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1、采购管理实务,北京百朗教育有限公司,王深.成都,课程提纲,一,现代采购理念,二,三,五,四,六,采购策略,谈判,供应商的选择和评估,供应商关系的建立和维护,采购与库存控制管理,供应商的价格分析,七,采购绩效考核,八,现代采购管理理念,供货商,波特竞争五力模型,同行业竞争,替代品,新进入者,购买者,供应商的议价能力，原料价格,购买者的议价能力,新生产能力新技术的威胁，限制价格,替代品的威胁,企业,一、现代采购管理理念,3、现代采购供应链管理的理念,七大要素:人、财、物、产、供、销、信三大利润源：人力资源、营销能力、供应链管理三种武器：SCM（供应链管理）、ERP（企业资源计划）BPR（业务流程再
2、造）,企业的七大的要素与三大利润源,一、现代采购管理理念,现代采购供应链管理的理念,一、现代采购管理理念,目前并没有关于供应链管理的统一的定义供应链管理的定义供应链管理：Supply Chain Management供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流；覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期,一、现代采购管理理念,3、现代采购供应链管理的理念,获取最佳的外部资
3、源 同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系，与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，促使供应商持续改进,一、现代采购管理理念,采购的字面分析,采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此，从学术的角度上说，采购比购买的含义更广泛、更复杂。,理解所有采购都是从资源市场获取资源的过程；采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购是一种经济活动。,一、现代采购管理理念,采购管理在供应链中的定位,生产模式工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。,自制还是外协Make or Buy,小批量，多品种Batch and Variet
4、y成批生产Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求管理,需求拉动,一、现代采购管理理念,采购的十大困惑,1、很难了解供应商报价的底线，感觉供应商的报价单依然有水份。2、市场需求变化太大。3、产品寿命周期日趋缩短。4、客户紧急插单。5、生产计划变化大，采购计划赶不上变化。6、销售计划、生产计划、采购计划、出货计划，严重脱节。7、库存过高。8、采购批量与采购频次、库存量很难平衡。9、质量与价格很难平衡。10、呆滞物料太多，知道的降低采购成本方法少。,一、现代采购管理理念,7 Rights!,Right supplier Right time Right price Right
5、quantity Right quality Right location Right service,采购管理的目标,一、现代采购管理理念,从合格的 供应商 处在需求的 时间 內 以合理的 价格取得正确的 数量符合 品质 要求的物品准确的 地点周到的 服务,采购流程图,采购流程模式及相关概念,内部顾客,決定 规范,选择 供应商,协议 形成,Ordering,供应商,采购作业,采购（Procurement）,购买（Buying）,搜寻,下订单机制,作业性采购,跟催 与 评量,追踪与评量,供应,一、现代采购管理理念,技术,品管,生产计划,运输,采购,技术,品管,生产计划,运输,销售,点对点的采购
6、流程,支持角色,支持角色,主导角色,更好、更快捷的沟通 管控责任方面没有变化,一、现代采购管理理念,采购尽可能早地参与项目开发过程中,概念形成阶段,新项目开发流程,项目界定阶段,制定计划阶段,初步研究阶段,项目实施阶段,项目完成阶段,初选供应商 索取样品,材料、备件等规格说明或要求 采购预算,供应商考察、评估和优化,优点,尽早了解新产品物料需求，相应反应，缩短新品上市时间 技术可以通过采购了解相关行业知识和资源，有助于新品开发的可行性和经济性 有利于分供方的优化 减少原有串行工作中部门的反复协调 技术和采购可相互监督,一、现代采购管理理念,采购人员的素质要求,专业形象 应变能力 表达能力 时间
7、管理 观 察 力亲 合 力,诚实、乐观、自信、勤奋 耐心、积极、坚强、虚心,对供应商产品了解 对技术了解 对市场了解 知识面广,Skill,Attitude,Knowledge,SAK原则,防止采购违规行为的几种方法：建立采购委员会建立采购业务台帐廉政协议书与廉政责任制考核为先采购制度建设 开放采购渠道。走访没有中标的供应商提高采购人员的工资 轮换采购人员采购预算与资金控制,一、采购在现代企业中的角色定位,实行战略采购的四大转变,从思想上，实现由花钱向赚钱转变从合作上，实现由买卖向伙伴转变从方法上，实现由零散向系统转变从操作上，实现由战术向战略转变 最后，建立生意共赢计划！,采购策略,1.应对
8、不同供应商的采购策略,二、采购策略,1.应对不同供应商的采购策略,二、采购策略,采购策略练习,讨论：依照贵司的采购材料，写出材料的归类。,集中采购集中采购是企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。分散采购由企业下属各单位，实施的满足自身生产经营需要的采购。,二、采购策略,海尔集中采购.doc,二、采购策略,优点：可获得规模效益，降低采购和物流成本可发挥采购特长，提高效率易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作公开采购、集体决策，可有效地防止腐败,缺点：手续较多，过程长专业性强，责任重大,集中采购,二、采购策略,优点：可有效的完善和补充集中采购可增强基层工作
9、的责任心，积极性高占用库存空间小，有利于采购环节与存货销售等环节的协调配合手续简单，过程短，问题反馈直接快速,缺点：权力分散，不利于成本的有效降低决策层次低，易产生暗箱操作对供应商的政策不一致市场调研分散，难于培养采购专家,分散采购,二、采购策略,分散采购适用于：小批量、价值低，市场资源有保证采购地点分散，易于送达，距离总部远应研发的试验物品不影响正常的生产或销售客户个性化的需求,分散采购,案例 集中采购的实际困难与解决办法.doc,招标采购,采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准，对投标人所提出的价格、质量、交期、技术、生产能力和财
10、务状况等各种因素进行综合比较分析，一次性地从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公平、公正和择优。,二、采购策略,二、采购策略,公开招标-大海捞鱼，择优录用！公开招标是一种“无限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人（潜在供应商）前来竞争投标。可国际性，资源丰富，三公原则,招标采购的三种方式,邀请招标-锁定目标，速战速决！邀请招标是一种“有限竞争”的招标方式，由招标人（采购方）选择一定数目（310家）的投标人（潜在供应商），向其发出投标邀请函。缩小范围，锁定目标，速战速决，节省费用,议标采购
11、-化整为零，邀请协商！议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，即先通过有限制性的招标，再通过谈判来确定投标者。分直接邀请、比价议标、方案竞赛,即时制采购（JIT采购）,与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。,JIT采购的战略优势,能够保证频繁而可靠地交货（即多批次采购）能够有效的减少每次的批量（即小批量采购）能够有效的压缩采购提前，以确保供应商快速可靠地交货能有助于保持一贯的采购物资高质量（即稳定的供货质量）PDCA 即：降低原材料和外购件库存暴露物资采
12、购问题采取措施解决问题降低原材料和外购件库存。,JIT目标-四低两短,废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短,1.创建即时制采购管理团队2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商3.提出改进即时制采购模式的具体目标4.制订具体的即时制采购实施方案5.不断改进即时制采购的具体措施6.即时制采购绩效的评估,JIT采购的实施步骤,6.即时制采购绩效的评估指的是：（）计划，（）实施，（）检查，（）采取行动。,JIT采购的实施步骤,案例：JIT采购 案例.doc,本章小结,针对不同的供应商的采购策略，买方和卖方市场的分析。三种重点的采购策略分析1.集中采购较分散采购，有其独
13、到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。2.招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。3.即时制采购是其他部门实施即时制策略的基础与前提，实施即时制采购需要与供应商和采购方各部门的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。即时
14、制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。,供应商关系的建立和维护,供应商管理的核心业务,帮助供应商提高产品质量 提高供应商交货、服务水平 控制物料库存，实现零库存 帮助供应商分析和降低成本 业务外包与供应商整合 与供应商建立长期战略合作伙伴关系 开发选择潜在供应商,三、供应商关系的建立和维护,供应商基础管理,供应商选择 供应商评价 供应商 策略（采购策略）供应商数量的降低 供应商信息系统的建立与信息共享,发展供应商,供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商 与企业的发展战略目标相匹配 发展供应商的流程,整合供应商,根据产品的生命周期
15、确定整合供应商的关键因素 供应商早期介入产品开发过程 供应商过程管理与持续改善,3.供应商关系管理体系的核心内容,三、供应商关系的建立和维护,2.供应商分类,利润、价值、贡献,风险,杠杆型 很多竞争对手 商品通用性强买方主导市场,高,低,高,战略型 市场领导者 有清晰的战略供需双方权力的平衡,常规型 供应商数目多 但各自的采购量都不大减少供应商数量,瓶颈型 技术领导者 极少数供应商可选供方主导市场,三、供应商关系的建立和维护,从采购管理向供应商过程管理转变,产品质量有事后把关转变为过程控制 产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发有自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转
16、变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、成本与服务等问题,三、供应商关系的建立和维护,供应商的选择和评估,选择供应商的准则,基 本 之 要 件：质量成本交货期服务,长期之要件：长期稳定的供应产能之相对扩展健全的企业体制正确且相近的经营理念产品未来的方向符合要求长期合作的愿望,四、供应商的选择与评估,供应商选择和评价步骤,分析市场竞争环境（需求、必要性）,确立供应商选择目标,建立供应商评价标准,成立评选小组,供应商参与,评选供应商,选择,实施供应链合作关系,反馈,反馈,比较新旧供应商,个性评价标准,四、供应商的选择与评估,确定有限的候
17、选供应商-明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质 开展供应商评估-供应商提供信息/供应商过去的表现-拜访，现场考查与调研-为供应商打分，计算总分 供应商选择决策-合格供应商清单-优选供应商,供应商选择和评价步骤,四、供应商的选择与评估,拜访：供应商及生产线,厂区的整洁生产线及物流规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及开动率作业人员及干部对生产及品质政策的了解是否有标准的作业程序对工业安全/环保的重视使用的主要原材料来源其他生意往来的客户 案例：美的供应商调查表.doc,供应商评选的项目,四、供应商的选择与评估,评估项目与标准示例(续）,供应商评定法,项目列举法 加权指数法成本比较法,
18、四、供应商的选择与评估,项目列举法-一种定性的供应商考评方法-由采购、收料、品管、生产、工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或者现在的表现，评估其为满意、尚可、或是不滿意-简单适用，主观因素为主；整体性考核差，无法针对薄弱环节改进,四、供应商的选择与评估,加权指数法-一个属于定量的供应商考核方法-每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交貨情況）根据其重要性给予加权，来计算整体的分数，加权指数的总和必须是一百。最终得出综合评分最高的供应商,四、供应商的选择与评估,采购件试制,样品初次试制/再试制,供应商的价格和成本控制,何谓总成本TCO？,价格构成,五、供应商成本分析,材
19、料成本,材料总消耗量=成品净重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價 x 材料总消耗量采购应该知道:材料的規格与特点材料市场供需现况与一般价格材料用量：毛重(Gross weight)与淨重(Net Weight)报废与可回收的材料重量/比例,加工成本,單位加工時間=單次作業時間/單次作業產出數量加工成本=每小時機台加工成本 x 單位加工時間 采购应该知道:加工的设备与特征加工时间与市場一般的小时价厂商加工机械利用率与市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產線 QC 人員)成本,組裝成本,組裝成本=組裝总工時 x 組裝直接人工成本采购应该知道:組裝工/设备与特点組裝工/设备市价組裝直接人工成本
20、(含测试检验与生产线 QC 人员),利润,供应商的报价中必須要有足夠的利润，方能促使其乐于配合供应供应商对风险承担，及生产效率的基本报酬生产效率好的供應商應享有較高的利潤率,影响直接成本的因素,对材料损耗率、利用率及不良率的估算部分材料委外加工处理的費用对生产中不良品返工 的估算是否依生产所在地的工资计算操作者的技术水平,怎么拿到“成本结构分析”？,报价时要求供应商附上成本结构，否则不予考虑向其主管要求告知其他供应商已提供成本结构如果要不到全部資料，至少要知道直接物料与直接人工費用的比例从同业中探听从成本模型估算.,3.不同供应商成本与竞争能力分析 不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力
21、案例：某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%，现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成如下：,讨论：假如你是采购员，愿意选择哪家供应商？选择供应商除了质量外，还要考虑哪些因素？,五、供应商价格与成本控制,供应商的绩效考核,六、供应商的绩效考核,合同履约率 交货准确率 质量合格接收率 让步接收率 拒收率 交货期缩短 成本降低 质量保证能力提升,六、供应商的绩效考核,考核因素,供应商激励,在公共场合对业务优秀的供应商进行奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力 价格激励 订
22、单激励 商誉激励 淘汰激励 新产品/新技术的共同开发 培训和改进计划,六、供应商的绩效考核,采购部组织工程部、质量部、外协质保科等部门对所有合格供应商进行年度定级评定。采购部、工程部、质量部、外协质保科分别准备相关资料，综合考虑对供应商各项评审得分、样件开发能力、实物质量、交付业绩（包括超额运费的统计）、服务、价格等，按供应商等级评定办法进行。等级评定标准：对供应商配套等级评定采用百分制。分别从以下五个方面进行评定，每项所占分数为：评定等级分为A、B、C、D四个等级：,合格供应商年度等级评定,案例,合格供应商供货比例分配,采购部根据供应商等级评定的结果(即审核得分、开发能力、供货产品的质量业绩
23、、交付业绩、服务状况、价格等各项得分的结果），依据供应商配套比例分配规定对合格供应商进行供货比例分配。同一产品供应商配套比例分配如下表：,谈判,采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。,七、采购谈判,采购谈判注意事项：谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。威胁只能算作对抗谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。谈判成功不依一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。注意科学性与艺术性的结合。,七、采购谈判,七、采购谈判,谈判目标,1,2,3,4,最优期望目标最优期
24、望目标实际需求利益增加值。超过实际的需求，也就是最高目标，具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最佳的理想目标。这个目标一定要高。,实际需求目标实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明，对方见好就收，或给台阶就下。,可接受目标可接受目标是只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。现实的态度是：“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口气”的态度。,最低目标最低目标是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。若没有这种心理准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。,目标优化,采购谈判技巧模式,谈判前的准备 准备
25、及分析资料制定谈判目标及策略,会议 讨论、分析、達到目标,谈判后 推行合约条件,七、采购谈判,谈判技巧-谈判前准备,认清采购品目,做好价格及成本分析,认清谈判地位的优缺点,了解供应商的情况,模拟推演,谈判对象邀约（不跟没有实权者谈判）,谈判团队成立,谈判时间、地点选择,七、采购谈判,谈判进程的把握实质阶段正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或者透漏心中的价格与现报价的差异 比如给降10%既是透漏价格反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素善于沟通和说服技巧建立融洽的气氛加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。,七、采购谈判,采购
26、谈判技巧方式,集体议价:大量、重要、特殊之采购无价议价:(心中无标准价)、新品种、材料之采购,标准价及预算价法估价单比较法:择优为基准、择劣为缺点、相互对照之议价法,七、采购谈判,采购谈判技巧方式,成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采购用景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季,目前供应商实力借力法:新供应商议价用评价(鉴)后议价功能发挥:评鉴之缺点切入法,七、采购谈判,询盘,发盘,还盘,接受,谈判流程,签约,实盘,虚盘,七、采购谈判,倾听艺术 察言观色 表演艺术 入题技巧 阐述艺术 提问技巧答复技巧 说服技巧,交流技巧,七、采购谈判,进取型,心理分析无所顾忌地争取他个人认为重要的东西
27、，而不太在意老板和同事的愿望。应对技巧对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。,关系型,心理分析希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。应对技巧 对关系型的要始终保持热情友好的谈判态度，不宜过于苛刻地要求他，使他很难向老板交代或在同事面前没面子。,权利型,心理分析想控制整个谈判，体现自己的意志。带回成果只要老板和同事满意就行，没有太高的要求。应对技巧让他负责进行谈判的程序准备，满足他对权力的需求；让他第一个发言，使他觉得自己获得了一种特权；你方可伺机提出更多的合理要求。,供应商复杂心理及其应对技巧,七、采购谈判,谈判十招策略,避免争论 抛砖引玉留有余地 避重就轻保持沉
28、默 忍气吞声多听少讲 情感沟通先苦后甜 最后通牒,七、采购谈判,谈判手法心态基础,双贏的艺朮,提供下台阶,拒绝的技巧,以条件化解阻力,案例：谈判案例.doc,七、采购谈判,采购与库存控制管理,什么是库存？,（狭义）库存（Inventory）是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。,(广义）库存（Inventory）是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。通过这个定义可以看出，库存不仅达到生产正常运作的目的，也达到使客户满意的目的。,物料和备件的库存控制,为何要持有库存？,1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求）；2、平滑生产要求（稳定波动、缓冲失误
29、）；3、设立最经济的安全订购规模;4、平衡销售与生产,防止脱销；5、分摊订货费用；6、避免价格上涨。,物料和备件的库存控制,库存控制的关键问题,何时必须补充存货 订购点的问题 必须补充多少存货 订购量的问题 应维持多少存货 存量基准的问题,物料和备件的库存控制,库存控制方法,ABC分类管理法JIT库存管理双料盒（三料盒）控制VMI(供应商库存管理）定量订货法定期订货法,物料和备件的库存控制,库存控制方法-ABC分类管理法,基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。分类原则-80/20法则：重要的“少数”和不重要的“多数”80%数量/20%库存价值，20%数量/80%库存
30、价值 A类-数量10%，价值70%B类-数量20%，价值20%C类-数量70%，价值10%,建立在ABC分类基础上的策略,库存控制方法-ABC分类管理法,库存控制方法-JIT库存管理,JIT:(Just in time),准时制，及时交货。基本思想-在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品-也就是说，生产随时需要随时供货，收货后可直接到生产线，保持零库存状态以减少库存占用量。主要特点-拉动式管理-库存水平较低甚至是没有库存，一般都是A类物料,库存控制方法-双料盒（三料盒）控制,基本思想 将库存放在两个大小相同的盒子里，取料时先从一个盒子取，当第一个盒子用完后，再开始用第
31、二个盒子，并同时给第一个盒子补货主要特点-现场自助管理（不排除仓库内采用该办法）-只适用于低价值、尺寸小且需求稳定的C类部件-三料盒管理增加了一个存放安全库存的盒子主要效益-减少仓库库存，节省仓库空间；-减少了操作环节，节省了人力,库存控制方法-VMI(供应商库存管理）,VMI(Vender Management Inventory供货商管理库存)基本思想 供应商在用户的允许下自己设立库存或管理在用户处的库存，确定库存水平和补货策略，拥有库存控制权，当用户需要时进行配送基本特点-供应商代替用户持有库存-供应商能监控用户的库存-良好的合作关系-用户留有较小库存量优势：双赢(Win-win),VM
32、I 的日常工作流,上游供应商,下游顾客方,收发货的标准作业流程,流程的监控,VMI运作过程中，一般性的信息包括：库存报告；销售预测报告；补货单反馈信息；发货通知；销售报告；结算单据等。,库存控制方法-VMI(供应商库存管理）,库存控制方法-定量订货法,基本思想 固定的批量，不固定的订货时间基本方法-预先确定订货点-预先确定每次订货补货的固定量主要特点-不容易出现缺货-安全库存小-订购费用和订购工作量大-适用于低价值、数量小并且需求稳定的C类物品；不适用于需用量变化大的物料,库存控制方法-定期订货法,主要思想 固定的订货时间，不固定的订货数量基本方法-确定一个最高库存-确定固定的订货时间（如半个
33、月）特点-需求变化大时，容易出现缺货-安全库存需求较大-可以各种物资统一订购，订购费用和订购工作量较小-一般适用于需要严格控制的重要物料，需要量大并且可以预测的物料,定期订货法与定量定货法的比较,过程控制,交货状态的监控和跟催库存状态的监控,物料和备件的库存控制,过程控制-做好物料的跟催和监控,采购部对需求计划的反馈库存控制组织对反馈进行评估和处理依照计划要求监控及时到货情况通过各种方式催促到货（例如，COMMANDO MEETING)紧急物料到货后的协调,变化管理,MPS变化设计数量更改工艺变化 生产超耗 内部原因造成质量不好的件 AVM 库存差异 项目需求,物料和备件的库存控制,课程分享,此次培训收获想什么？做什么？怎么做？写出你的行动计划,这次培训最大的收获是什么？,感想,耐心与诚信是金规则与法则是纲网络与平台是枪合作与客户是渠连线与服务是桥透明化、标准化、精细化、系统化,
