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1、六西格玛 企业腾飞的加速器,位势,机遇,竞争,挑战 挑战,持续进步的阶梯和方法,快!快!快！,变！变！变！,s,6,S,igma,ix,质量管理的历史,研发、生产、销售和服务综合最佳状态,重点在生产线的改进,通过各部门改进小组来解决全面问题,提高产品质量,SIX SIGMA管理法,Sigma 水平6 sigma5 sigma4 sigma3 sigma2 sigma,PPM 3.4 233 6,210 66,807308,537,工程能力,缺陷的机会,无论做什么，1百万次机会中，允许出现3-4次错误,Six Sigma是什么？,顾 客,企 业,生产,需求,相同之处,循环周期成本缺陷,交 期价
2、格质 量,我们的顾客满意？,资源,产品/服务,Process,我们的顾客满意？,SIPOC全过程满足顾客,COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用),不良废弃,顾客投诉,恶性废弃,返工,维修,设计变更,顾客满意度及信赖性损失,在库过大,新产品面市延期,机会损失,会计能够计算的损失(销售的 58%),会计分析不了的损失(销售的 1520%),期间浪费,售价降低,不必要的资金,冰山一角,循环周期增加,纳期延长,我们的经营状况如何？,真实的生产效率是66%而不是90%,废品,90%顾客质量,再作业,不合格,检查后的良品率,操作,输入,检查,最终良品率,=,合格,工程,1,2,3
3、,90%良品率,90%良品率,90%良品率,RTY,81%,73%,90%良品率,4,66%,90%良品率,最终检查,Hidden factory,我们的工程能力水准？,“隐藏工厂”,我们的经营状况如何？,提高质量降低成本的根本途径,建立共同语言数据描述现状和确定目标解决问题的方法与思路掌握通用工具满足顾客为改进方向,持续进步及竞争需要。,持续进步的阶梯和方法,s,6,S,igma,ix,Six Sigma管理法,一个统计学的概念,一项提高质量的活动,一种提高企业竞争力的战略,一种企业文化和经营哲学,客户要求,战略目标,业务工作质量,达到目标的必要手段,利润,顾客满意度,流程变量 人员、周期、
4、技术,对顾客满意的关键影响,业务总体效率,流程输入的质量,解决问题的方法与思路,实际问题-统计性问题,根本原因,解决问题,团队的经验,数据,信息,黑带的工作,如何改进？,DMAIC 改善步骤,定义问题,D M A I C,业务,制造,研发,6,测量状态,分析影响因素,改进致命因素,管理效果维持,“六西格玛黑带”计划,通过发展“黑带”技能培养人才，完成重大业务项目。,Breakthrough Toolbox“突破”工具箱,用同样的工具解决不同的问题,黑带项目团队,高层决策人 革新结果的承担者 提供资源和支持，评价效果,选择项目和项目人员 培训指导监督报告活动进展,Champion,Master
5、Black Belt,专职的改进专家 并有领导能力 受到尊重并有权 威实施革新 年轻的、有生气 的 并热衷6,Black Belt,本岗位进行6 项目 承担其中 部分工作,Green Belt,6专家,6项目负责人,6项目成员,6领导人,正确的选定问题(系统性课题选定)正确的学习(Belt 制度培养人才)正确的解决问题(课题进程的监督管理)真实的财务成果创出Show me the Data!Show me the Money!,用Six Sigma来工作,六西格玛推进方案 为彩虹集团设计,预想问题,没有领导6技能-不能有效理解革新战略-不能有效领导黑带,虎头蛇尾-把6看成业务，而非改进手段-组
6、织扩大或调整后出现“真空”现象,黑带损耗-执行项目的时间不足，作用得不到发挥-提升到管理岗位-高薪被挖走-新的黑带需要循环学习和应用才能有高效工作的能力,推进战略,为根除质量事故制造工序再造,加强顾客为主的意识及提高顾客满意度活动,在示范工厂从制造向全公司各部门扩展,损失费用节减,建立6Sigma 经营革新活动的基础,建立 6Sigma 推进结构计划,推进组织的构成,构成为 6Sigma 推进组织 选出具有职务能力及改善意志的人员培养为BB,并常驻在改善小组(Full Time BB),通过初期阶段黑带的资质提高,到03年为止建好自主基础,树立资格制度,课题评价及奖励制度,为营造革新气氛和提高
7、技能，定期运营“6Sigma日”及“学习会”,初期6Sigma推进组织,总负责人（Champion）总经理,6 Sigma 革新室 项目组.,改善Team BB 4名.,管理Team BB 4名.,课题管理培训管理资格管理激励建立管理基础引导6SIGMA,课题推进课题指导培训课程开发内部讲师品质提高生产效率提高物流合理化。,爱波瑞顾问组,培 训课题阶段性辅导推进活动指导课题完成度评价6 Sigma活性化,组成6SIGMA专门项目组 选定有业务能力及改善 意识的人员作为BB培养 对象，全职常驻,初期6Sigma 推进规划,6领导培训,评估企业管理基础及企业发展战略课题,制定6管理实施战略,建立6
8、管理项目组,建立QIS系统,企业管理层培训,确定示范项目,BB培训人员选择,示范课题发表,六西格玛推进者培训,年度6展开计划,6推进活动指导,项目最终评价、总结,示范实施课题,BB培训,6导入,6培训,6持续改进,6推进培训支持,咨 询 流 程,特别提供部门长的6Sigma方法培训,项目进度日程计划,八、项目费用费率：黑带培训：RMB35,000/人；咨询及课题辅导：RMB8,000/人天第一、第二阶段,咨询阶段,内 容,人天数,时 间 段,6导入阶段,评估企业管理基础及企业发展战略课题,4,第一月,制定6管理实施战略,2,第一月,建立QIS系统,2,第一月,企业管理层培训,2,第一月,建立6
9、管理项目组,第一月,第三阶段（企业选择）,6黑带培训及相关课题辅导阶段,指导：选定课题,2,项目起始,培训：板块：定义（DEFINE）、测量（MEASURE）,（5天）,第二月,指导：确定课题目标、方向、课题组成员统计基础、Y明确及测量、过程能力分析,2,一、二次培训间隙,培训：板块：分析(ANALYSIS),（5天）,第三月,指导：影响因子分析，确认少数致命因子,培训：板块：改进(IMPROVEMENT),（5天）,第四月,指导:致命因子最佳条件确定、改善实施,2,三、四次培训间隙,培训:板块管理（CONTROL）,（5天）,第五月,指导:课题结果确认及管理方案标准化指导/课题结果发布,4,
10、第六月,一、二次培训间隙,2,咨询阶段,内 容,人天数,时 间 段,项目进度日程计划,部门长的6Sigma方法培训 半天5次，帮助管理者理解BB的工作内容并参与Project 的进行过程,咨询阶段,内 容,人天数,时 间 段,项目进度日程计划,注：此阶段可在1、2阶段进行后再决定选取,为塑造 打败市场竞争者的最强的战士创造一流企业的精艺专家SIX SIGMA BLACK BELT 培养教育,教育课程介绍,教 育 目 的,掌握为解决问题的 6 SIGMA 方法论(理论教育+执行改善课题)培养Green Belt 能力 培养课题指导能力 具备企业文化革新引导者的资质,教 育 形 式,DM-A-I-C4阶段各5天的 理论教育,45个月间的改善课题执行,快速+易掌握,教 育 内 容,注意事项,对BB教育人员的积极支援及参与=课题并不是 BB 1个人执行的 BB只是领导人,需要相关人员的参与 需要部门领导的积极支援 需要创造BB教育人员在教育期间研究学习的环境=除非常紧急的业务之外应使之专心于 6Sigma 课题活动,请您提问,
