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1、xxx服装有限公司,绩效考核宣贯资料,三只老鼠-企业的绩效管理,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,企业里很多人也具有老鼠的心态。
2、请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈
3、哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”各位，你们认为有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论吧！,引 子,绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具，显得越来越重要。绩效考核可以强化员工已有的正确行为，有机会揭示出工作中那些低效率行为，同时为员工晋升、薪酬、奖励等提供合理的依据。绩效考核过程是管理者和员工为共同指定的目标而努力、并不断进行目标优化的过程！,案例一：摩托罗拉的绩效定义,绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把
4、工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服；,绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。,定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工
5、作和完成的任务。,定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。,什么是绩效考核？,绩效考核是根据公司核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对公司各管理部门和人员的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。,1、绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映出员工的价值贡献，同时可以作为员工职位晋升与培训方案设计的依据；从而促进公司人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，
6、提高员工工作效率和基本素质，逐步促进顶森公司整体业绩水平的提高。,2、绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策，以提高本部门工作效率。,案例二：,某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。这几年
7、公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到上现在的上百人。随着规模的不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了；员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。,2、绩效考核的用途,了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对企业管理制度的满意度指导企业合理的配置人力资源为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息,3、推行绩效考核的目的,1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。3通过绩效管理提高公司的管理水平、
8、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。,案例三：某同事经历,某同事在上月发工资的时候发现，自己工资比自己预计的少了。可是自己收到德调薪通知单说自己的工资涨了了，可实际还比以前少了，了解之后才知道自己绩效工资只拿到70%，可是自己完全不知道自己为什么只拿70%，原因在何处？自己心里也很是不服气,4、绩效考核的基本原则,公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免
9、主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现的问题或不同意见应在第一时间内进行沟通。,差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考
10、核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。,强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源部与各部门负责人商量后共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。,5、推行背景及基础,绩效考核与薪酬体系运转时间的确定目前具体工作正在进行当中绩效考核和薪酬体系的相互关系员工个人心态的调整,6、端正管理人员的认知与态度,A、警察与教练的区别 B、心理影响导致对考核的抵制C、对责任的逃避D、过程与结果,7、具体要求,A、达成共识 B、反对推卸责任 C、端正态度
11、D、签订责任状,8、重点工作,绩效考核的基本流程,1、行政部部配合各部门设定绩效考核指标,2、各职能部门提供公司规定需要提供的各部门绩效完成数据,3、行政部依据所提供的数据计算各职能部门绩效分数,4、行政部将考核结果下达至各部门并公布,5、受理投诉,6、绩效管理委员会讨论考核结果,7、总经理或授权人裁定最终考核结果,8、绩效面谈,9、公布结果,10、行政部计算考核工资,11、总经理或授权人审批,12、财务兑现,9、各部门绩效管理工作,1、提供数据（切忌恶意中伤、须以客观事实为依据）2、表格的填写方法3、本部门内部考核数据的收集4、本部门内部考核的计算与执行,10、领导角色,各级管理者要作为业绩
12、改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,11、各部门领导的重要工作 绩效面谈,1）绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足；*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2）面谈 中应注意的问题,*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以积
13、极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,3）确定绩效改进目标,包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：*目标要具体，难度要适当；*容易改的先改，容易见效的先改,4）评估绩效指导成效,*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等,最 终 的 结 论,绩效考核的实质就是：业绩不断提升的完整循环体系,设置目标 分解 设定工作指标 跟踪过程 设置新的目标 提升（改善）绩效检查结果,我们期望什么？,*如果员工真正努力工作提高业绩；*如果员工不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工能够对自己的提高负起责任；*如果员工能够了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？,
