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1、1,管理者 的角色定位,成都纳实管理咨询公司,2004-9-18,解放老板,2,企业为什么 倒闭？,3,61290家倒闭企业的寿命分布（%）,4,企 业 倒 闭 的 原 因,5,管理者为什么 英年早逝？,6,每天的生活像打仗 首创集团总经理刘晓光的一天,7,开不完的会：该开的没开做不完的事：该做的没做说不完的话：该说的没说认不完的人：该认的没认,每周有21.7小时 用于开会谈判每周有17.2小时 用于交际应酬每周有17.1小时 用于商务旅行,“眼睛一睁，忙到熄灯”管理者的真实写照,8,90.6%的管理者处于“过劳”、“赌命”状态,每周工作时间：65小时每天睡眠时间：6.5小时18.3%的管理者
2、一周7天都处于工作状态1/3的管理者每天工作时间超过12小时,9,“过劳”、“赌命”的后果,“君忙臣闲，国必乱”；自己英年早逝后继无人,10,“过劳”、“赌命”的原因,缺乏角色意识角色错位角色冲突制度习惯,11,角色回归 管理者的角色定位,12,企业发展金字塔与角色定位,管理公司文化,开发管理系统,开发运营系统,获 取 资 源,开发产品或者服务,识 别 并 界 定 市 场,企业基础:定义经营领域,13,管理学大师对管理者的角色定位,德鲁克：管理者=指挥家+作曲家彼得圣吉：管理者=设计师+仆人+教师明茨伯格：管理者=人际关系角色+信息传 递角色+决策制订角色,14,管理者 领导者寻求稳定 探讨革
3、新 循规蹈矩 独辟新径维持原状 提高发展注重制度与结构 注重人力资源依赖控制 唤起信任目光短浅 目光远大问怎样及何时 问什么和为什么着眼于盈亏 着眼于远大前程把事情做对 作正确的事情,约翰科特对企业管理者与领导者的描述,15,角色一:设计师,管理者 应该扮演什么角色？,角色二:教练,角色三:推进者,角色四:文化缔造者,16,如何进行角色定位,静态定位:管理层次与角色,17,角色定位,动态定位:企业生命周期与角色,青春期,18,企业生命周期的阶段特征及管理要点,19,忙碌不堪的婴儿期,主要危机创业者不能取得支持,包含股东、银行、家人或供应商。在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺。长期缺乏流动资金，
4、导致夭折或长不大。缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。,20,管理重点：坚定的意志与取得必要的支持。注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。,21,信心十足的学步期,主要危机未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。未能建立功
5、能团队企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。过早分权快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。,22,管理重点审慎评估各项投资。在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。建立强而有力的功能团队。管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。考核要配合公司的发展重点。,23,矛盾冲突的青春期,主要危机创业者与
6、管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。,24,管理重点创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。调和旧人与新人的关系，并促成团结。建立规范化管理的过程需要花
7、费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。考核制度要逐渐严密。,25,成熟稳键的盛年期,主要危机缺乏具有综合管理能力的高级人才。过于自傲自满，欠缺危机意识。领导班子过早退休，传承失败。,26,管理重点建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向
8、协调与联系的能力。,27,持续发展或衰老的稳定期,主要危机注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。,28,管理重点激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。,29,角色定位,30,31,员工成熟度 与 管理者的角色定位,32,高 关
9、心 人 低 低 关心任务 高 高 下属成熟度 低,33,管理者的三重境界,亲历亲为有所为，有所不为无为而治,34,管理者的角色转换,35,管理者角色的转换：第一级 能力强的个人 透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献。第二级 合作的团队成员 在团队的环境中，有效地与其他成员共事，帮助达成团队目标。,36,第三级 能干的管理者 运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标第四级 有效的领导者 发动企业投入追求一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。第五级 最佳的领导者 藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合，建立持久的成功企业。,37,角色转换的关键,主观因
10、素客观因素,38,管理者的素质,39,柳传志的两因素论-事业心-学习能力,40,艾丰的“三然”论做事毅然 成事自然 看事超然,41,战略思维技能人际关系技能业务技能,卡茨的三大技能论,42,韦尔奇的“四E”论活力（Energy）：个人精力充沛，有冲劲感染力（Energizer）：调动和鼓舞他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至锋力（Edge）：敏锐、竞争意识强、对速度有与生俱来的追求执行力（Execution）：行动能力、实施能力，以及达成目标的能力,43,温世仁的“五性”论德性：人品、心胸、境界、事业心、责任感、使命感、价值观；心性：心理健康、人格完整、心态平和、能正确处理客我关
11、系；理性：注重科学、有战略头脑、能客观全面分析问题、大处着眼、小处入手；悟性：敏锐的感受力和洞察力，能见常人未所见；韧性：执著、有毅力、在别人放弃时自己能坚持到底。,44,2001世界经济论坛“六C”论好奇心（Curiosity）：对一切都感到新奇，具有反复欣赏的能力，善于不断提出新的课题；创造力（Creativity）：善于不断突破现有观念的束缚；关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪；沟通（Communication）：真诚面对，勤于沟通，愿意首先公开自己的观点；勇敢（Courage）：有敢于向风险挑战的行动，同时敢于承认自己的失误，并承担责任，迅速纠正；构建（Construction）：不但要善于“破坏”，而且还要善于“重建。,45,思维决策能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人理解的能力解决问题的能力培养下级的能力调动积极性的能力,美国总经理俱乐部的“十大能力“论,
