《计划管理金》PPT课件.ppt

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1、,机密文件，请妥善保存,卓有识度 圆融会通,2023年8月1日,计划管理流程,资源配置,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,架构管理,计划管理,成本管理,执行力管理,营销外包,工程外包,设计外包,策划外包,建设前期、中期及后期报批报建,产出控制,投入控制,运营管理,管控链组织管控系统(基础),价值链 项目运营系统（平台）,供应链外包管理系统（手段）,房地产开发企业专业操作体系,挖 潜,借 力,增 效,目录,计划-工作效率-有效协同工作马车-升级-轿车,计划管理：-很多部门相互支持 连接 相关性很强,1 计划管理的重要性,1）计划管理与团队建设,1 计划管理的重要性,2）

2、计划管理与效率 周转率 投资回报率,根据公布的数据帕尔迪的周转率为1.13倍万科的周转率为0.56上市开发商平均周转率为0.3一些开发商的周转率只有0.2左右假定它们利润率都是25%但年投资回报率却大相径庭,周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。,1 计划管理的重要性,3）计划与变化,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理，“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成：不可控因素；计划不系统、不配套。导致前后不衔接，业务间缺乏相应的支持，没法操作。实际上，第二个原因更重要。,1 计划管理的重要性,3）计划与变化,变化是计

3、划的重要组成部分 因为有计划，所以可以从容变化；因为有计划，所以有应变能力-人在天地间 关键善应变 因为可能有变化 所以要计划。,1 计划管理的重要性,4）计划与计划管理,有计划 没有计划管理 更不系统没有专门的部门来做计划管理没有人管计划-检查问责！,走到哪儿黑 走到哪儿歇三拍计划 拍脑袋 拍胸脯 拍大腿眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么,1 计划管理的重要性,5）计划管理与目标管理,任务具体量化、界限清晰；完成时间明确；责任部门、责任人；完成标准、可考核、可检查；紧前任务、责任部门、责任人；权责匹配。,1 计划管理的重要性,6）计划管理与绩效考核,没有考核的计划是无法有效执行的计划；没有计划

4、的考核是主观的，不是客观的考核。,计划管理的四大作用,开发企业的计划管理不仅仅是进度管理，它是企业运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：,2 计划管理的作用,三个层面 四级计划体系 层层分解,计划管理概述,目录,计划管理流程,流程目的及适用范围,计划管理流程目的,增强公司业务运营的系统性和可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系。,适用于公司各部门和各项目部年度经营计划的编制、执行、监督和调整的过程。,计划管理流程的适用范围,流程相关说明,相关定义,公司的计划体系实行分级管理，按时间段划分，公司计

5、划体系分为四级：一级计划为二级计划为（项目、设计、销售、工程、资金、成本、管理等年度工作计划）三级计划为分 及四级计划为（细化到个人）。,公司三年经营计划,公司年度经营管理计划,各部门年度工作计划,月度工作计划,部门周工作计划,流程相关说明,流程关系,二级流程为：1年度经营计划管理流程2部门月度计划管理流程3计划会议管理制度,关联流程为：,一级流程为：三年经营计划管理流程,流程相关说明,流程的输入及输出,流程输入文件：1公司战略规划2公司三年经营计划3房地产行业及区域市场分析4项目储备及开发情况5各部门下一年工作设想6公司消化遗留问题的安排,流程输出文件：1公司年度经营计划指标2年度项目开发计

6、划3年度项目成本计划4年度项目设计计划5年度项目总体施工计划6年度项目销售计划7年度项目资金计划8年度管理计划9年度客户满意度提升计划,流程相关说明,目录,组织架构图,相关部门职责,计划管理主管部门,项目公司工程部:项目总体计划及配套计划,时间就是金钱 效率就是生命,组织架构图,相关部门职责,主办部门,综合管理中心-计划管理部,1、组织公司发展战略、中短期计划、项目开发计划及年度经营计划的制订；2、组织年度计划的目标分解；3、监控公司项目开发计划、设计计划、成本计划、总体施工计划、销售计划、资金计划及管理计划的执行；4、组织召开相关计划会议并通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并

7、向主管领导反映；5、组织计划调整工作；6、不断完善计划管理体系；7、参与绩效考核工作。,配合部门,产品研发中心（设计管理部）,1、组织编制设计计划，并根据设计计划编制部门年度计划、月度计划和周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。,配合部门,产品研发中心（合同管理部）,1、组织编制成本计划，并编制成本控制指导书；2、根据成本计划编制部门年度工作计划、月度工作计划及周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。,1、组织编制工程总体施工计划，并根据施工计划编制部门年度工作计划、月度工作计划和周计划；组织编制工程配套计划；2、参与公司年度经营计

8、划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。,配合部门,项目公司-工程部,1、组织编制销售计划，并根据销售计划编制部门年度计划、月度工作计划和周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。,配合部门,营销管理中心,1、组织编制资金计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制资金月度计划；2、参与公司年度经营计划的评议3、负责上述计划的执行与反馈。,配合部门,综合管理中心-财务管理部,1、组织编制管理计划，并根据年度管理计划和实际业务需要编制管理月度计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。,配合部门,综合管理中心 行政人力资源部,1 根据相关专业工作

9、计划，编制本部门年度计划及月度工作计划；2 负责本部门工作计划的执行与反馈；,配合部门,其它部门,决策部门,重大事项决策小组（公司领导）,1、审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划；2、审批公司重大计划调整。,目录,四、流程操作指引,1、业务流程总览,四、流程操作指引,2、六个环节 从容应变,项目策划,外包选择,客户定位,目标客户,市场调查,签订合同,工作任务书,外包方考察,需求分析,价格定位,产品研发,（总经理控制：一级节点1020）,（计划部门控制：二级节点80120）,（部门控制：三级节点400600）,计划节点层级,四、流程操作指引,3、计划管理层级,四、流

10、程操作指引,3、计划管理层级,一级节点：20个关键点的成果控制（董事会或总经理控制）,四、流程操作指引,3、计划管理层级,一级节点：20个关键点的成果控制（董事会或总经理控制）,项目开发计划,四、流程操作指引,二级节点：约120个节点（计划管理部门把握）,3、计划管理层级,四、流程操作指引,项目开发详细计划案例,三级节点：700个左右（各部门把握）,3、计划管理层级,四、流程操作指引,4、六大环节之一:计划的编制,四、流程操作指引,4、六大环节之一:计划的编制,1）在公司年度计划管理评审会前，计划管理部组织完成三年经营计划，详见三年经营计划管理流程2）计划管理部于每年11月初组织公司各部门对本

11、年度经营计划完成情况进行统计分析，并对下一年度经营环境和内部管理现状进行综合分析，同时编制各部门下一年工作设想，报分管领导审核后，于11月15日前报送行政人事计划主管部门3）计划管理部汇同财务部根据公司战略规划、三年经营计划、房地产行业及区域市场分析、项目储备及开发情况、各部门下一年工作设想及公司消化遗留问题的安排等文件，于公司年度经营计划会议前两个月开始编制公司年度经营计划指标（讨论稿），并于年会前修改完毕4）公司年度经营计划指标（讨论稿）在专题会议上进行讨论，在得到公司各部门的确认及重大事项评审小组评审通过后，由计划管理部和财务部正式形成公司年度经营计划指标 公司年度经营计划指标包括公司全

12、年的三类指标：工程类指标、销售类指标和财务类指标。,5、六大环节之二：计划的分解与平衡,四、流程操作指引,四、流程操作指引,5、公司年度经营计划指标的分解与平衡,公司年度经营计划指标,年度项目开发计划,资金计划,管理计划,两大保障计划,第一次分解,第二次分解,设计计划,成本计划,项目总体施工计划,3,1,2,销售计划,4,5,6,两级分解,5、公司年度经营计划指标的分解与平衡,1）组织编制公司年度项目开发计划,计划管理部汇同财务部根据公司年度经营计划指标组织公司各业务部门共同编制公司年度项目开发计划，编制具体要求如下：按照项目开发计划模版，分别编制项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物

13、业移交等七大环节约100个主要工作节点的计划要求需要列明紧前条件的工作节点，要将条件写清楚，并提出相应措施主要工作节点的计划要求既要先进，又要可靠，保证是通过努力可以完成的主要工作节点的计划安排要强调系统性，各专业部门应以大局出发，重点关注以下节点：产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。详见项目关键点成果控制公司年度项目开发计划的编制需要几上几下，最后达成公司领导与执行部门的高度共识。,5、公司年度经营计划指标的分解与平衡,2）组织编制设计、成本、施工、销售、资金管理计划,设计管理部根据公司年度项目

14、开发计划编制完成设计计划；合同管理部根据公司年度项目开发计划编制完成成本计划，包括目标成本和责任成本系统，以及成本工作计划。项目公司工程部根据公司年度项目开发计划编制完成项目总体工程进度计划，包括施工进度主要节点安排；同时编制工程资金计划和工程配套计划(图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等)。销售管理部根据公司年度项目开发计划编制完成公司年度销售计划，包括销售周期、销售面积、销售合同额、价格策略、回款计划等。财务部根据公司年度项目开发计划、设计计划、成本计划、项目工程总体施工计划和公司年度销售计划 编制完成公司年度资金计划，包括公司现金流测算及各部门年度资金计划等；如果资金计划不

15、支持上述计划，财务部门应组织相关部门调整上述计划，直至资金计划与上述计划配套。计划管理部应根据上述计划编制公司年度管理计划 重点在人力资源和管理平台（管理制度与流程）两个方面支持上述计划。,5、公司年度经营计划指标的分解与平衡,2）组织编制设计、成本、施工、销售、资金管理计划,在专题计划会议上，计划管理部组织各相关部门对上述各专业年度工作计划进行协调和平衡，重点平衡以下四方面：各专业重点工作任务与中短期经营计划、职能战略、年度经营指标要求的一致性各专业计划措施对年度经营计划指标支持的有效程度各专业所需要的相关专业支持是否得到保证资源保障要求的可行性计划管理部在各专业年度工作计划协调和平衡的基础

16、上形成公司年度经营计划，各部门根据公司年度经营计划编制本部门的部门年度工作计划，计划管理部将部门年度工作计划上报重大事项评审小组，经重大事项评审小组审批通过后以书面形式正式下发给各部门分解执行。,部门月度工作计划,四、流程操作指引,6、六大环节之三：计划的执行与监控,四、流程操作指引,6、公司年度经营计划的执行与监控,年度经营计划通过各部门月度计划落实，计划管理部通过计划会议和部门经理月报对各项计划实施即时监控，必要时，计划管理部应下到第一线，实际考察计划完成情况，及时发现计划实施中的问题，通过编制公司计划月报对潜在计划延期问题及时提出预警及相应措施，并向主管领导及相关部门提示 部门月度计划管

17、理流程,部门月度工作计划,部门月度工作计划,6、公司年度经营计划的执行与监控,部门月度计划管理示意图,部门月度工作计划,6、公司年度经营计划的执行与监控,部门月度计划,每月月底前，公司各部门根据公司年度经营计划、部门年度工作计划并结合具体情况编制下个月部门月度工作计划，并在下月月初报送计划管理部计划管理部在每月3日前组织召开部门月度工作计划会议，主要议题：对各部门提交的部门月度工作计划进行平衡和调整。平衡和调整后的部门月度工作计划作为部门月度工作目标执行。对上个月各部门部门月度工作计划的完成情况进行考评。,6、公司年度经营计划的执行与监控,部门月度计划续,每月月中，各部门编制部门工作计划半月报

18、，计划管理部组织召开公司半月计划例会，主要议题：对上半月部门月度工作计划执行中出现的问题进行分析对下半月部门月度工作计划中可能出现的问题提出预警对涉及到多个部门在执行计划中出现的问题进行协调,6、公司年度经营计划的执行与监控,部门月度计划续,编制部门月度工作计划应主要考虑的五个问题：部门月度主要工作事项不宜过多，选择与公司计划有重大联系的5-10项工作为宜；日常反复发生的工作可以打包做成一项工作项目每项工作的设定应明确工作的开始时间、完成时间、责任人及具体的完成标准，保证其可考核对主要工作内容的完成应以“零和原则”来判断，即完成为“完成”，没完成为“未完成”，不能以百分比来判断完成的情况对需要

19、一定前提条件的工作，应该写明紧前条件的要求按照工作事项的轻重缓急，标明权重,四、流程操作指引,7、六大环节之四：计划的调整,四、流程操作指引,7、计划的调整,计划管理的主要工具为计划会议和计划书，因此计划书的变动将直接反馈至会议讨论，而会议所做的任何决定也将最终落实在计划书中执行，计划会议管理制度 会议表,四、流程操作指引,在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调整申请，汇总至计划管理部。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化公司领导决定增加（或缩减）新任务

20、，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销进展与计划售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌工作已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整发生不可抗力公司领导认为应该调整的其它事项。,7、计划的调整,四、流程操作指引,年度经营计划的调整申请经计划管理部审核后，报重大事项评审小组进行评审。计划管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订，并及时下发至各部门和各项目部。,7、公司年度经营计划的调整,四、流程操作指引,8、六大环节之五：计划的总结,四、流程操作指引,每年7月，计划管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结

21、果，对年度经营计划进行总结、检讨和修订，经重大事项评审小组审批同意后将修订后的年度经营计划重新下发至相关部门。2 每年1月，计划管理部组织各部门/各项目部进行半年度工作总结，编制半年度工作总结报告，经各部门分管领导/项目部经理审核后，计划管理部进行汇总，交公司领导审阅。,8、计划的总结,四、流程操作指引,9、六大环节之六：计划的考核与评估,四、流程操作指引,每年1月5日前各部门结合上一年度的部门年度工作计划，说明上一年度部门重点工作目标的完成情况，对未完成的工作目标进行原因分析并给出具体建议，并在1月5日报送计划管理部。计划管理部根据部门年度计划的完成情况，填写“验证结果及考核意见”，并对该部门的工作计划完成情况进行打分汇总，与被考核部门负责人及其分管领导签字确认后，报送综行政人力资源部汇总统计分析。考核结果与公司年度/项目考核挂钩，具体考核方法参见 年度/项目考核管理方法,月度考核管理方法部门月度计划考核管理方法 公司绩效考核工资表,9、计划的评估与考核,回顾与总结,回顾与总结,四级计划 层层分解 六个环节 从容应变,回顾与总结,六个环节 从容应变,回顾与总结,三个层面 四级计划 层层分解,回顾与总结,年度计划是纲要,回顾与总结,月度计划要考核,和君同行共铸伟业,