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1、主项计划（项目负责人根据项目经营目标进行编制）,专项计划（项目职能负责人对主项计划进行分解编制）,个人工作计划或楼栋施工计划（执行层对专项计划分解编制）,关键节点,项目经营目标,主项计划,专项计划,项目负责人,项目职能负责人,执行层,4.2 分级计划管控图,评价主项,汇报主项,评价专项,汇报专项,关键节点（从主项计划抽取）,公司经营目标,PMO负责人,评价关键节点,汇报关键节点,4 进度计划管理体系,分解,分解,分解,分解,头顶我的目标眼盯我的计划脚踩评价事项,评价,合作方,汇报,4.3 项目主项计划编制 及汇报流程,4 进度计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,4.4
2、项目主项计划 调整流程,4 进度计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,4.5 项目专项计划编制、汇报及调整流程,4 进度计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,注：专项计划的调整，如超出了主项计划中各工作项的时间进度要求，则要先进行主项计划的调整，才能进行专项计划的调整；,4.6 项目关键节点（现阶段17个）,4 进度计划管理体系,4.7 项目主项计划模板,4 进度计划管理体系,4.8 项目负责人肩负任务的起点和终点,4 进度计划管理体系,目录,1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5
3、、会议决策管理体系 5.1 会议决策管理体系概述5.2 会议决策体系分类5.3 运营会议的管理5.4 非运营会议的管理5.5 如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系,5.1 会议决策管理体系综述,5 会议决策管理体系,不是谁的“官”大，就由谁决策，强调组织决策，变“人”治为“法”治！,目录,1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系 5.1 会议决策管理体系概述5.2 会议决策体系分类5.3 运营会议的管理5.4 非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系,5.2 会议决策管理
4、体系的分类,5 会议决策管理体系,会议决策管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,目录,1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系 5.1 会议决策管理体系概述5.2 会议决策体系分类5.3 运营会议的管理5.4 非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系,5会议决策管理体系,5.3 运营会议的管理,运营会议体系,例会类：,决策类：,拿地预案决策会,项目启动会,阶段性成果评审会,关键决策会,项目周例会,项目月度运营会,项目专题会,成果预备会,项目后评估会,项目级：,公司级：,项目管理办
5、公室周例会,项目级：,公司级：,关键样板效果点评会,5.3运营会议的管理项目周例会,会议目的,会议周期,在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；,会议主持,项目负责人,项目负责人，项目工程、研发、营销、成本职能负责人；其它根据项目负责人要求临时通知；,回顾上周计划工作完成情况；未完成原因分析及应对措施；提出工作中重难点问题及需协调事项；集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；确定需提交项目管理办公室周例会会议解决的问题；安排未来一周工作计划。,会后行动,会议纪要由项目内业负责记录并发送与会
6、人员、抄送相关职能中心；会议确定的任务由项目负责人负责检查落实；,会前准备,各项目职能负责人上周计划完成情况及本周计划；需要协调和解决的问题；,5.3运营会议的管理项目管理办公室周例会,会议目的,会议周期,项目进展检查落实，协调解决项目重点及难点问题；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一；,会议主持,PMC召集人（PMO负责人）；,PMC召集人（PMO负责人）、项目负责人、运营主管、信息管理专员；,以项目为主线，分析解决各项目涉及的问题；明确本周或下周召开公司级的运营会议的议题；PMC召集人（PMO负责人）布置项目重要工作；总结及回顾项目管理方法及工具的使用；,会后行动,会议纪要由信息
7、管理专员记录，PMC召集人（PMO负责人）审核，发送与会人员；会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,会前准备,项目负责人：项目经营目标回顾；项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点；上周所有公司级运营会议落实情况汇报；需要项目管理办公室协调解决的事项；,5.3运营会议的管理项目月度运营会,会议目的,会议周期,通过对经济模型的回顾分析，提出改进和优化，提高项目收益；对项目主项计划梳理回顾，对影响运营的重难点进行分析说明，汇报应对措施；,要 素,内 容,参会人员,次月中旬；,会议主持,PMC召集人（PMO负责人）；,总经理、PMC召集人、造采职能负责人、营
8、销职能负责人、财务职能负责人、融资负责人、项目负责人、项目财务负责人、项目营销负责人、项目成本负责人、运营主管、信息管理专员,会前准备,项目负责人，项目财务负责人介绍售价，现金流，成本三个维度的变化引起的财务指标变化，提出项目改进和优化的方向性建议；项目负责人回顾项目主项计划，对影响关键节点达成的原因进行分析，并汇报应对措施；与会人员对关键节点，经济指标等项目关键信息提出问题并讨论，明确原因及改进方向；相关项目负责人，职能负责人对改进措施和时间作出承诺；项目负责人汇报下阶段的项目运营重难点和预案。,会议议程,逐个项目解决进度、成本 和销售问题：总经理协调解决，布置工作。,会后行动,会议纪要由信
9、息管理专员记录，经总经理审核，发送参会人员；会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,5.3运营会议的管理拿地预案决策会,会议目的,会议时限,确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,根据土地市场情况不定期召开；,会议主持,总经理；,总经理、PMC召集人（PMO负责人）、预备项目负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人；二手地需法律顾问参与；,评审：项目土地市场分析及土地开发条件报告、项目营销可行性预案、项目产品研发可行性预案、项目成本估算报告（目标成本土地版）、项目投资分析模型（土地板
10、）；总经理根据评审意见，总结拿地策略；,会后行动,投发职能负责人根据拿地策略，拟定拿地预案，上报董事会批准后执行。,会前准备,预备项目负责人组织准备土地投资分析阶段成果，会前发送与会人员；,会议目的,会议周期,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、对计划、成本以及相关的工作包、工作质量，由职能中心和项目团队向公司做出承诺；对项目进行推演并设定决策点、控制点；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,项目取得土地成交确认书后35天内；,会议主持,PMC召集人（PMO负责人）；,总经理、PMC召集人（PMO负责人）、工程职能负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职
11、能负责人、项目负责人、项目团队；,项目负责人讲解启动会资料；参会人员发表意见；确定项目成功标尺及具体指标；职能中心及项目团队向公司作出承诺；,会后行动,会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,会前准备,项目负责人组织准备项目定位报告、产品研发报告、目标成本（启动版）、项目投资分析模型（启动版）、项目首次开盘前主、专项计划、售楼部、样板房选址定位报告；,5.3运营会议的管理项目启动会,5.3运营会议的管理阶段性成果评审会,会议目的,会议时限,阶段性成果审查；,要 素,内 容,参会人员,PMC召集人（PMO负责人）；,会议主持,根据主项计划
12、要求的成果提前时限前召开；此会议召开的前提是项目级的成果预备会已完成；,与该成果相关的项目管理委员会成员、项目负责人、编制该成果的项目职能负责人、其他经PMC召集人确定的人员；,会后行动,会前准备,项目职能负责人完成子成果后、在职能内部与相关职能中心之间，沟通达成成果；PMC召集人审核成果是否达到上会要求；由项目管理办公室将会议资料，会前发送与会人员；,会议议程,项目职能负责人逐项展示阶段性成果；与会人员讨论成果的质量，揭示瑕疵和风险，提出改进意见；,会议纪要信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；会议确定的任务由运营主管负责检查落实；项目负责人将通过评审的阶段性成果，经OA或ERP办
13、理审批手续；,5.3运营会议的管理关键决策会,会议目的,会议时限,运营体系最高级别决策会；对影响项目运营的重大事项进行决策；,要 素,内 容,参会人员,PMC召集人（PMO负责人）；,会议主持,不定期召开；,总经理、PMC召集人（PMO负责人）、事项涉及项目管理委员会成员、项目负责人、运营主管、事项涉及的项目职能负责人、及其他经PMC召集人确定的人员；,会后行动,会前准备,项目负责人提报预案；由项目管理办公室将会议资料会前发送与会人员；,会议议程,项目负责人介绍问题背景和解决方案；与会人员讨论对策并做出承诺；达成共识或总经理最后裁定；,会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；
14、会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,会议目的,会议时限,全面回顾已完成项目的营销、研发、工程、成本、报建等进程和相关成果，积累经验，形成案例库、进行经验分享。,要 素,内 容,参会人员,PMC召集人（PMO负责人）；,会议主持,交付后3个月内且各专业完成专业总结报告,总经理、PMC召集人（PMO负责人）、工程职能负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、项目负责人、项目团队、物业、客服负责人；,项目各职能负责人做相关板块的总结报告；与会人员讨论成果的质量，提出改进意见；,会后行动,会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送与会人员；会议确定的任务由运营主
15、管负责检查落实；项目负责人将通过评审的项目后评估报告，经OA或ERP办理审批手续；,会前准备,项目负责人负责组织准备项目后评估报告，含以下子成果：工程竣工总结报告、报批报建总结报告、定位与营销推广总结报告、成本后评估报告、设计与创新总结报告；,5.3运营会议的管理项目后评估会,会议议程,会议目的,会议时期,通过工作总结梳理的项目重难点问题，组织项目相关的专业人员进行讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；如专题会上仍不能确定按哪种方案实施，则需上报申请公司级运营会议决策；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,根据项目运营情况适时召开；,会议主持,项目负责人；,项目负责人、
16、项目议题涉及的相关人员；根据需要邀请公司相关职能负责人参加；,项目难点问题及初步解决方案简要陈述；与会人员陈述意见；项目负责人提出最终解决方案、下一步措施和计划及需要上报公司级运营会议解决的问题；,会后行动,会议纪要由项目内业负责记录并发送与会人员、抄送相关职能中心；会议确定的任务由项目负责人负责检查落实；,会前准备,问题陈述及初步解决方案，会前发给与会人员；,5.3运营会议的管理项目专题会,会议目的,会议时限,为了保证阶段性成果评审的质量，在职能内部与相关职能中心之间，沟通促成成果；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,在各阶段性成果初稿完成后；,会议主持,负责该成果的项目职能负责人；,负责
17、该成果的职能中心负责人、项目负责人、负责该成果的项目职能负责人、本职能中心内相关专业的人员；与该成果相关的其他职能中心人员；根据需要邀请外单位或公司领导参加。,负责该成果的项目职能负责人讲解成果；与会人员讨论成果的质量，揭示瑕疵和风险，提出改进意见；,会后行动,会议纪要由职能中心内业负责记录并发送与会人员；会议确定的任务由负责该成果的项目职能负责人执行并反馈给项目负责人和负责该成果的职能中心负责人；,会前准备,负责该成果的项目职能负责人在会前将阶段性成果初稿及相关评审要点发给参会人员；,5.3运营会议的管理成果预备会,会议目的,会议时限,工艺工法样板层点评；外装整体效果样板层点评；交房样板层点
18、评；大堂及公区样板层装饰效果点评；景观样板段效果点评,要 素,内 容,参会人员,会议议程,根据项目主项计划节点完成情况召开；,会议主持,项目负责人；,研发、营销、工程、造采中心负责人；项目团队相关人员；,从产品效果，产品质量，使用功能，成本匹配等维度，对关键效果进行现场点评；提出问题点，优化项，确定修改及固化时间要求，避免系统性调整造成的成本偏离；,会后行动,会议纪要由项目内业负责记录并发送与会人员、抄送项目管理办公室备查；会议确定的任务由项目负责人负责检查落实；,会前准备,针对需要点评的专项，从各职能维度，由职能中心梳理出点评标准；,5.3运营会议的管理关键样板效果点评会,目录,1、项目运营
19、管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系 5.1 会议决策管理体系概述5.2 会议决策体系分类5.3 运营会议的管理5.4 非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系,5 会议决策管理体系,5.4 非运营会议的管理,非运营会议体系,部门周例会,总经理办公会,恳谈会,半年度总结会,年度总结会,高层座谈会,5 会议决策管理体系,各类非运营会议的管理详见公司相关规定,目录,1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系 5
20、.1 会议决策管理体系概述5.2 会议决策体系分类5.3 运营会议的管理5.4 非运营会议的管理5.5 如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系,5.5 如何通过运营会议进行决策,5 会议决策管理体系,1、一个会议成功的关键在于会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中；,3、会议尽量采用PPT形式：如传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片、影像等资料；,4、会议主持人应谨慎界定参会人员、列席人员范围、尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时应给出预告；,5、会议主持人对
21、突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即提指定专人主持专题会议，且指定反馈时间；,6、每次会议必须作出决定；,7、项目管理委员会成员在会上必须作出承诺；,8、判断是否胡乱承诺的方法就是在会议上承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；,9、项目职能负责人总倾向于把职能中心负责人牵进与他项目相关的决策会议，表出现项目职能负责人的能力有待提高；,10、动辄即将问题推向公司级的运营会议或者频繁动议召开关键决策会，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMC召集人的能力有待提高；,5.5 如何通过运营会议进行决策,5 会议决策管理体系,反馈决策,专业间协同,反馈决策,未
22、解决,中心负责人,职能内部会议,问题,执行层对问题进行判断,职能内,职能内,跨职能,解决,Do It,解决,Do It,未解决,解决,Do It,解决,Do It,职能内部会议,解决,Do It,解决,Do It,项目级运营会议,解决,Do It,公司级运营会议,项目职能负责人,项目职能负责人,中心负责人,解决,Do It,未解决,未解决,项目负责人,职能B,职能A,反馈决策,A,B,B,A,B,B,B,B,A,A,A,A,B,A,B,目录,1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构 4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系 6、阶段性成果管理体系6.
23、1 阶段性成果意义6.2 阶段性成果框架6.3 阶段性成果管理流程6.4 阶段性成果的理解6.5 阶段性成果管理制度6.6 阶段性成果在OA系统的审批手续办理6.7 阶段性成果在OA系统的知识共享6.8 阶段性成果评审标准,6 阶段性成果管理体系,6.1 阶段性成果意义,评价运营质量,标志阶段完成,积累运营知识,对各项目阶段性的完成质量，由项目管理委员会成员、项目团队，下游相关人员进行评价,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号,项目运营知识的积累和共享,6.2阶段性成果逻辑框架,总计8个阶段，48个阶段性成果：按重要性分：22个需召开公司级运营会议评审；26个需要召开成果预备会后报PMO备案；按系统备案方式分：46个需通过OA系统办理备案手续；2个需ERP系统办理备案手续；,6 阶段性成果管理体系,
