纪律，所以他会显示出比他在正常情况下更为有条理和有组织的态度。极端外向的人如果试图以这种方式来伪装他们的态度，通常很难长期维持这种作风。,DISC转换模式,5.S稳健向上转换这种转换意味着一个人的工作中需要稳健而坚持的作风(或至少他自认为如此)。稳健向上转换也可能意味着他们觉得需要采取更为亲切而接纳的态度，这要视情况而定。6.S稳健向下转换这种算是相当普遍的转换，
7、常见于其内在分析表属于较高稳健的人，它只是反映了在许多工作中迅速响应以及在既定时间内完成工作的需要。这类稳健转换通常是可以持久的，而且它有可能成为一种永久性的特征。7.C谨慎向上转换这种转换出现在分析表系列的时候，表示这个人在工作上需要展示出比他在正常情况下对事实和细节有更高的专注。维持这种转换的时候，谨慎度将会增加，而时常伴随而来的则是独断性或表面自信心的降低。8.C谨慎向下转换外在分析表上谨慎度的降低意味他在目前的环境中需要展示出比他在正常情况下更为独立或自信的要素。维持这种转换的时候，谨慎度和合作性将会降低，因为这个人会试图展示他不需要支持的工作能力。,DISC转换模型,概述重视追寻回避
8、压力反应态度策略,他对别人的行为,希望别人对他的行为,作风卡,永久特性潜在特性暂时特性非显性特性,特性总结,调适力=100-内在分析表S的值,分析表压力（压迫值）=外在分析表-内在分析表的绝对值,分析表压力低于调适力：绿色（老板继续增加压力）分析表压力接近调适力：黄色（观察）分析表压力高于调适力：红色（需要关注，适时介入）,分析表压力,技能训练篇,DISC各型的风格的管理,D 的挑战速度过快，团队跟不上步伐不善授权，下属的猴子易跳上肩头D 的优势意志的斗争，信心的传递，目标,I 的挑战情绪化、缺乏耐心描述的愿望不一定兑现I 的优势乐观的情绪，自信的状态,C 的挑战很难亲近，不易快乐，谨慎迟缓C
9、 的优势善于苞丁解牛，抓住关键问题进行引导准确、可靠、独立、持久、有条理,S 的挑战不安全感，不善应变，不敢出手S 的优势从对方的角度出发，为客户着想擅于建立关系，关心照顾他人,打配合，做组合团队成员的行为特征多元化组合单一化团队往往存在着先天不足,从他人的角度出发有效的倾听，取决于对方能够接受到多少有效的表达，取决于你能否有效识别对方,识别行为风格，活用团队管理的两大准则,认识了解,管理付出不如激发投入,提高行为识别力的两个基本原则,激发的实质一种积极正面形式的暗示,DISC之四维管理应用,四维授权,DISC四维管理,四维决策,四维激励,四维反馈,技能迁移：我的行动计划（小组练习）,当接收到
10、一个新项目时，你想授权给你的下属去完成：在此情境中，不同特质类型的员工成功授权需要注意什么？,D I S C？,管理者合理授权的清单,技能迁移：我的行动计划（小组练习）,授权后，你需要在该项目中对他的决策能力进行关注：在此情境中，不同特质的下属做出合理的决策需要关注哪些？,D I S C？,D I S C？,管理者合理决策的清单,技能迁移：我的行动计划（个人练习）,新的项目开始前，您期望他能够在项目中尽可能发挥作用，你将如何激励？TA失去动力的迹象是什么？我该采取何种行动，增加TA的动力因素？,D I S C？,管理者合理激励的清单,技能迁移：我的行动计划（两两练习）,面对新员工在某项工作完成的结果不满意时，讨论如何做合理的反馈？我该怎么做才能让反馈得到理解和接受？,D I S C？,管理者合理反馈的清单,D：你说我需要改进，什么意思？,I：但他们都说我做得很棒！,S：是我做错了什么吗？,C：如果我做错了，应该怎么做呢？,DISC团队演练,不同特质的员工如何提升影响力,D特质:关注他人，细节到位I特质:专注执行，重视目标S特质:学会拒绝，提升效能C特质:关注方向，放下完美,谢 谢！,
