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1、长虹集团战略分析,战略问题是研究战争全局的规律性的东西。组员：严汉涛，诸建华，张强，鲁建奇，陈光辉，陈晨光,主要内容,长虹概况长虹集团军下乡作战长虹SWOT分析长虹3C及其他分析长虹战略选择及形成实施3C多元化战略,长虹集团,公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。,长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子
2、部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。,企业简介,简介,长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍
3、及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供 产品与服务。长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。,简介,本
4、着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联
5、网的3C产业体系。,产业介绍,多媒体产业,白色家电业,IT产业,零部件产业,军工产业,新产业,新能源产业,房地产业,长虹集团军下乡作战 彰显市场竞争新优势,长虹家电霸局显峥嵘目前，在国内家电产业，长虹集团已经迅速成长为一家横跨黑电、白电、通讯、数码信息等多个产业的综合性企业。特别是在传统的家电项目上，经过多年的发展和积累，长虹已经建立起多条完善的产业链条。在CRT彩电产品上，长虹是国内最早建立起完善的产业链架构的企业，很早就实现了对上游显像管等关键零部件的布局，最终形成了长虹在CRT产品上的综合竞争优势。而在平板电视的竞争中，在国内企业饱受上游面板等关键材料缺乏的情况下，长虹却率先实现了对液晶
6、与等离子的立体式布局。通过曲线收购韩国等离子屏企业，从而全面掌握了等离子屏的生产及研发等完整的技术。随后，长虹又通过与友达光电的合作，完成了液晶产品上的进一步布局。同样，在白电产品上，长虹除了发展自有品牌的冰箱、洗衣机、空调等业务，还通过资本并购，实现对美菱冰箱的全面掌控。特别是在产业链构建上，长虹入主华意压缩(8.31,0.11,1.34%)机、与东元成立空调压缩机合资工厂，率先在国内实现对制冷产业链的全面布局。,此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长
7、虹在国内手机市场上的综合性布局。最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强，能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了“更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些“走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑
8、战和冲击。,长虹电子集团近年经营情况,自一九八五年以来，在公司现任班子的领导下，长虹获得了巨大的发展。电视机产量、销售收入，实现利税由一九八五年的23万台、1.9亿元、0.34亿元增加为一九九八年的860万台、160亿元、36.5亿元，分别增加41倍、95倍、106倍，十四年为国家提交利税累计达195亿元，成为国内少数获得长期、高速、持续发展的特大型公司之一。公司的产品结构亦由一九八五年的单一的电视机发展为包括电视、空调、VCD视听音响、高能电池等多种产品大类。长虹电子集团的子公司长虹电器股份有限公司自1995年在上海证券交易所挂牌交易以来，在相当长的一段时期内，都是市场的领头羊。长虹电子集团
9、也连续多年在全国电子企业百强排名榜上位居第一位。从一九九七年开始，长虹公司的发展，开始进入一个新的发展时期，进入一个具有更大机遇和挑战的时期。从表1中人们可以看到，在这一调整过程中，长虹电子集团在经营方面出现了一定的下滑。由于长虹电子集团在我国电子工业与四川省经济中占据重要地位，长虹的调整下滑，直接引起了四川省经济发展，尤其是四川省电子工业发展与长虹电子集团所在地的绵阳市经济发展的减慢，从而使长虹的调整引起了包括股市、省市地方政府甚至国家的关注。,长虹电器股份有限公司近年经营状况,长虹与地方经济（亿元）,长虹电子集团的发展战略问题（一）,通过对长虹的调研，我们发现，长虹迄今为止的成功，是长虹发
10、展战略的成功。长虹当年不仅根据市场发展趋势和企业实际，科学地制定和实施了“独生子”策略、“根据地”策略、品牌（制高点）策略、“产业巨人”策略、市场扩张策略等五大策略，并且使这些策略成为企业全体员工的共识和行动，从而形成了独具魅力的长虹经营管理理论和战略，企业获得高速发展，通过电视机这一“独生子”的规模扩张，市场扩张，营造了长虹品牌和长虹产业巨人，壮大了企业实力，完成了企业发展的资本（原始）积累。在完成资本（原始）积累之后，企业的发展亦进入了一个新的时期，考察国际著名大型跨国公司的发展史，可以为思考设计长虹的未来发展提供一种参照。一般而言，公司从小到大，从弱到强，成为世界著名公司，往往经历发展初
11、期的资本（原始）积累阶段（这一阶段的重点是精选产品或优化产品结构，实施规模扩张，获取成本优势，竭力扩大市场占有率，实现资本极大化）；成长期的核心能力积累阶段（这一阶段的重点演替为精选产业或优化经营结构，依靠创新能力形成以核心能力-核心技术-核心产业（品）核心能力构造企业具有协同效应的产业经营结构和区域经营结构，,长虹电子集团的发展战略问题（二）,提升企业综合实力，建立具有综合竞争优势的经营体系，通过结构优化，实现核心能力极大化）；稳定期的价值积累阶段（这一阶段的重点是通过技术创新、管理创新、经营创新、营销创新等创新活动，培育企业的品牌、技术、管理、营销等知识、智能性资产，从而使企业包括有形财富
12、和无形财富在内的价值最大化）。企业在不同的发展阶段，要求制定和实施不同的战略及与之配套的组织形态，管理模式。长虹电子集团为了进军世界500强，目前在组织结构方面进行了一定的调整，并且在经营结构方面在开发信息家电（数字化彩电等），加强一体化的同时，进入空调、音响产品、能源产品以及小家电产品，还在大力推进通讯终端产品、网络产品等。,长虹战略分析及SWOT分析,内部环境分析,伴随着一年来令人瞠目的扩张广度和速度，长虹突围路径依稀可见。2005年6月29日，赵勇入主长虹以来首次召开年度股东大会。前来参加长虹2004年度股东大会的股东们，将诺大的会议室坐得满满当当。尽管去年长虹37亿的亏损阴影还未完全散
13、尽，但当赵勇以底气十足的音色表示“长虹最困难的时期已经过去”时，还是响起了满堂掌声。此时，距离赵勇2004年7月8日正式就任长虹董事长整整一年。引人注目的是，在这次股东大会上，自上任以来都未进行过大规模人事调整的长虹，正式引入了4名独立董事和2名非独立董事。长虹副总经理李克新与工会主席何明芬落选董事，新增加的两名董事一位是曾经与赵勇同为绵阳原副市长的巫英坚，另一位是长虹旧部林贸祥。虽然此前一直盛传将加入长虹的万明坚出人意料地没有出现在新一届董事会名单中，但此番巫、林二人双双在赵勇邀请下加盟，似乎将进一步加强赵勇的控制力。“长虹是一潭水，需要扔一块石子进去，才可以激起波澜！”2004年5月，时任
14、主管科技和招商工作的绵阳副市长赵勇这番意味深长的评价，似乎早已经注定近一年来所发生的“长虹之变”。去年7月受命于危难之际，赵勇上任后立即终止了与美国APEX公司的合作，同时推行组织机构、产业结构、营销机制、用人机制、新产品开发、体制创新等6大改革。今年一季度，长虹实现净利润1.73亿元，同比增长431%。,2.外部环境分析,适时抓住机遇，创新谋求发展 成立于50年代末期的中国长虹，以“创新、求实”的精神，经过几代人的共同奋斗，在 90年代初期发展成为了中国最大的彩电生产基地，被誉为“中国彩电大王”，长虹品牌被誉为中国最知名的家电品牌，迄今为止，其品牌价值已高达583.25亿元人民币。产品市场份
15、额已连续 14年保持国内市场的第一位置。面对全球产业结构调整的加快和中国逐步成为全球加工制造基地的步伐加快，面对中国加入WTO的大好机遇，面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈的市场环境，长虹在九十年代末期适时提出全球经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30左右
16、；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。,长虹集团国际化策略,以技术为先导，以产品提升国际竞争力 针对全球市场，近年来，公司共完成了 300多项新产品开发，抢滩高科技家电产品出口市场，树立中国产品形象。如公司先后推出的数字高清彩电、数字高清背投彩电、LCD彩电、PDP彩电、彩电+DVD以及彩电+DVD+VCR、DVD+VCR组合产品、数字家庭影院、数字变频空调、数字卫星接收机等一系列数字化产品，一投放市场，就受到海外客户的普遍欢迎，高附加值产品的出口比例占长虹海外营业收入的60%以上。部分扭转了中国出口产品走低端路线的局面，并为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。实施差异化的海外营销策
17、略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路 海外市场国家众多，市场需求千差万别；贸易环境有好有坏，贸易壁垒层出不穷。如果我们把前 6年定义为长虹海外拓展的第一阶段的话，正是长虹结合自身优势，“实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路”的阶段。在这期间，我们把距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，作为中国市场的延伸，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象，并推行本地化装配；其中以印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、朝鲜、澳洲市场、中亚市场等为代表；在独联体区域，结合公司产品线宽的优势，以SKD、CKD方式实施多样化的销售策略。在美国、欧洲、中东、非洲等
18、地以推广特定产品，扩大市场占有率的方式，发挥企业规模生产优势能力；同时公司还通过参加各种世界知名消费电子产品展览会途径，提升长虹品牌全球知名度。,新时期面临新挑战、新思维带来新措施、新战略引领新发展 中国正在成为全球市场产品的主要制造和供应基地，已是不可争辩的事实；中国企业正在加速进入和拓展海外市场的步伐，已是企业发展的共识；中国品牌正在被越来越多的世界消费者所认同和接受，已成必然趋势。正是基于这一个事实、一项共识和一种趋势，即使我们仍然面临各种贸易保护主义、各种贸易壁垒和千差万别的市场环境，长虹仍将一如既往面对各种挑战，保持进入海外市场的决心不变，打造中国的世界品牌的信心不动摇。2004年中
19、期以来，以赵勇董事长为首的公司新一届领导班子审时度势地提出了长虹海外发展思路，要求以新的思维分析海外市场；新的思路开拓海外市场；新的措施保证海外市场，将长虹的海外业务提升到一个新的企业发展战略高度。,3.长虹SWOT分析,下面，我想简单分析一下长虹集团的优势（Strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threat）。优势：1、历史比较悠久，在人们心中的品牌地位很高，信誉度高。2、员工众多，科研实力雄厚，长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全
20、国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。3、在全国各地以及世界上许多国家都有分厂或是分支机构，消费对象众多，营销网络发达，网点遍布全球。4、公司文化浓厚，长虹集团以“三个满意”为宗旨，即“员工满意、顾客满意、股东满意”，并恪守“韧性、信心、开放”的创新理念。长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为改变生活的力量。,劣势：在汶川大地震中，总部位于重灾区绵阳的长虹集团损失严重，其厂房、住宅、设备、产品等均受到重大损失。这无疑使长虹集团的元气有所损
21、伤，使其在市场上的竞争力有所降低。机会：由于中国加入WTO，长虹得以将其业务发展至海外以至全球，全球化贸易成为长虹集团继续向更好更强大方向发展的大好机遇。同时，长虹近两年主力发展的等离子电视也是一个十分难得的发展机会。威胁：现下越来越多的家电品牌涌入市场，其中不乏极具竞争力的大品牌，如松下、海尔、TCL、三星、LG等，它们都是长虹在家电市场中的极大的威胁。要想在新时期有更长足的发展，长虹就必须发挥自己的优势，努力弥补劣势，抓住机会，想办法摆脱或消除威胁，成为世界性的具有国际影响力的大品牌。,长虹3C及其他分析,一、3C3C是信息家电，是未来家电行业的发展趋势。我认为未来3C的特点一是智能化，二
22、是统一的标准。长虹在市场形态上向IT行业拓展，在商业模式方面同大的IT巨头展开积极的合作，同时积极投入到上游产业链建设，发展集成电路设计，IC设计，建立自己的标准，这些战略布局都很好的为将来3C的发展提供了良好的条件，在这三大战略布局中我认为最重要的还是上游产业链的建设，这是决定长虹今后能否实现成功实现战略转型的重点。,二、其他。这里主要讲在战略方面比较薄弱的环节。1、品牌定位长虹的品牌定位目前还不是太突出，我们认为快乐C生活的理念并不适合长虹的战略，而且目前这一理念并没有打造成型。不适合的理由如下：（1）市场方面我国像老龄化方向发展，C生活理念更贴近年轻人的胃口。（2）同长虹向上游产业链发展
23、的走势不是很相符。2、企业文化长虹企业文化的宣传还不够。3、战略重点不突出，核心竞争力不突出长虹的多元化布局差不多完成了，下一步应以核心竞争力中心突出战 略重点。4、长虹的总部位置欠佳长虹应该将总部设在东南沿海国际化大城市。,长虹战略选择,2004年8月，赵勇担任长虹集团董事长后不久，一个由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题的报告在长虹管理层广为传看。按赵勇的理解，世纪之交，各大产业开始处于交融状态。假如将长虹这个传统整机家电企业视作原点，那围绕这个原点，长虹面临三大方向的压力和机遇，分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。在产业价值链方向，随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及
24、技术附加值将越来越多地从整机向关键部品和软件领域转移，整机产品的平均利润越来越低。以长虹为代表的生产电视机整机家电企业，由于关键部品和软件长期被日、美等国家垄断，面临很大的技术压力，长此以往，将失去产品的定义权。在产业形态方向，传统家电与网络、通讯和IT产品竞争的边缘逐步模糊，电脑、手机等产品已经开始把电视的一部分功能整合进去，客观上形成分食传统家电市场的态势。在商业模式方向，整机生产企业与顾客之间采用的离散式交易模式，仅仅是产品物权的一次性转移，因为没有后续的交易，逐步失去与顾客的联系，失去产品的定价权；而服务提供商和内容提供商与消费者采用的连续式交易模式，一旦企业与顾客签订合同，他们之间的
25、交易关系将长期保持下去，可以保证持续稳定的利润。对于服务提供商和内容提供商而言，他们更为关心的是顾客接受其服务的门槛。来自三个方向的压力，是造成传统家电企业生存空间日益狭小的主要原因。长虹为了保持自己的竞争力，其产业结构调整必须在巩固主业的同时，沿着这三根轴线突围。,在我们看来，长虹的这三个发展方向更像是一个链条。商业模式是渠道，产业形态是市场，产业价值链上游方向是产品核心。产品核心价值通过适当的商业模式渠道输送给市场。反过来，市场的需求信息的传导方式是市场需求信息直接传导给渠道和核心产品。所以我们认为，这三个方向的战略转变不能将这三个方向看作是长虹今后发展的三个基点，因为一个企业的核心竞争力
26、只能有一个。无论是产业市场领域还是在商业模式领域，在企业的发展中都能受到其他力量的干扰，比如说竞争对手、经销商、合作伙伴等。惟独在产品核心价值方面起源有很大的主动性和话语权，所以从这三个纬度来讲，产品核心价值最有可能成为核心竞争力。我们认为从长虹企业的特点、进来的战略动向以及赵勇的个人经历看，长虹是将产业价值链上游作为其核心价值，那么长虹倾向于走以技术创新为核心竞争力的道路。这也是我国民族家电企业摆脱国际技术限制的必由之路。,长虹战略形成,长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国
27、家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。根据地战略长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。,长虹战略形成,“滚雪球”发展战略 长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，
28、不断滚雪球，越滚越大。独生子女战略 与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其它领域。航空母舰战略 一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高点起大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。创名牌战略 长虹公司为
29、抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术高附加值上下功夫，狠抓技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。此外，在长期的经营实践中，长虹还形成了“放鸭子理论”、追求效益最大化的“一张皮理论”、“两个金字塔”等独具特色的经营管理理论。,实施3C多元化战略,从2006年以来，围绕提高资产质量，提升核心竞争力，四川长虹不断施展着新动作。先是通过股改，解决了历史遗留的大股东资金占用问题。其后，2006年底，四川长虹与集团进行总额达15.77亿元的资产置
30、换，彻底解决了长虹商标使用权与所有权长期分离的问题以及APEX应收账款的历史遗留问题，从而卸下历史包袱，轻装前进。日前，四川长虹发布了上半年业绩将同比增长50%以上的预喜报告，四川长虹表示，公司围绕3C战略实施的产业结构调整开始显现积极成效，已进入新一轮持续、稳定、多元的利润快速增长期。,从2004年7月以来，通过从战略、机制、管理到技术、产业、品牌，再到物流、信息化建设、人才培养和企业文化等各个方面的创新变革，四川长虹已经建立起一整套以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，初步形成了集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计等三大核心技术能力，并相继进入白色家电、IT、通讯、信息家电和互联
31、网等领域，3C产业布局基本成形。在此基础上，四川长虹进一步打通产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，先后与微软、AMD、中国电信等知名企业结为战略合作伙伴，探索新的商业模式，以实现从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变，以及从传统家电提供商向3C信息家电综合产品与服务提供商战略转型。这一转型过程即是四川长虹摆脱经营困境，走出多年调整低谷，步入良性增长轨道的过程。三年来，公司主营业务及利润逐年增长，新进入的各产业蓬勃发展，经营业绩取得了显著的增长，竞争能力进一步增强。,同时，四川长虹将继续抓住3C融合契机，以产品线为主体，垂直整合公司内、外部资源，落实经营责任，进一步完善授权体系，充分释放各产业的经营活力，建立起快速应对市场变化的经营机制；以管理变革为手段，规范内部管理制度，梳理重要业务流程，构建统一的核心价值观，搭建资源共享的管理平台，推动各产业持续、健康、快速发展；以统一的品牌形象为载体，加大品牌推广力度，提升公司各产品线的增值能力；以技术创新为桥梁，把顾客现实和潜在的需求转化为公司价值，致力于打造推动公司未来发展的核心,长虹集团所取得的荣誉,
