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1、理解供应链,1,学习目标,论述供应链的目标，并解释供应链决策对公司成功的影响。识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶段的意义。描述供应链的循环观点和推/拉观点。明晰公司中供应链的主要流程。,什么是供应链？,直接或者间接地履行顾客需求的各方包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客在公司内部，供应链包括接受并满足顾客需求的全部功能（产品开发、营销、运营、销售、财务、客户服务）,什么是供应链?,顾客是供应链中不可分割的一部分描述产品从供应商到制造商、分销商，再到零售商直至顾客这一链条移动过程，包含信息流、资金流和物流的传递过程也许用“供应网络”或者“供应网站”会更加准确典型的供应链阶段:
2、顾客、零售商、分销商、制造商、供应商一个供应链不一定包含所以环节（例如：DELL没有零售商和分销商）,什么是供应链?,图 1-1,木料 公司,造纸厂,Pactiv公司,顾客,沃尔玛,沃尔玛或第三方分销中心,宝洁或其他制造商,塑料生产者,化学品制造商,供应链中的环节,图 1-2,供应商,供应商,供应商,制造商,制造商,制造商,经销商,经销商,经销商,零售商,零售商,零售商,顾客,顾客,顾客,供应链的目标,供应链整体价值最大化,供应链盈余=顾客价值 供应链成本,供应链的目标,例子：一个顾客花$60（收入）从百思买公司(Best Buy)购买一台无限路由器供应链成本（信息传递，库存，运输，组件等）顾
3、客支付的60美元与生产并分销路由器产生的成本之间的差额形成了供应链盈利或者剩余供应链盈利或者剩余是供应链所有环节共享的总利润供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量,供应链的目标,收入的唯一来源是顾客成本的来源包括供应链各环节间的信息流、资金流和物流有效的供应链管理是对供应链个环节之间“流”的管理并最大化供应链总盈余,供应链决策的重要性,沃尔玛,从1980年的10亿美元销售收入到2010年的4080亿美元销售收入日本 7-11,销售额从1974年10亿日元跃至2009年的3万亿日元Webvan公司维系两年后破产博德斯,销售额从2004年40亿美元跌至2009年的28亿美元戴尔
4、,2006年的销售总额为560亿美元,采用新的供应链策略,供应链的决策阶段,供应链战略或设计构建未来几年的供应链供应链计划考虑期限是一个季度到一年供应链运作日或周的运作决策,供应链战略或设计,决定供应链的结构及各环节执行什么功能战略性的供应链决策选址和设备生产能力产品在不同的地点生产或储存运输方式信息系统供应链设计必须支持战略目标供应链设计决策是长期的且短期的改变会非常昂贵，所以必须考虑市场的不确定性,供应链计划,界定一系列管理短期运营的运营政策在战略阶段给定的供应链配置内始于对下一年不同市场需求的预测上,供应链计划,计划决策:哪些市场由哪里供应计划的库存水平转包生产库存政策市场推广的时间安排
5、和规模一定要考虑决策期间需求的不确定性、汇率和竞争,供应链运作,时间范围是周或日根据个体的客户订单做出决策供应链配置是固定的且计划政策已经做出目标是将供应链计划尽可能有效的落实分配库存或安排生产，设置订单履行时间，生产仓库提货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡车的交货时间表，发出补货订单不确定性较低(短时间范围),供应链的流程观点,循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链分为两张类型。拉动流程是由顾客订单驱动的，推动流程是由预计的顾客订单驱动的,供应链流程的循环观点,图 1-3,顾客订单循环,
6、补货循环,制造循环,采购循环,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,供应链流程的循环观点,图 1-4,供方阶段 推销产品,供方阶段 提供货品,买方向供方或第三方返还的逆向物流,买方阶段 接收供货,买方阶段 发出订单,供方阶段 接收订单,供应链流程的推/拉观点,图 1-5,供应链流程的推/拉观点,根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所以流程可以分为两种类型拉：订单执行依据顾客订货（反应流程）推：订单执行依据对顾客订货的预测（投机流程）推/拉界限将推动流程和拉动流程分开,供应链流程的推/拉观点,在考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉观点是非常有用的用更全球化的观点来考虑与顾客需求有关的供应链流程
7、将推/拉和周期的观点结合里昂比恩公司戴尔公司推动流程和拉动流程的相对比例会影响供应链的绩效,里昂比恩公司的供应链推/拉流程,图 1-6,Push/Pull View Dell,图1-7,供应链的宏观流程,按照两种流程观点，可以将供应链流程划分为如下三个宏观流程客户关系管理(CRM)内部供应链管理(ISCM)供应商关系管理(SRM)这三个宏观流程的整合对于供应链管理的效率和成功至关重要,供应链的宏观流程,图 1-8,供应链举例,捷威公司（Gateway）与苹果公司(apple)飒拉公司(Zara)固安捷公司和McMaster-Carr公司丰田（Toyota）亚马逊（Amazon）,捷威公司与苹果
8、公司,为什么捷威公司不在零售店内存储成品库存？为什么苹果公司在零售店内存储成品库存？一个公司应该在其零售店投资以存放成品库存吗？什么样的产品特征最适用于成品存储？什么样的成品最适用于按订单生产？产品多样性如何影响零售店必备的库存水平？无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？导致苹果公司成功和捷威公司失败的因素分别是什么？,飒拉公司(Zara),飒拉公司在竞争中通过快速反应的供应链获得了哪些好处？为什么 Indiex集团既选择内部生产又选择外包生产？为什么Indiex集团即使在亚洲生产费用更加便宜还有在欧洲保持一定的生产能力？为什么飒拉公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产需求
9、可预测的产品？与不那么频繁的补货相比，一周给零售店补货多次使飒拉公司获得了什么优势？补货的频率如何影响分销系统的设计？你认为飒拉公司具有很高响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售？,固安捷公司和McMaster-Carr公司,需要建立多少个分销中心？这个分销中心应该位于何处？应如何管理分销中心的商品？是否所以的分销中心都应该备齐全部商品？什么样的商品应该拥有库存？什么样的商品应由供应商直接提供给顾客？固安捷公司的零售店应该备有什么商品？在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场？如果一个分销中心不能履行一个订单，应采取什么措施？是否应该有专用的后备货场？这些后备货场应如何选择？在众多
10、货场中应该如何管理库存补货？在现有业务下如何处理网上订货？网络业务与现有业务整合在一起比较好，还是建立一个不同的分销渠道比较好？履行订货和库存补货应采取什么样的运输模式？,丰田,工厂应设在什么地方，应具有什么程度的柔性？每个工厂的生产能力是多少？每个工厂应该满足整个市场的需求，还是只满足特定相关市场的需求？工厂应该如何分配市场？应隔多长时间调整分配？分销系统应具备何种柔性？柔性投资应如何估价？要使产品设计和柔性相配合，应采取什么行动？,亚马逊公司,为什么伴随着亚马逊的成长，公司建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪比较合适？与传统书店相比，网络售书提供了什么优势，又具有什么劣势？亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有库存？建立在线渠道可以为传统商业者带来哪些好处？他们应该如何利用这两个渠道以获取最大利益？网上购买鞋子和尿布与零售店相比，其优劣势分别是什么？电子商务渠道为哪些商品带来了很大的优势？这些产品具备什么特定？,学习目标小结,论述供应链的目标，并解释供应链决策对公司成功的影响。识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶段的意义。描述供应链的循环观点和推/拉观点。明晰公司中供应链的主要流程。,
