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1、第十六章 评估渠道成员,制造商必须常问这样几个问题：渠道运行效率是否已经达到预定的目标?渠道成员是否符合要求？是否可以通过改进进一步提高渠道的绩效？对现有渠道的运营绩效进行评估是渠道管理的重要内容。,西南科技大学经济管理学院,1,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,对于国产手机老大波导股份(600130.SH)来说，热火朝天的中移动TD-SCDMA采购，没有给它带来任何利好手机终端的采购还很遥远，当务之急还是如何解决”亏损”这个燃眉之急。今年3月30日，波导股份发布公告称，公司2007年第一季度将出现亏损。而在招商证券分析师秦蓁看来，就算是中国移动的TD-SCDMA网络建设大规模启动之后，对于波
2、导来说，也很难拿到太多的市场份额，”3G手机还是需要研发的，波导原来的优势并不是研发，而是品牌和渠道”。,西南科技大学经济管理学院,2,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,受累庞大渠道 经历了2006年度的艰难扭亏之后，波导再次陷入了亏损的泥潭。在李源看来，波导股份2006年的扭亏”来之不易”。波导的财务报表显示，波导2006 年完成主营业务收入67.4 亿元，同比下降25.5%;净利润为3060 万元，全面摊薄后的每股盈利0.04元。从主营业务来说，波导2006年亏损为1，640万元。而公司的利润主要来自3，689 万元投资收益及1，683 万元的补贴收入。在投资收益中，2700 多万元来自投
3、资基金的相关收益其中包含2200 万元由于基金价值回升所带来的一次性长短期投资减值的冲回。,西南科技大学经济管理学院,3,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,而补贴收入大部分来自增值税退税。由于控股子公司重庆波导、杭州波导及宁波萨基姆波导有部分手机相关软件开发业务，享受软件企业增值税超过3%的部分实行退税的优惠政策，2006 年获得约1600万元的退税。李源在分析报告中指出，由于手机行业竞争激烈，国内手机厂商并不掌握核心技术，在竞争中相应处于较被动的局面。目前公司盈利主要依靠缩减人员，降低费用。未来是否能继续保持稳定的盈利状态，能否持续增长，有相当的不确定性，因此目前仍维持对该股”回避”的投资评
4、级。,西南科技大学经济管理学院,4,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,“它的成长性搞不清楚，不确定性很强。”4月19日，李源在接受记者采访时表示。实际上，同2005年的亏损同出一辙，虽然手机销售利润不断下滑，波导股份庞大的销售渠道已经不堪重负(这个国内最庞大的手机销售渠道也一度助推波导攀上了国产手机老大的位置，并曾一度代理西门子手机)，虽然其手机销量仍然高居国产手机第一位，但是利润下滑已经是很难阻止 银河证券分析师王国平一针见血地告诉记者：“手机产业刚开始的时候是一个高科技产品，现在就是一个家电产品，其实就是量大利薄，不可能有超额利润。”,西南科技大学经济管理学院,5,波导再预亏：TD远水难解
5、渠道之痛,难敌中兴、华为“在3G手机市场上能占多大份额现在还不好说。”波导股份一位高层向记者坦言。但是对于波导股份来说，3G或者是一个翻身的机会。记者从波导股份内部了解到，早在2004年，波导股份就获得了国家发改委安排的财政投资1000万元，用于TD-SCDMA手机的开发。2006年6月15日，波导公司和中星微电子公司签署了合作协议，双方在国家电子信息产业发展基金项目“3G多媒体信息终端”上开展技术合作，共同开发适合3G标准的多媒体信息终端。,西南科技大学经济管理学院,6,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,据了解，波导此前已经向信产部申请了国产3G标准TD-SCDMA的测试手机牌照，目前，波导
6、已经开发了3款基于TD的手机，并通过了信产部的内部测试。据悉，这些手机目前已经在移动、网通、电信3大运营商的TD试验网中进行试验。但是在秦蓁看来，虽然中国移动已经启动了TD-SCDMA设备的采购，但是最终波导股份能够在终端上拿到多少份额还很难说。在3G时代，中国移动可能采用定制的方式，在海外市场上，大部分的3G运营商都是通过定制手机，然后低价再销售给用户。作为中国移动的设备供应商，从某种程度上说，中兴和华为跟运营商的关系肯定强过波导，其取得更多市场份额的可能性更大一些。,西南科技大学经济管理学院,7,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,中兴通讯手机事业部CDMA产品线总经理齐勇也向记者表示，作为
7、TD-SCDMA系统采购的最大赢家，中兴通讯在手机终端上的匹配能力是其他国产手机厂商没法比拟的。更何况在WCDMA和CDMA2000的手机终端方面，中兴通讯和华为在海外市场试水已久，只要国内市场启动，就可以快速杀回。在中国移动内部，目前既定的方案是，在TD-SCDMA推广上将采取集采的方式，就算波导股份能够入围，取得一定的市场份额。但是其庞大的销售渠道根本就没有办法分享TD-SCDMA手机的利润。,西南科技大学经济管理学院,8,波导再预亏：TD远水难解渠道之痛,更何况，3G手机终端的采购还很遥远。按照波导董事长徐立华此前的分析，3G的全国网络建设没有三年是完不成的。3G前期主要还是针对高端用户
8、，高端用户大部分都是在各个城市之间飞来飞去，网络不完善，3G很多功能就实现不了，发展高端用户也就不现实。也就是说，在一开始，3G终端的销量并不会很大。,西南科技大学经济管理学院,9,一、渠道绩效评估的含义,渠道绩效评估是指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效的评估可分为:宏观层面社会 微观层面厂商,西南科技大学经济管理学院,10,一、渠道绩效评估的含义,渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对
9、渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。,西南科技大学经济管理学院,11,二、渠道绩效评估的流程,渠道绩效评估流程主要包括：（1）详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标（2）设定渠道绩效评价指标（3）制定渠道绩效评定制度（4）认清绩效差距并制定渠道规划,西南科技大学经济管理学院,12,三、渠道整体绩效评估,1.从社会的角度评估 路易斯.W.斯特恩提出了评估渠道整体绩效的3ES模型（效果、公平、效率）。这一模型包括对渠道的财务绩效和社会贡献的测量。,西南科技大学经济管理学院,13,三、渠道整体绩效评估,2.从企业的角度考察整个渠道绩效（1）渠
10、道管理组织评估（2）渠道运行状况评估（3）渠道服务质量评估（4）渠道经济效果评估,西南科技大学经济管理学院,14,（1）渠道管理组织评估,包括两个方面的内容 一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。,西南科技大学经济管理学院,15,（2）渠道
11、运行状况评估,具体分析时可从下面几方面展开,渠道的通畅性；渠道的覆盖面；渠道的流通能力及其利用率；渠道的冲突。,顾客特征需求层次经济状况技术发展竞争压力政策法规,成员数量成员威望资本实力营销力度努力程度,西南科技大学经济管理学院,16,（3）渠道服务质量评估,对服务质量的评估从以下方面进行:信息沟通 实体分配服务 促销效率 顾客抱怨与处理,西南科技大学经济管理学院,17,（4）渠道经济效果评估,对经济效果的评估从以下方面进行 销售分析 市场占有率分析 渠道费用分析 盈利能力分析（销售利润率、资产收益率、净资产收益率）,西南科技大学经济管理学院,18,四、渠道绩效评估的常用方法,厂商应定期对渠道
12、系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照厂商制定的相关管理措施高效运转。渠道绩效评估的常用方法有两种：一种是历史比较法，另一种是区域比较法。,西南科技大学经济管理学院,19,四、渠道绩效评估的常用方法,1.历史比较法 历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。,西南科技大学经济管理学
13、院,20,四、渠道绩效评估的常用方法,2.区域比较法 区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准。该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。,西南科技大学经济管理学院,21,五、渠道成员的财务贡献评估,1.作业成本法 作业成本法是指将成本分配到生产该产品所必须的活动中去，分为四个层次：单元作业 批别作业 产品作业 支持作业,西南科技大学经济管理学院,22,五、渠道成员的财务贡献评估,1.作业成本法 作业成本法流程,
14、识别渠道资源与成本,将成本分配到具体的渠道作业（流程）,按渠道分配流程成本,制定每一渠道/产品的盈亏报告,西南科技大学经济管理学院,23,五、渠道成员的财务贡献评估,2.直接产品利润法 直接产品利润法是一种会计核算方式，用来检验每一种产品对零售商的总利润的贡献，它是按单个存货单元，把毛利作净成本和利润反摊。,西南科技大学经济管理学院,24,六、渠道成员综合评价,1.产出与行为评价 它包括以产出为基础的测算方法和以行为为基础的测算方法。在以产出为基础的测算方法中，用的最多的指标是：总体经销容量、总体经销利润、销售毛利率、存货周期率和市场份额。在以行为为基础的测算方法中，用的最多的指标是：服务部门
15、、保修或顾客投诉处理、固定设施、办公系统、员工激励计划。,西南科技大学经济管理学院,25,制定渠道行为规划包含以下步骤,（1）以渠道绩效指标及评定制度为起点，这两个因素将被用来对渠道行为进行评定，以使其与绩效指标相符。（2）记录每种评定制度的渠道实际绩效。（3）确定18-30个月后渠道绩效必须达到的水平。（4）确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到未来(期望)绩效水平。,西南科技大学经济管理学院,26,案例分析题答案,1.渠道绩效评估流程主要包括：（1）详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标。（2）设定渠道绩效评价指标。（3）制定渠道绩效评定制度。（4）认清绩
16、效差距并制定渠道规划。结合案例叙述说明即可。,西南科技大学经济管理学院,27,案例分析题答案,2.实务操作中，渠道系统中成本可划分为如下几个方面：直接推销费用(主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训 费以及招待费等)。市场促销费用(主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠 品费、展览费、促销人员劳务费等)。渠道成员的代理费用(即给予渠道成员的佣金)。厂商自建渠道成本(包括初始投资成本以及此后的营运成本 等)。仓储费用(包括租金、维护费、折旧、保险和存货成本等)。包装与品牌管理费用(包括包装费、产品说明书费用、品牌制 作费和品牌管理费等)。其他市场营销费用(包括市场营销管理人员工资、办公费用等)。,西南科技大学经济管理学院,28,
