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1、素质模型介绍,Hay（合益）集团,知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色:个人呈现给社会的形象,自我形象:个人对自己的形象定位,个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法,素质是那些可以达成高绩效的知识、技能、价值观、自我形象、个性及动机等的组合,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素,人的行为由素质所决定，因此集团需要明确面向未来的地产开发业务管理者素质,素质的定义示例,社会角色与价值观自我形象特质动机,技能知识,客户服务员A,
2、客户服务员 B,大学毕业5年工作经验,大学毕业5年工作经验,专家我很聪明内向个人成就,素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点素质是可以从行为上体现的拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更出色,服务提供者帮助他人外向影响他人生活,示例,20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；他所建立的公司后来并入Hay集团。1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转
3、而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。,David McClelland博士及他创立的素质理论,Dr.David C.McClelland,Dr.McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO)FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考
4、试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识。然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作,素质的缘起 FSIO的甄选故事（1/3）,素质的缘起 FSIO的甄选故事（2/3）,接到任务后，McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准最后，McCle
5、lland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力,素质的缘起 FSIO的甄选故事（3/3）,这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要
6、依据,Daniel Goleman博士及他创建的情商素质,Dr.Daniel Goleman,Dr.Daniel Goleman是情商的创始人，现任世界情商联合会主席。长期以Hay的素质数据库为基础，提炼出18个核心情商素质，被企业广泛接受。,什么是素质模型,素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现对素质模型的需求战略转型中，需要重新界定素质针对特定的组织中不同的岗位族群建立素质模型建立领导力素质模型其他,例：某银行的管理后备人才素质模型,例：IBM的领导力素质模型,素质在整合的人力资源体系中的位置,使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能
7、力,工作文化,岗位分析 岗位描述 职责明确,管理职责的 相互关系,岗位评估,后备干部培养计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬政策和体系,领导力发展,业务流程和组织架构,企业对素质投资的回报,资料来源：Hay/McBer数据库研究案例,目前胜任组,起码的素质要求,做明星的素质要求,潜在的改进目标(甚至明星也欠缺),未来发展的战略要求(根据Hay/McBer素质数据库),建立素质模型的原理,“胜任组”、“明星组”与未来战略的比较,目前明星组,领导力模型建模总体思路和流程,战略推导,素质测评,行为研究,加法：信息和数据收集,减法：穷尽的信息和数据范围内分析、归纳和总结，形成
8、9条素质,建立模型，进行分组、层级行为描述，故事匹配,论证，针对模型开发评估问卷开发和应用,加法：参考Hay集团素质数据库，素质对标，加入2条素质,与业务发展相关的素质(Business Achievement),优秀的集团业务管理者具备以下与业务发展相关的素质：准确把握并坚持市场、公司战略、业务发展的大方向；在市场竞争中勇为人先，不断订立更高的绩效目标，竭尽全力快速创造业务成果；善于建立、发展与利益相关者的关系；发现和使用各种方法、工具和人际关系以促进业务开展；坚韧不挠地推动创新以提升开发效率和满足客户需求,1.把握方向(Do the Right Thing),衡量纬度：对于公司方向性要求的
9、理解和把握；行动上对方向和商业逻辑的坚持程度；思维上的系统性,领导力素质模型未来可逐步应用于人力资源管理各领域,素质模型,后备干部培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬 体系,培训与发展,绩效 管理,招聘与选拔：每一个素质都有可操作，可测量的行为表现。在对管理者招聘和选拨的时候，面试者可以有意识地通过行为事件问题理解候选者的素质培训与发展：人力资源部培训中心或者企业大学可以根据领导力素质模型内容和管理者领导力素质评估结果设计更具有针对性的培训和发展课程或者项目绩效管理：绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力。180度或者360度的领导力素
10、质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来职业发展规划/后备干部的培养：借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些素质来发展自己，而做为领导者，通过素质来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一,岗位任职者：杨明 所在岗位：市场部总经理个人价值观分析：杨总在成就、亲和、影响力三种价值观中较为推崇亲和学习风格分析：杨总的学习风格是思考型的。这反映了他解决问题能力较强，而行动力相对较弱的特点领导风格分析：杨总的管理风格体现了偏向于间接指导方式，而影响力偏弱。这也解释了为什么他在激励和培养下属方面有一定欠缺，而这种风格短时间内较难改变情商素质分析：-组织
11、氛围分析：-岗位要求的领导力素质和360度评价结果：-过往绩效水平：-职业成长经历：-总体培养和发展建议：建议杨总在2008年参加“有效影响”、“管理行动力”、“经理人团队激励”三门课；定期每两个月接受公司指定的内部教练的辅导和反馈；参加2次跨部门的快速反应项目任务；年底述职时需要结合360度反馈结果分析自我提升的进度,从培训和培养出发：为管理者量身定制个人发展计划,行为素质的变化是长期的、渐进的、困难的。但是我们坚信：任何一点的素质提升，都将为集团的组织变革、团队绩效、开发业务管理者个人的职业发展带来真正的收益！,“除非行为发生变化，否则什么都改变不了”-Larry Bossidy,通过案例
12、模拟来更直观地观察和评估素质,角色：项目总经理陈志高、成本部经理谢小红 情景：根据天气预报，7月的昆明将是狂风暴雨，因此会影响到项目A的工期。作为项目总经理，陈志高很是着急，赶忙召集项目人员进行了一个会议，会议上，项目工程经理提出了一个方案，在不影响质量的前提下将后期工程提前。工期提前一定会带来成本的增加，为此，陈总要求项目工程经理与成本部经理谢小明进行交流，测算一下超出成本的部分，测算的结果，超出的部分按照公司决策体系，是在陈总的审批权限内，陈总是可以最终决策的。根据项目管理的要求，陈总又组织了项目人员与谢小明进行针对工期提前的讨论，讨论会上谢小红非常坚持自己的观点，坚决不同意工期提前，认为
13、年初在定A项目成本的时候就已经做出了让步，放宽了要求，现在再提出增加成本，她是坚决不同意了。会后，谢小红认为项目决策不妥当，直接去找她和陈总的直接上司（区域公司总经理）反应这个事情。总经理打电话给陈总，建议他和谢下周一起在他的办公室开个会，交流这个事情，但是希望他们之前能够再做沟通。陈总同意了，约了谢小红在她的办公室再谈一次 要求：在30分钟的会议时间内与谢小红面谈,素质解码法 素质解码是对行为信息和数据进行评级打分的一种技巧，这个技巧是通过辨别、分析 访谈记录中的叙述，参照素质词典，从而分辨并评定被访谈者的素质。素质解码法的特点解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息,素质解码法介绍,素质解码法（成果示例）,
