《薪酬设计原理》PPT课件.ppt

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1、2023/8/1,1,第九章 薪酬设计原理,一、薪酬设计的目标二、员工激励理论三、激励理论对薪酬设计的启示四、薪酬设计导向与方法五、工作定价案例：“管理的困境”,2023/8/1,2,一、薪酬设计的目标 劳有所获，多劳多得1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才,2023/8/1,3,减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急易引起员工的不满和不公平感。2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要,2023/8/1,4,二、员工激励理论1、激励（Motivation)理论的基础激励的效应

2、,要我做,自动力,我要做,推动,吸引,2023/8/1,5,激励过程基本模式 反馈 反馈,未满足需求(自身/外在),心理或生理反应,寻求满足行为,目标,满足,挫折,积极行为,消极行为,新的需求,2023/8/1,6,激励过程的关键因素动机(心理活动)需求生理或外界刺激行为,2023/8/1,7,激励理论内容型激励理论研究“原因”需求层次理论ERG模型成就激励理论双因素理论过程型激励理论研究作用、影响“过程”期望理论公平理论强化理论目标设置理论综合激励模型,2023/8/1,8,需求层次理论,亚伯拉罕H马斯洛(Abraham H.Maslow)基本假设：已经满足的需求，不再产生激励；大多数人需求

3、结构复杂；无论何时都有许多需求影响行为；一般而言，较低层次需求满足后，较高层次需求才产生足够的动力；较高层次需求的满足途径多于较低层次。,2023/8/1,9,需求层次生理 安全 社交尊重自我实现,自我实现尊重社交安全生理,2023/8/1,10,理论要点：需求可以被认为是个人努力争取实现的愿望；只有低层次需求满足时，高层次需求才能发挥作用；除了自我实现，其他需求都可能满足，而满足后，其重要性下降；在特定的时间内，人们可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并随时间的推移而变化。,2023/8/1,11,ERG理论,克莱顿爱尔顿佛（Clayton Alderfer)对需

4、求层次的重组分析需求层次结构E生存(Existence)R关联(Relatedness)G成长(Growth),2023/8/1,12,内部 外部,自我实现尊重社交安全生理,GRE,2023/8/1,13,主要观点：多种需求并存，不同层次需求并非截然分开，并非较低层次满足后，才会逐级产生较高层次需求；当较高层次需求不能满足时，对较低需求的满足愿望将更加强烈。,2023/8/1,14,需求层次理论的应用满足员工生理要求是最基本的；满足员工心理安全感，提供安全、保障的工作环境，避免过分冒险；当社交需求是主要需求时，要创造和谐的人际关系、创造社交联谊机会；当荣誉感成为主要需求时，应通过一定措施加强鼓

5、励、表彰，提高员工积极性；任何工作都存在创新余地。管理者的职责是激发创新心理和动力。,2023/8/1,15,成就激励理论,大卫麦克利兰（David McCelland)理论概要：人们被要按高标准工作或在竞争中取胜的愿望激励着；几乎每个人都有自己“作出成就的动机”；人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型；员工需要：成就需要、权利需要、归属需要。,2023/8/1,16,成就激励理论的应用对被激励者进行及时反馈，使其了解自己成功之处，强化取得成就的需求；提供获得成就的楷模，刺激其行为和愿望；肯定员工成就，鼓励多出成果；不限制创新，以成就激励努力水平。,2023/8

6、/1,17,个人责任 高成就需要者 反馈 中度风险高尔夫球运动,2023/8/1,18,双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)理论概要：影响员工对其工作感情的存在两种性质不同的因素：激励因素：和工作本身内容有关的内在因素，包括责任、认可、价值、成就等；保健因素：与工作有关的外在因素，如公司政策、技术监督、薪酬、工作条件、人际关系等。,2023/8/1,19,激励因素 保健因素极满意 中 极不满意,成就认可价值晋升成长,公司政策监督工作条件薪酬人际地位,2023/8/1,20,当对工作满意时，员工倾向于归因于工作本身（激励因素）；当感到不满意时，则常抱怨外部因素（

7、保健因素）；导致工作满意因素与导致工作不满意的因素是有区别的（双重连续体的存在）：满意的对立面是没有不满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,2023/8/1,21,传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意,2023/8/1,22,期望理论,维克多弗鲁姆（Victor Vroom)期望理论概要只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动，即有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。,2023/8/1,23,期望理论的公式：M=V*EM激励V效价（对结果的感觉量度）E期

8、望（努力后绩效产生的可能程度）,2023/8/1,24,员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系（A）,绩效奖赏的联系（B）,奖赏个人目标的联系（C）,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,B,C,2023/8/1,25,公平理论,斯达西亚当斯（J.Stecey Adams)公平概要：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较参照类型有三种：a.其他人，在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人b.制度，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的动作b.自我，指自己在工作中付出与所得的比率贡献率公式：Op/Pp=Ox/Px,2

9、023/8/1,26,强化理论,代表人物：斯金纳(B.F Skinner)强化概要：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。强化理论可分为正强化和负强化；正强化，指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；负强化，指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,2023/8/1,27,目标设置理论,爱德温洛克(Edwin Locke)目标设置理论概要挑战性目标具有刺激作用；具体性目标实现具有满足感；反馈。（面向大众化）,2023/8/1,

10、28,综合激励模型,利姆波特(Lyman W Porter)、爱德华 劳勒Edward E Lawler),努力,认识,能力,外在奖酬,内在奖酬,满意度,期望,效价,绩效,公平感,2023/8/1,29,三、激励理论对薪酬设计的启示,外部公平（薪酬水平）,关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？,影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况,2023/8/1,30,内部公平（薪酬结构）,关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？,影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断,2023/8/1,31,个人因素,关键问题：企业如何为员工的特征、技能、贡献定价？,影响因素：工作质量

11、工作数量资历、学历特殊因素,2023/8/1,32,外部公平,合并：薪酬市场线薪酬等级,基本工资,补充基本工资或个人报酬,员工总报酬（不含福利）,内部公平,个人因素,2023/8/1,33,合并：薪酬市场线薪酬等级,基本工资,补充基本工资或个人报酬,员工总报酬（不含福利）,个人因素关键问题：影响因素：企业如何为 工作质量员工的特征 工作数量、技能、贡 资历、学历献定价？特殊因素,内部公平,关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？,影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断,关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？,外部公平,影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况,薪

12、酬设计决策过程,2023/8/1,34,四、薪酬设计导向与方法1、工作导向设计根据各种工作所包含的技能要求、努力程度、岗位职责和工作环境等因素，决定相互间的价值差异。目的：通过对工作进行系统评价，确定工作结构；由工作结构决定薪酬结构实现企业内部公平完成某一工作所需知识、技能越多、报酬越高；从事工作环境越不好，报酬越高；某一工作对组织贡献越大，报酬越高；,2023/8/1,35,工作排列法（岗位等级法）根据工作相对价值或相对贡献进行高低排列。优点：简单易行；对科层制度企业、结构稳定企业、小企业尤为适用。缺点：评价应对企业每个工作都熟悉；只能排列相对顺序，无法回答相对价值差距的大小；主观因素；岗位

13、复杂时、划分偏差大。,2023/8/1,36,工作分类法（岗位分类法）按事先设定标准，将工作进行大类排序。优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技术人员岗位。缺点：分类体系的科学性、公平性；类别多，工作等级区分、定义困难 类别少，工作价值难以区分。,2023/8/1,37,因素比较法实施步骤：选择因素联系工作分析找基准岗位根据因素确定基准岗位工资比较，列表，确定非基准岗位工资。优点：确定具体薪酬金额；缺点：各因素比较、界定的主观性。,2023/8/1,38,点排列法各种因素量化成点数。实施步骤：确定关键因素确定关键因素的子因素确定子因素等级确定每一等级的标准确定子因素权重计算岗位点数确定薪酬结构

14、。,优点：分解细化；因素补偿。,缺点：复杂,2023/8/1,39,海氏法（黑点法）合益集团（Hay Group)结合点排列法和因素比较法三种因素诀窍（应知应会）责任解决问题的能力,2023/8/1,40,诀窍表,2023/8/1,41,责任表,2023/8/1,42,解决问题1,2023/8/1,43,2023/8/1,44,每个岗位的点值：X=KH+AC+PS,2023/8/1,45,2、技能导向方法以员工掌握技能的多少确定薪酬结构以知识为基础：学历、证书等级等以多重技能为基础：技能块基础技能块限制性技能块自由性技能块,2023/8/1,46,3、市场导向方法根据竞争对手的薪酬水平决定薪酬

15、结构薪酬市场调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,2023/8/1,47,薪酬调查原则：在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据调查的资料要准确调查的资料要随时更新,2023/8/1,48,薪酬调查的渠道企业之间的相互调查委托专业机构进行调查从公开的信息中了解,2023/8/1,49,薪酬调查的实施步骤确定调查目标确定调查范围需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间选择调查方式整理和分析调查数据,2023/8/1,50,五、工作定价1、薪酬

16、等级 薪酬曲线 市场调查等级 工作评价或技能等级,2023/8/1,51,贡献相同、等级相同归类 薪酬 薪酬曲线 岗位,2023/8/1,52,2、薪酬水平策略（外部公平问题）高于外部平均水平有利：企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。不利：财务成本问题,2023/8/1,53,低于外部平均水平不利：企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和

17、主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。有利：财务成本控制；鼓励内部晋升；,2023/8/1,54,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。,2023/8/1,55,3、薪酬结构策略（内部公平问题）阶层化（差距过大）差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员

18、工，后者的差异过大会造成员工的不满。有利：鼓励“高绩效”；激发内部竞争、创新意识；不利：差距过大，导致不良竞争,2023/8/1,56,平等化（差距过小）差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。有利：员工公平、内部团结（企业困难时）不利：竞争意识、创新意识、风险意识的扼杀,2023/8/1,57,企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,2023/8/1,

19、58,案例：“管理的困境”,2023/8/1,59,第十章 补偿管理,一、补偿管理二、补偿系统三、影响补偿系统的因素四、奖金设计五、福利六、不同类型员工补偿制定案例：“双刃剑”,2023/8/1,60,一、补偿管理为实现组织目标，由人力资源部门负责、其他职能部门参与的、涉及补偿系统的所有管理工作。目标：价值补偿激励人才吸引（保持）人才满足组织战略需要,2023/8/1,61,有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献按照行业领导者的水平来支付反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献公开且易于理解保证公平对待不断创新，提高竞争力和公平感,支持日趋复杂的商务活动最大限

20、度地减少固定成本增加以可变的薪酬和股票来强调业绩竞争力和财务业绩挂钩：50%的业绩就给劳动力市场50%的薪酬，75%的业绩就给劳动力市场75%的薪酬,惠普公司和麦卓尼公司的补偿目标比较,2023/8/1,62,效应模型 影响效应,工作价值,补偿,员工工作满意感,2023/8/1,63,原则公平性适度性安全性认可性成本控制平衡性刺激性交换性,2023/8/1,64,补偿政策业绩优先与表现优先工龄优先与能力优先工资优先与福利优先需要优先与成本优先物质优先与精神优先公开优先与隐蔽优先,2023/8/1,65,二、补偿系统,2023/8/1,66,三、影响补偿系统的因素1、外部因素法规政策当地经济发展

21、状况人力资源市场产业发展状况企业所有制当地生活指数,2023/8/1,67,2、内部因素企业发展阶段（下表分析）企业文化员工学历员工工龄工种工会力量,2023/8/1,68,企业不同发展阶段的补偿策略,2023/8/1,69,四、奖金设计1、奖金类型佣金超时奖绩效奖职务奖建议奖特殊贡献奖节约奖超利润奖持股计划,2023/8/1,70,奖金设计绩效奖金 依据：根据每月绩效结果发放。优点：使薪酬与月度绩效挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将绩效奖金与固定工资挂钩，比如：不合格：固定工资*20%合 格：0 良 好：固定工资*10%优 秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的绩效标准不同，,

22、2023/8/1,71,项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。,2023/8/1,72,年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）,2023/8/1,73,全勤奖 依据：对本月度

23、全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可,2023/8/1,74,对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励,2023/8/1,75,员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。,2023/8/1,76,五、福利公共福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险,2023/8/1,77,个人福利养老金储蓄辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险,2

24、023/8/1,78,有偿假期脱产培训病假事假公休节假日工作间休息旅游,2023/8/1,79,生活福利法律顾问心理咨询贷款担保托儿所托老所内部优惠商品搬迁津贴子女教育费,2023/8/1,80,福利设计 社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,2023/8/1,81,退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作,2023/8/1,82,继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发

25、展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育,2023/8/1,83,购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要,2023/8/1,84,六、不同类型员工补偿制定新员工的起薪首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度；另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工

26、低一些。,2023/8/1,85,销售人员的补偿制定销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形式。纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的，也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例可以根据销售量的提高而增加，也可以降低 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用，作为销售人员的生活费用和销售经费。,2023/8/1,86,底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。优点在于既

27、刺激了销售人员的销售积极性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底薪的数额不能过低。底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较为复杂。,2023/8/1,87,基层操作工完全计件制部分计件制,2023/8/1,88,高级经理人员短期激励年度红利长期激励股票、持股计划,2023/8/1,89,科技人员基薪+项目奖金,2023/8

28、/1,90,案例：“双刃剑”,2023/8/1,91,第十一章 劳动关系,2023/8/1,92,人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层 以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性/策略性,人力资源管理与人事管理的差异,2023/8/1,93,劳动关系管理劳动关系所有者与全体员工的关系；管理者与普通员工的关系；管理者与工会的关系工会与员工的关系,2023/8/1,94,处理劳动关系的原则兼顾各方利益原则协商为主解决争议原则法律为准绳原则劳动争议以预防为主原则明确管理者责任原则,2023/8/1,95,劳动关系管理的内容招聘与辞退；劳动合同与管理；（合同期限、工作内容、劳动保护与

29、劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止条件、违反劳动合同的责任）工作时间劳动保护劳动纪律与奖惩违纪、处罚、辞退劳动报酬,2023/8/1,96,劳动关系管理的内容（续）：社会保险养老保险疾病保险工伤保险失业保险民主管理职工代表大会工会,2023/8/1,97,劳动关系管理的内容（续）：劳动谈判劳动争议与处理,2023/8/1,98,第十二章 冲突管理,一、冲突概述二、冲突过程三、冲突管理案例：“路斯林奇”,2023/8/1,99,一、冲突概述冲突：两个或两个以上相关联的主体，因 互动行为所导致不一致、不和谐的状态。冲突强调差异，着手协调竞争强调对抗，着手替代始于二十世纪七十年代沃尔特伊萨德

30、的（Walter Isard)区域科学研究。,2023/8/1,100,分类激发冲突的动因目标性冲突行为性冲突感情性冲突与绩效的关联功能正常的冲突功能失调的冲突,2023/8/1,101,冲突发生的范围 坚持个体自身冲突接近接近冲突回避回避冲突接近回避冲突个体之间的冲突回避强制谅解妥协协作 不坚持 不合作 合作,回避型,强制型,妥协型,协作型,谅解型,2023/8/1,102,群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突纵向冲突横向冲突“直线参谋”冲突岗位冲突,2023/8/1,103,二、冲突过程 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 潜在的不一致 感知、理解 行为意向 行动 结果,前提：沟通结构个人,感觉,认识,冲突处理：坚持回避谅解妥协协作,公开冲突：一方行为另一方反应,提高绩效,降低绩效,2023/8/1,104,三、冲突管理识别冲突协调冲突提升绩效,2023/8/1,105,1、结构法假定冲突发生，隔离冲突主体，缓解冲突。运用职权控制隔离法设置缓冲储备设置协调员设置协调部门,2023/8/1,106,2、对抗法假定冲突存在，冲突主体聚集，促使冲突表面化，分析现状，力图解决分歧。谈判咨询第三方,2023/8/1,107,3、促进法假定冲突存在潜在迹象，未发生，假设冲突原因，解决、提升。辨证探究法两组方案备选树立对立面系统批评、扬弃,2023/8/1,108,案例：“路斯林奇”,