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1、1,系统性紧张感,现场（职场）管理,张雅辉,2010/5/14,2,系统性紧张感现场（职场）管理,。负面。正面管理思维。什么是系统性的紧张感，为何要紧张感。经营模式的选择，大批量或小批量精益。管理、监督者的职责与须知。管理、监督者的业务,3,负面思维的经营模式,负面思维:违背人性与自然法则靠大量来降成本与获利人要个性化靠奖惩来拉动人的积极性假设人不主动靠不断检查来降低不良假设人不会做好不断召聘新人假设人随时会离开,4,负面思维下的经营与管理,以防堵政策做为经营管理制度的设计基础不是去设计一个:一开始就做好的制度没有做到质量内建与效率内建的系统流程没有以人为本.尊重人性上来实施管理因此,造成经营
2、上的偏差(违反人性与自然法则)以致于始终无法有效改善现状问题不断重复再现,5,经营偏差以致缺乏紧张感,假设人会做不好因此,设计很多的检查与检验来防堵这些工作是没有产值与不具太多附加值假设人会离开就设计很复杂的KPI与绩效考核.奖惩办法但,最后离职率始终居高不下若改采正面思维:一开始就做好就是要工作质量与效率内建也就是:建立系统性紧张感,6,缺乏紧张感的诸多作为,提早做大批量做拥有库存:先放一些允许不良用太多人:担心离开担心做不了,6.绩效不好也无所谓:个人没有荣誉感7.没有质量与效率内建8.不知道浪费在那里9.要求很长的L/T:缺乏弹性10.没有三现原则:只在办公室只分析数据,7,什么是系统性
3、紧张感?,系统性紧张感:就是要让异常与浪费显在化让人发挥智慧与积极主动以人为本.尊重人性公司获利,拥有生命活力流程作业间的无缝连接且能快速反应过程中没有浪费存在这就是:系统性紧张感,8,为何要有紧张感?,拉动人的积极性一开始就做好减少浪费,降低成本,增加获利让人员能力提升让懒散的人,绩效不好的人赶上或离开让整体人员优质化塑造好的工作环境与文化氛围:让人乐干减少好的人员流失:增加工作意义,9,如何建立紧张感?,合理化改善为第一步:稳定化整流化最适化不断的降低批量来拉动简单化设计为必要手段:减少经营复杂度为优先建立标准化的操作系统才能简单化紧张感建立是逐渐提升与持续改善必备:以一个流,少人化的要求
4、来达成平准化是努力目标,10,2S三定,VSM,多能工,IE,SMED,看板管理,Lean的推动,11,经营模式的选择,不同的思维,造成不同的经营模式的建立过去的大批量经营模式已经不适用现在但,我们仍以此模式来做经营与管理大批量经营模式的余毒,不易去除唯有靠外力与坚持,才能真正转变思维改变之外勤练内功,是必要方法没有建立系统性紧张感则成本高.浪费多任何的改善措施都无法真正解决问题造成绩效起伏,12,大批量的缺点,过多的库存:WIP多,没卖出风险,资金积压变更的风险:呆滞.修改.报废资源使用不平衡:等待,弹性小对上游的不稳定需求:整体系统能力人员的培训熟练度不足:久久做一次整体产出率下降:C/T
5、变长(力托法则)不符合市场需求:少量多样短交期欠缺紧张感:因松懈而能力降低,13,大规模生产的迷思,大规模生产模式的诞生:是在追求规模与效率诞生的背景是:工业革命后,机器替代人力大量生产希望减低成本,但是要靠大规模效应来能达到(经验曲线)因此,为达到此规模就必须投入很多两相权衡,大量生产不会带来好处大量生产所采用的组织体制,不利于企业对市场的适应和职工的积极性.智慧与创造力的发挥(FORD:我只雇用你的双手),14,推动LEAN的目的,满足客户需求,取得竞争力与获取利润企业的生命力创造:活力,学习力与自我优化能力人才的养成:造人持续推动,可以创建一个具有生命力的企业,15,精益的本质,面对多样
6、化与多变的环境:即空的世界无常与多变是常态:重新洗牌应该把适应变化当成必备能力LEAN就是在培养这种能力在顺应这种改变这就是经营的本质:追求合理利润,但更追求永续的生命力,16,造车前先造人,TOYOTA在26国有63个厂其品质评比,以那个厂为最优?日本,美国,中国,台湾,韩国土耳其,巴西,泰国,意大利,德国为什么他们会连续三年零缺点?这里体现了造车前先造人的必要性以及创建一个企业文化的用心,17,TOYOTA土耳其厂的故事,1992开始合资设厂1994土耳其老板被暗杀1996进入欧盟:0关税冲击大1999大地震:员工无家可归公司建厂时,多打7000支地桩2000石油危机与通膨2001关厂停产
7、半年,濒临破产2002小林社长借款:做员工培训2003-05连续三年取得零缺点;并转亏为盈,造车前先造人,中小企业面对各种环境变动,应急文化,好的应急文化:应变力,随意性,系统结构,18,应对变动的能力：,稳定化,物与情报的掌握,拉动化,柔性化,19,定点、定量、定容没有做好,问题及异常没有显在化,生产没有节奏、没有情报,缺乏应变能力根源于5S被误解,造成随意性与应急文化,人,事物,情报,改善的基础:5S的推动,20,21,应对变动的能力：优先学习问题解决能力,停下来 问题的收集(如何收集日报表),QCC手法(4表：推移图、查检表、柏拉图、层别法),问题分析手法：特性要因图、系统图、WHY_W
8、HY分析法,问题对策提升：8D手法(8步骤),应对变动的能力：让系统稳定,2S、3定,做、搬分离,消除：不合理、浪费、不均一,22,应对变动的能力：整流以产生拉动,换线分析,瓶颈分析,流程分析,拉动化应对变动能力,23,柔性化能力的建立,柔性化能力的内容过程的柔性化产量的柔性化物与情报的柔性化计划的柔性化人员的柔性化产品的柔性化设备的柔性化,柔性化能力：导入顺序,过程：制程(含治具、夹具)+产品(PQ),人员：做、搬分离，多能工,物与情报、产量,设备,产品模块,25,建立柔性化系统:以塑造应变力,27,管理、监督者的职责,造物前先造人,教育,会塑造,现场紧张感,28,I.管理、监督者的职责与须
9、知,1.应确保质量、量、成本、时机（交货）与安全。2.为此，应确实制订现场的标准，若有与标准不符的现象则视为异常进行管理。在现场则布置目视管理的工具，并监督部属严格遵守各项规定。3.应经常巡视现场、做指导及管理部属。而在处理问题时、应以前后工程的大视野做整体判断。4.应让全体部属贯彻后工程就是顾客的意识。5.应彻底教养部属、赏罚要分明、努力创造紧张而有纪律的职场。,(如何做现场的领导者）,29,6.磨练自己对部属及周遭的关注、及改革职场的心 态与能 改 善 事 物的技 能、并以继续就是力量成为每天的习惯，以锻练部属的工作意愿。7.应努力让今天比昨天好，明天会比今天好。,严格制定各项规定、让部属
10、严格遵守规定、并严格确认其遵守状况、才能不断往好的方向改善。,基 本,(如何做现场的领导者）,30,管理的循环,股 长,班 长,作业者,制定标准,监督遵守标准,遵守标准,改订标准,接到通知后立即采取揩施,不能遵守时 呼叫监督者,再发防止,(如何做现场的领导者）,31,1.总括：方针管理-承接上级方针贯彻 自己职场的目标管理,A.制定职场有关生产的，包含前后工程之生产系统设计图（物与情报流程图）、描绘现状实态与该有的状态。设定到达该有状态所需步骤及姿态、决定达成目标的时期以实行改善（需与年度目标整合进行）。B.明白自己职场所需技能、并努力培养及提升这些技能。C.后工程就是顾客、经常要以顾客的立场
11、确认自己职场有何不妥之处。,.管理、监督者的业务,32,2.指导部属：以尊重他人、尊重人性为基本 提升部属的能力,工作的基本：管理、监督者是经过部属取得成果的。教导方法的基本：如果被教导者没有学会、即是教导者没有教好。管理、监督者应了解这些基本、除努力提升个人的潜力外、并吸取以下知识：TRI（如何用人）、TWI（工作教导方法）OJT(在职培训)、OFFJT(不在岗位培训)、SQC(STANDARD(标准)QC)、TPS、TPM。,33,A.培育多能工：自己职场的人才图及必需的技能要明确、并有计划的培育多能工。,例：第一步：每周重组一次作业范围、让作业者能以熟练的操作担任各种作业。第二步：交换刀
12、具和换模作业能依照标准快速完成。第三步：保全：会作设备故障的诊断及修理。第四步：工务：从零件的进料到出货准备都会。体验从班长晋升到组长、到主任时所需能力。B.培养改善的能力及技能（学会PM、做过TPS）。,34,3.管理方法：实施标准化、让偏离标准的异常显在化；并经整备目视管理工具、矫正处置之。,人：经整理标准作业票达到改善成本、提高效率的目的。,A.整备标准作业3点套并追求T.T生产。B.制作能对应量变动的复数标准作业组合票、来追求 1个人工及 建构少人化生产线。此外为了作业者能充分发挥能力、组合票不可有人等机械项目。C.可使用标准作业票听取作业者的心声、而努力与作业者沟通。,35,A.广告
13、牌：定期调整发行张数、整理店铺地址位置、让部属彻底遵守B.标准手持：标明工程中的标准手持数、并彻底遵守之。C.在制品数：表示在制品数并遵守之。D.店铺库存：标明库存量，规定高度以免超收、并让部属彻底遵守若有标准手持外的库存、或店铺以外有库存时；要5问为什么来找真因。,物：让部属遵守有关物品的规定（标准手持、库存）以实现JIT(及时化）。,至于紧急或对应质量异常的库存、可视为标准库 存、但应以颜色区别置于店铺、待改善后取消之。,36,品质：关于人、设备：要贯彻有人字旁的自働化思维；以谋求在工程内就做好质量。,人：a)整备需作质量点检处所的作业标准类。QC工程表、作业要领书、标准作业票(质量表示与
14、遵守)。b)质量保证道具的整备与遵守。为此、领导者应努力让作业者看到自己如何严格遵守质量点检的规定。,QC20道具,37,建立正常与异常可目视分辨的生产线建构指南（置场的明示及运用规则的彻底）,破坏试验物履历箱（蓝色）线内、外量规置场（橘色）保留物管理台（蓝色）刀具、电极、工具交换台（蓝色）刀具、电极、工具交换月历（蓝色）初物滑槽（蓝色）不良品剔出滑槽（红色）不良品处理台（箱）加工不良（红色）材料不良（黄色）修正品（绿色）异常处理七个道具台（蓝色）不良品展示台（红色）自主保全月历管理图,38,B.设备：防呆装置场所的明示及装置的维持管理之彻底。将会扰乱作业节奏（标准作业）的暂停（频停）降至0。
15、C.物：先进先出是基本中的基本、不能因没有场地而放弃。设定及遵守不良品、修正品发生时之处理规则。修正品发生很多时、不应按批量处理、而应该在正规工程间一个个处理。即在正式工程旁设置滑槽（至多五个）、处理完后灯号亮起投入一般品中。此乃暂定措施、正规之道展开不发生修正品的改善活动。,D.方法：无工程能力的生产线以全数保证为原则、其特性应让全体作业员注意、彻底点检。卡片式：保证特性有多项、而工程不稳定时、将其项目记入管理监督者的日常行动卡片中。每次提出2项卡片记载之特性、在作业循环中量测。经数次作业循环后、即可将全项目点检之。,建立正常与异常可目视分辨的生产线建构指南（置场的明示及运用规则的彻底）,3
16、9,设备：利用目视管理的道具、防止设备故障、质量不良的再发防止、并以缩短换模时间等提升产量,A.明示灯：机能区分及其表示之有效利用（异常处、运搬指示、呼叫监督者）。B.生产管理板：记入单位时间内的产量及未达成原因、领导者需采取改善对策，否则作业者会认为这个领导者是不可靠的、就连生产管理板也不记了。C.设备能力：瓶颈工程之表示。D.故障及不良之再发防止：实施日常应点检处之表示；MTBQF式保全。E.换模时间的短缩：整备换模标准及改善的实施。生产管理板、稼动计、暂停(小停)观测机等之有效活用需彻底遵守。,40,A.活用TPM及浪费分析手法让总浪费显在化。从标准浪费向理论浪费改善、更扩大向理想浪费靠
17、近。B.公司内同制品、同工程的不良特性别、故障特性别等、用一个工程当的作业时间之数据加以比较。最好者作标竿。要接近此值有那些问题要显在化。C.与竞争对手比较：成本、质量、被削性等的比较与课题的显在化(为了打赢、有那些课题？）D.为了实现生产系统设计图该有的姿态、还有那些课题？要列出来。E.直行率100%、可动率100%、不良0、故障0、暂停（小停）0、运搬0、库存0、工伤0；等为目标时、各项目有那些问题？将其要因抽出、找出缺点、挂上标签让问题显在化。,4.发现问题的方法,41,A.彻底理解原理、原则后、活用TPM,TQM,(SQC,QC等七个道具)TPS等手法。B.向标竿(Bench Mark)挑战。C.展开贴卷标与取下卷标的作战。D.整备改善道具与磨练技能。E.提升改善能力（参照改善员能力图）。F.重拙速轻巧迟、先做做看再思考并磨练到巧速。G.不要用计算机数据看现场、现场现物现认(Go and See）较好。H.经常考虑此后该怎么做？能将自己改善的东西再改善者、才是真正的行家（大野耐一）。,5.改善,42,诸位公司优秀的领导者！请执行标准化、推动改善、做到既使你不在在线、生产线也会正常运作、敢说自己是多余的人之领导者。,希望大家成为面相好、声音大、技能强的领导者,43,报告完毕感谢您!,
