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1、1,Chapter 9,員工能力發展,2,第9章員工能力發展,學習目標詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目 標：1.探討目前在員工能力發展領域裡，組織 運用正式教育的趨勢。2.試述如何將人格類別評估、工作行為與 工作績效運用於員工能力發展上。3.試述導師制對導師與部屬而言有何利益。,3,第9章員工能力發展,4.解釋成功的導師制計畫之特性。5.如何將工作經驗運用於技能發展。6.解釋如何訓練經理人教導員工。7.試述員工能力發展規劃過程的步驟。8.探討員工與公司在員工能力發展規劃過程 中所擔負的責任。,4,第9章員工能力發展,引言 能力發展（development）是指一切有助於員工為未來預作準備之
2、正式教育、工作經驗、人際關係以及人格與能力的評估。,表9-1員工訓練與能力發展之比較,5,第9章員工能力發展,員工能力發展方法有四種方法可以用在員工能力發展上：正 式教育、評估、工作經驗與人際關係。許 多公司會把這些方法合併使用。未來經理人經常得面對新的情境，組織遂 提供導師以協助受訓人員了解組織的文化，並協助他們回答問題。,6,第9章員工能力發展,正式教育正式教育計畫（formal education programs）乃是專為公司員工而設計的場內、場外計畫；由顧問或者是大學所提供的大學進修計畫、高階經理人企管碩士進修計畫（EMBA）等 短期課程，學員在修課期間均需住校。這些計畫可能包括了商
3、業專家的演講、企業 競賽與模擬、冒險式學習以及和顧客面對面 溝通等訓練法。,7,第9章員工能力發展,在此我們就幾門課程作探討，以協助你了解 促進員工能力發展所使用的技巧：共同參與領導會議：新進人員學習有關全 球化競爭，以及GE價值等議題，其中並請 新進人員檢視其個人價值。在參與本計畫 3年後，員工回到整體商業競爭計畫裡，就指派的真實方案進行運作，而且必須要 在他們的工作單位做一些變革。,8,第9章員工能力發展,新任經理人能力發展課程：新任經理人學習 如何在GE裡進行管理。此計畫特別強調教導 人們運用於雇用、評價與建立工作團隊的技 巧。功能部門資深經理人計畫：資深經理人參與 其特定功能領域（例如
4、行銷、財務）之領導 發展計畫，該計畫的其中一部分是經理人就 真實問題進行研究。,9,第9章員工能力發展,高階經理人計畫：高階經理人計畫包括冒險式 學習與方案研討。在某項計畫中，企業單位的 領導人會提出一個無解的商業問題，其經理人 團隊必須設法解決。經理人會和顧客、競爭對 手進行面談，並根據他們的建議蒐集該問題的 背景資訊。高階經理人人員工作研討會：執行長（CEO）和公司高階經理人人員會面，試圖解決整個公 司的問題。,10,第9章員工能力發展,圖9-1奇異電子之員工能力發展計畫,11,第9章員工能力發展,表9-2前五大高階經理人教育機構,12,第9章員工能力發展,評價評價（assessment）
5、包括提供員工有關其行 為、溝通方式，或是技能等資訊與回饋，員 工、同僚、經理人和顧客均可能需要提供相 關的資訊。評價是最常用來了解有哪些員工具備管理潛 能以及衡量目前經理人的優缺點；,13,第9章員工能力發展,評價也可以用來了解有哪些經理人具備擔任 較高階層執行職位的潛能；評價亦可與工作團隊相結合，以了解個別團 隊成員的優缺點、決策過程，或是任何會阻 礙團隊生產力的溝通型態。Myers-Briggs類別指標（Myers-Briggs Type Indicator）Myers-Briggs類別指標（MBTI）為最受歡迎 的員工能力發展心理測驗。,14,第9章員工能力發展,MBTI是以心理學家Ca
6、rl Jung的研究為基礎，這位心理學家深信個人行為的差異，乃肇 因於決策制訂、人際關係的溝通，以及資訊 蒐集的偏好。MBTI辨明個人在活力（內在vs.外在）、資 訊蒐集（思慮vs.直覺）、決策制訂（思維 vs.感覺）以及生活型態（判斷vs.知覺）等 方面的偏好。,15,第9章員工能力發展,活力面向決定了個人人際關係的優勢與人 氣。外向者（extroverts,E）的活力來源是人 際關係。內向者（introverts,I）的活力則得自於 個人的思想與情感。資訊蒐集的偏好則與個人在面對決策制訂 時所採取的行動有關。,16,第9章員工能力發展,憑思慮（Sensing,S）做事的人傾向蒐集事 實與細
7、節，凡事靠直覺者（intuitive,I）則比較不重視事實；反較看重各種想法彼此 之間的可能性和關聯性。感覺型的人（feeling,F）就會去評估潛在 決策對他人所造成的衝擊，其在決策制訂上 會比較主觀。生活型態偏好反應出個人對環境的 韌性與適應力等性向。,17,第9章員工能力發展,判斷型的人（judging,J）重視目標、會 自訂期限、喜愛凡事有定論。知覺型的人（perceiving,P）凡事偏向 享受驚喜、喜愛改變決策、不喜歡受到期 限的束縛。,18,表9-3Myers-Briggs類別量表之16種人格類別,19,表9-3Myers-Briggs類別量表之16種人格類別(續),20,第9章
8、員工能力發展,MBTI多半是用來了解溝通、激勵團隊工作、工作型態以及領導等事物。MBTI讓團隊成員可以利用自己的偏好，將組 織指派的工作與個人需求作一配合；也可以 讓員工了解，如何利用團隊成員的不同偏好，導引出有效的問題解決法。,21,第9章員工能力發展,評價中心又稱衡鑑中心（assessment center）乃是多 位評等者或評估者（又稱作考評者）評估員 工練習的績效表現的過程。評價中心通常都是在公司以外的地點舉行，如會議中心，一次大約有6到12名員工接受考 評。評價中心主要是用來了解員工是否具備管理 工作上所需要的人格特質、行政技能與人際 關係技能。,22,第9章員工能力發展,用於評價中
9、心的練習類別有：無領導人群體 討論法、面談法、收文籃法、排定練習行程 以及角色扮演。無領導者群體討論法（leaderless group discussion）裡，由5 到7人組成的小組必須在一定的時間裡，共 同解決指派的問題，這個問題可能是買賣儲 備物資、提名一位部屬角逐某獎項或者是組 裝產品。,23,第9章員工能力發展,收文籃（in-basket）法則是模擬經理人的 行政職務，這個練習包括可能會出現在經理 人辦公桌的收文籃中的形形色色文件，在練 習當中，會請參與者閱讀資料內容，並決定 該如何回應，回應的方法包括指派職務、排 定會議行程、撰寫回函，或者是完成一張被 忽略掉的備忘錄！角色扮演（
10、role play）是指參與者扮演經 理人或是其他員工的角色。,24,第9章員工能力發展,表9-4評價中心各練習項目所衡量之技能,25,第9章員工能力發展,基準基準（benchmark）是用來衡量作為一位成 功的經理人，所應具備的重要因素之研究工 具。基準中所衡量的項目，都是根據高階經理人 從他們的職業生涯中發生的重要事件裡所學 到的經驗。這些項目包括衡量經理人處理部 屬問題的技能、獲取資源以及創造具生產力 的工作氣氛的技能。,26,表9-5與成功管理相關的技能,27,第9章員工能力發展,績效評估與360度回饋系統績效評估（performance appraisal）是 衡量員工表現的過程，衡
11、量績效有幾個不 同的方法，這些方法包括將員工分等級、對其工作行為作評等、依員工具備使工作 順利的特質（領導）作評等，以及直接衡 量工作績效（如生產力）等。,28,第9章員工能力發展,圖9-2360度回饋系統,29,第9章員工能力發展,表9-6360度回饋工具之構面與項目,30,第9章員工能力發展,表9-7回饋會議的活動,31,第9章員工能力發展,360度回饋的好處有：蒐集到多方面的經理人績 效；讓經理人可以把自己的評估和他人的看法 一同拿來作比較；員工與其內外部的顧客作正 式的溝通。360度回饋系統的潛在限制有：考評者完成評估 所需的時間、經理人必須找出提供負面資訊的 考評者給予懲處、需要一位
12、講師來協助解釋考 評的結果，以及公司無法提供經理人展現其所 收到的回饋進而採取行動的方法（如能力發展 規劃、與考評者會面、修習相關課程）。,32,第9章員工能力發展,這個系統必須要能夠有效引導管理發展，其 中必須考量的重要議題包括：由誰擔任評定者？你將如何保護考評者的隱私權？你如何確保即將擔任考評者的員工，皆 能全力參與並完成回覆？其回饋報告將涵蓋哪些內容？你如何確保經理人將接收回饋且確實依 其行事？,33,第9章員工能力發展,工作經驗 工作經驗大多數的員工能力發展都是經由工 作經驗產生，工作經驗（job experience）是指員工在工作上所面對的人際關係、問題、需要、職務以及其他種種有關
13、工作方面的 特性。我們經由工作經驗所知道的能力發展，絕大 多數來自於創造力領導中心主導 的一系列研究。,34,第9章員工能力發展,表9-8工作需要與員工自工作需要所學習到的課程,35,第9章員工能力發展,表9-8 工作需要與員工自工作需要所學習到的課程(續),36,第9章員工能力發展,圖9-3 如何將工作經驗運用於員工的能力發展,37,第9章員工能力發展,擴大目前的工作內容工作擴大化（Job enlargement）是指在 員工目前的工作上，再增添新的挑戰或者 是賦予新的責任。其作法有：指派特別的專案、在工作團隊 裡做角色的變換、研究新的方法以服務客 戶、顧客等。,38,第9章員工能力發展,工
14、作輪調工作輪調（job rotation）是指提供員工組 織內部不同功能領域的一系列工作派任，或 者是讓員工在單一功能領域或部門內作工作 的調動。工作輪調可以讓員工了解公司的整體目標、增加他們對公司不同功能部門的了解程度、發展與他人的溝通網，並改善他們問題解決 與決策制訂等技能。,39,第9章員工能力發展,表9-9有效工作輪調系統的特性,40,第9章員工能力發展,調任，升遷與向下移動調任（transfer），乃是指派任員工到公司 不同部門，擔任不同的職務指派。調任者的 工作責任或者是福利並不一定會增加，他們 有可能是平行移動(類似工作責任的移動)。升遷（promotions）是員工晉升到比先前
15、的 工作挑戰性更大、責任更重，以及權限更多 的職位，升遷通常亦會使薪資增加。,41,第9章員工能力發展,為使員工相信調任、升遷與向下移動是其能 力發展機會，公司可以提供：與新工作和地點有關的內容、挑戰與潛在 利益等資訊。一旦作成調任決定後，即派遣員工先行了 解新的工作地點；提供他們有關該社區與 其他的就業機會等資訊。提供員工明確的績效目標與早期回饋。,42,第9章員工能力發展,新工作地點的負責人將協助他們適應新社區 與工作環境。提供員工此工作機會將會對其所得、稅賦、貨款費用與其他費用造成影響的資訊。在銷售、購買以及（或）承租住所等方面的 補貼與協助。針對新工作地點與工作內容 所作的職前訓練。,
16、43,第9章員工能力發展,保證新的工作機會有助於員工的事業生涯 計畫。提供尚須撫養的家庭成員各方面的協助：包括學校的安排，托兒所、老人安養中心 的選擇。協助配偶了解自身的技能以及這些技能在 新環境的就業情況；協助配偶尋找就業機 會。,44,第9章員工能力發展,人際關係導師制（mentoring）導師是一位富於經驗、具生產力的資深員 工，他可以協助經驗不足的員工（下屬）發展其能力。大多數的導師關係皆以較非正式的方式發 展，讓導師與其部屬能共享 相同的興趣或是價值。,45,第9章員工能力發展,發展成功的導師計畫雖說許多導師關係皆以非正式的方式發展，正式導師計畫的主要優點是無論員工的 性別或是種族為
17、何，所有的員工都可以得 到導師的協助。另一個優點則是參與導師關係的員工都會 知道他們身負何種期望。,46,第9章員工能力發展,表9-10成功的正式導師計畫所需具備的特性,47,第9章員工能力發展,導師制關係的利益事業生涯支援（career support）包括教導、保護、贊助，以及提供員工具挑戰性的任務和 表現的機會。心理社會支援（psychosical support）則是 導師把自己當作是員工的朋友或者是角色的示 範，提供部屬正面的關懷與接納，讓自己成為 部屬可以傾吐內心焦慮與恐懼的對象。,48,第9章員工能力發展,導師計畫的目的運用導師計畫可以提升新進員工社會化的程度，並增加他們將技能從
18、訓練轉移到工作場所的 可能性。因為欠缺潛在導師、沒有正式的獎勵制度支持 導師制、認定在正式計畫裡發展出來的導師制 關係品質比非正式的導師制關係差等因素，有 一些公司開始採行群體 導師制計畫。,49,第9章員工能力發展,教導關係指導者可扮演的角色有三：第一，與員工進行一對一的教導（如給予回 饋）；第二，協助員工自己學習，這包括可以幫助他 們找到能協助他們、教導他們如何取得 回饋的專家；第三，教導可能涉及資源的提供，像是，如果 沒有指導者協助的話，員工可能無法獲 得導師的協助、課程的學習或是工作經 驗的累積。,50,第9章員工能力發展,訓練計畫必須著重於四個會讓經理人在提供 教導時產生遲疑的議題上
19、。第一，由於經理人想要避開衝突對立，即使 是和一位能力足堪勝任的員工一同共 事，他們仍會對討論績效方面的議題 感到遲疑，尤其是當經理人的專業知 能較員工差時，情況更是明顯。,51,第9章員工能力發展,第二，經理人對績效問題方面的了解能力，比 幫助員工解決這些問題的能力更強。第三，經理人可能覺得員工會把教導解釋為批 評。第四，當公司縮小編制、員工人數較少時，經 理人可能會覺得沒有足夠的時間再去教 導員工。,52,第9章員工能力發展,能力發展規劃過程能力發展規劃過程（development planning process）包括 了解能力發展的需求、選擇能力發展的目 標、了解員工和公司為達成目標所必須採 取的行動、確定如何衡量邁向目標應有的 進步，並建立能力 發展時間表。,53,第9章員工能力發展,表9-11能力發展規劃過程的步驟與責任,
