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1、,运用系统分析原理解决华润万家超市选址问题,演示内容,背景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,行业概况,欧美、日本等发达国家零售市场逐渐饱和，竞争日趋激烈，进入壁垒越来越高；中国市场成长迅速，市场潜力巨大；不论是新进入者还是老牌强手，各个大型零售企业都纷纷开始一波波“跑马圈地运 动”，争取占据有利的竞争形势，形成自己的势力范围；过去“终端为王”的时代渐渐被供应商零售商“合争”时代所取代。,选址的重要性,选址对于零售企业来说，其重要性显而易见：一项战略投资，关系到零售店的兴衰零售店的一项可持续的特色或优势，即地利所在零售企业的经营战略要依其商圈而定唯一一项不可模仿
2、的优势 许多的人喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”：Location,location,and location。,关于华润万家,华润万家超级市场有限公司(CHINA RESOURCES VANGUARD SUPERMARKET Co.Ltd.,C.R.V.）由华润超级市场有限公司和万佳百货股份有限公司整合而成，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身是华润采购有限公司-1984年4月8日，华润超市在香港高斯大道开设第一家分店，至今已是香港第三大连锁超市。-1991年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京、
3、徐州等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。-2000年入选中国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年超市集团亏损2000万。-2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价值的品牌,简介,关于华润万家(续),万家选择了积极的扩张性圈地运动 2003华润万佳开设首家综合超市 到年，华润万佳在内地的大型综合性超市增至家，拟开家标准 型超市和家综合超市 声称将用年时间在内地投资零售业务个亿，实现年营业额亿元，年利 润个亿，投资回报率达到的华润集团，眼下正掀开其纵横捭阖内地零售业 的新篇章,公司层战略：,背
4、景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,系统工程类逻辑树ISMAHP模糊综合评价法CA,零售学 选址因素商圈理论,资料中国统计年鉴中国城市统计年鉴罗兰贝格内部资料华润万家主页资料,分析工具,分析框架,初步确定重要城市,零售市场发达程度(人口、人均零售额),市场吸引力指标(增长性协同性),AHP方法分析,最终的目标城市,目标城市的选择步骤,具体地点的选择方法,首先运用Levy&Weitz的商圈理论和选址模型，选择具体店址。当我们选定一个具体的地点，准备进入大干一场的时候，以逸待劳的对手到底会怎么对我们？是侵略性打压还是选择合作竞争？这个时候我们应该选择什么样的竞争战
5、略？是不论盈利与否先决一死战还是低调对待外界？,这个时候我们需要一个冲突分析来 最终完成选址的全过程。,背景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,城市的初步筛选,首选城市,不具吸引力的城市,第一层选择：零售市场发达程度,城市的初步筛选（续）,第二层筛选：在初步筛选出的首选城市基础之上，选择与现在进入区域的协同效应高、人均收入水平高、增长速度快的城市。,表1：人口与消费品零售总额,(2004年),表2：人口与消费品零售总额（续）,表3：人均可支配收入情况,注：1 表示高于平均水平 0 表示低于平均水平,表4：协同性,注：1 表示有协同性 0 表示没有协同性,背景介绍
6、分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,目标城市选择,城市评价模型,权重计算,权重计算结果,城市评价上海,城市评价成都,城市评价青岛,在对上海、成都、青岛三城市的模糊综合评价中，青岛的得分最高（76.68）,所以最终的目标城市为青岛。,城市评价结果,背景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,店址选择,地区A 位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。地区B 位于东郊居民区，附近分布两个中型
7、居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，5家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性较小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。地区C 位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。,首先运用Levy&Weitz的商圈理论和选择模型，指定三个典型的地点。,备选店址,店址评价模型,运营成本B3,所处位置C1,人口结构C5,人口数量C4,消费者消费能力C6,实力C3,店面租金C7,业态类型C2,人力资源成本C8,物流成本C9,店址评
8、价模型A1,市场大小B2,竞争者B1,地区A D1,地区B D2,地区C D3,交通B3,方便物流配送C9,方便顾客购物C9,权重计算,权重计算结果,店址评价A,店址评价B,店址评价C,店址评价结果,地区A 位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。地区B 位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，5家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送
9、；店面租金便宜，成本偏低。地区C 位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。,综合得分最高的是地区A，故A为最终选定的地点,背景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,冲突分析背景,选址的分析完成了，但整个项目并不能算正是结束，在零售学里，超市选址很大程度上与其SBU层战略是相互影响、相互联系的。可以说店址与公司层战略共同决定了SBU层战略。华润万家素有“价格杀手”的称号，在各商圈与对手的竞争中，频祭价格利器，扰得硝烟弥漫，杀声四起。从营销一道来看，价
10、格利器在刺伤对手的同时，也削弱了企业的毛利率，并刺伤了自己！对于这样一家大打价格战的新进企业，原有终端到底会怎么做呢？华润万家到底怎样做才是最合理的呢？,冲突分析模型的建立,冲突的时间点为A（华润万家）在青岛的门店开业后，由于华润万家采取了低价策略，A所出售的S公司（供应商）的商品比B（本地一家零售企业）出售的同类产品便宜，这对B的市场份额造成了一定冲击。B警告S要求S向A施压，迫使其提高价格，否则S的产品在B超市将做下柜处理。在以本地零售企业、供应商和华润万家（分析最有影响力的一家）为局中人的冲突分析中，各自可选择的对策以及期望如下：,不可行结局的删除,基本结局一共有64个，不再一一列举，不
11、可行的结局共有六类，见下表：,可行结局,优先序分析B,优先序分析S,优先序分析A,稳定性分析,CA分析结果,冲突的最终结局：B首先向S施加压力，S迫于B的压力，不给A供货，直到A提升S公司产品销售价格，A不想中断与S的合作，最终提高了S公司产品的销售价格。这样一个结果对“价格杀手”华润万家是有很强的启发的，在金庸的倚天屠龙记中有一种叫“七伤拳”的武功，威力巨大。但在伤人之前必先伤己！每使用一次便伤己一次，且愈伤愈深，长此下去，两败俱伤在所难免，实不为高明之招！所以我们建议华润万家这种扩张型零售企业选择一个尽量避免价格战的灵活的SBU层经营战略。,背景介绍分析工具与分析框架系统初步分析目标城市选择店址选择冲突分析结论,结论,华润万家选址的全部过程：,选择具体地点时首先考虑零售市场发达程度，其次考虑进入成本。,2,附录1,Bestfiver 小组成员简介以及分工,附录2,参考文献：,系统工程 机械工业出版社 汪应洛零售学 Prentice Hall levy&weitz中国统计年鉴 中华人民共和国国家统计局 中国城市统计年鉴 中华人民共和国国家统计局商圈分析与选址 Roland Berger 内部资料综合超市选址评估规范 Roland Berger 内部资料 华润万家主页 中华零售网,
