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1、解决问题与决策分析,培训目的,学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心,第一部分,概念、常识和调查结果,什么是问题？,您的定义和解释？,对问题的描述：,麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了,对问题的定义:,期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾,问题的分类我们有哪些问题?,群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8
2、小时以外)技能的问题理念的问题,如:工作相关的问题,技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突,调查结果,为什么要培训解决问题的能力?,个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和,个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?,团队合作,人际关系,评估力,主动性/责任心,时效能力,技术技能,沟通力,激励,授权,解决问题的能力,示范能力,亲和力,我们如何来看这些问题?,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,目前我们对待问题的态度和方法论,文化、习惯、阻碍我们的现状的是,员工常
3、见的对待问题的态度,出了问题怎么办?,认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！要么藏起来，要么踢皮球,员工常见的对待问题的态度,救火式事后补救式 被动的、事后的！,员工常见的对待问题的解决方式,纠正和纠正行动的混淆,问题的重复出现！,提倡积极的思维,问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进,第二部分导致问题产生的几个主要根源,沟通引起的问题,什么是沟通？,信息的流动连续性准确性,沟通的形式,信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性上下及左右,有效的沟通,沟通渠道是畅通的准确性是有保证的,语言学引起
4、的障碍立场引起的障碍,沟通的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”,团队/小组引起的问题,出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”,为什么需要团队工作？,资源的优化、角色的界定、个性的互补,主管塑造者专家资源调查者实施者评估者/完成人员联系人/小组成员,主意,任务,人,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？,问题的根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所
5、做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情,企业和个人文化的反思,解决问题的焦点是人还是事？,第一和第二部分的总结,所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。,课间游戏,所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高
6、度最高的，可固定不动的任意型状的模型。你是最终的胜利者吗？,第三部分 解决问题的经典步骤,8D的方法论,D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队,问题的解决方法,解决问题常用的工具(微观),调查表分层图水平对比法头
7、脑风暴法因果图流程图树图,控制图直方图排列图散布图新7工具,问题的解决和不断改善,A,P,C,D,计划实施检查行动,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,解决问题的最终目的,有效性和效率的不断改善 问题的解决=改进,问题解决和不断改善,“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！
8、,解决问题的经典过程,确定问题,诊断原因,陈述目标,制定方案,决策分析,计划行动,实施计划,评估方案,Problem IdentificationProblem DiagnosisStatement of ObjectiveGeneration of AlternativesDecision AnalysisAction planningImplementationSolution Evaluation,第一步是要：确定问题,关键问题：什么差距，有多少差距？,什么是我的问题？1、差距分析（问题可以是微观的差多少？）2、系统分析（问题可以是宏观的-在哪个领域？）3、信息分析（问题都需要信息怎么回
9、事？）,信息与数据的区别：,谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？,信息分析例子,谁当事人：生产部什么生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地生产部何时-今年110月份频率-一直严重性很严重，导致成本失控持续时间10个月其它问题-趋势与发展？,解决问题程序步骤二,诊断原因 为什么？,QC7工具在问题解决过程中的应用,头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图,帮我们找到问题并鉴别什么是主要问题,6个问题,问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？（WHY）,5W
10、1H,解决问题程序步骤三,陈述目标,关键问题：哪里？,现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？,限制因素,聪明目标,具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制,聪明目标例子,到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。,解决问题程序步骤四,制定方案,关键问题：如何？HOW？,头脑风暴法,YY法-清晰界定什么是问题的根本原因,生产跟不上,操作工错误,保养不行,对新机器不熟,对新材料不熟,员工缺勤率高,机器损坏,供给速度太慢,培训不够,招聘不严格,解决问题程序步骤五,决策分析,关键问题：哪个？,决策分析风险分析,决策分析单例子,问题/目标：找男朋友选择方
11、案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机）选择方案必须达到的目标：1#2#3#1、有前途 Y Y N2、能过上好生活 Y Y N3、有共同语言 Y Y Y 4、体贴人 Y Y Y希望达到的目标：选择方案1、英俊潇洒 N Y N2、女方家长必须同意 N Y N3、身体健康 N Y N最佳方案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏3只船 久不联系,1#、2#,2#,解决问题程序步骤六,计划行动,关键问题：何人到何时做何事？,谁-负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事-行动项目何时-默菲定律 任何可能出错
12、的地方都将出错！WHATEVER CAN GO WRONG WILL GO WRONG！,制定行动计划时常见的错误,没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况,解决问题程序步骤七,实施计划,监控和汇报进展情况,汇报预计发生的事情汇报实际发生的事情汇报已经产生的所有问题总结修改过的行动计划,解决问题程序步骤八,评估方案 效果如何？,问题的解决和决策能力总结,增强解决问题和决策的能力-“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式,PDCA的问题解决过程-DEMING法,P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）,系统化的问题解决方法,建立解决问题小组找出可能的问题收窄问题的范围什么是主要问题建立对问题的精确定义和对问题的细化设立和选择优先解决的问题对此问题具体化鉴别原因找出最佳解决方案决策-决策过程-选择和风险评估实施最佳方案,谢谢！,制作人：温志盛 2004年5月,
