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1、,集团管控研讨,目录,集团管控模式介绍范例介绍小结,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,描述,例子,I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各
2、业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型,运营干预度决策制定的重要性/风险/时间
3、跨度机构成熟度业务竞争力行业动态,业务组合组织机构资源共享性协同效应,总部管控角色,运营管理型,战略设计型,多元业务,财务方面,运作层面,战略控制型,财务控制型,同一业务系统,共享技能,共享业务系统,战略指导,战略设计,掌控力度低,掌控力度高,资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987,业务协同程度,战略设计,较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共
4、享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营管理,较少基于战略相关性,技能传递的投机收购,许多收购：基于战略相关性，业务创造,持续收购,较少基于降低成本,地域扩张进行收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略/财务指标,总部监测多个财务/运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡
5、量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可位于总部和业务部门,可位于总部和业务部门,位于总部,I.集团总部的举措,II.对成员单位的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同,这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同,总部创造价值的关键活动,整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务,整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务,整体战略管理投资管理业务单元协同,投资管理,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同,
6、战略,投资,计划预算,业绩监控,领导开发和实施,启动和管理投资项目,制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算,详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,传达预算指令，监督实施情况,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,设定预算达成目标,按（利润）底线管理业务,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,制定预算计划，检验预算的执行情况,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,监控关键的财务、运作和方案指标（每季度
7、）,战略设计,战略控制,财务控股,运营者,根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）,人力资源管理,协调,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘,协调单元之间的联系，确保相互支持,共享服务,提供几乎所有的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题意见建立积极主动的气氛,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,只提供独特的和非提供不可的中央服务,招聘/解雇,无,无,战略设计,战略控制,财务控股,运营者,运营管理型案例联合利华公司,运营管理型
8、案例联合利华的组织结构,董事长,食品家庭与个人保健,产品主管,工业业务集团Diversey Lever,运营公司,成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）,运营公司,财务人力资源战略与技术,职能主管,新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美,各国公司,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,战略控制型案例GE公司,战略控制型案例GE公司的组织架构,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）,战略设计型案例HP公司,战略设计型案例HP的组织架构,战略设计型案例HP
9、集团总部的关键角色及示例,财务控制型案例Thermo Electron公司,财务控制型案例Thermo Electron的组织架构,化纤公司,环保公司,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Thermo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,热电子公司,分析仪器公司,Thermo,Spect
10、ra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,医药公司,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Thermo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,电讯公司,生命科学公司,医疗器械公司,生物医药,财务控制型案例Thermo Electron集团总部的关键角色及示例,不同公司总部模式的优缺点,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,目录,集团管控模式介绍范
11、例介绍小结,前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式,组织问卷调查,内部访谈,外部访谈,研讨会,涉及七个方面内容：战略领导理念/信仰组织结构管理流程业务流程人力资源,访谈对象：企业高级管理层-30%职能部室负责人-20%职能部门员工-10%业务部门负责人-30%业务部门员工-10%,访谈对象：客户访谈直接见面电话访谈供应商访谈直接见面,业务组织机构讨论业务战略讨论企业组织机构讨论,通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例年度综合计划和预算工作基本上同步启动，但分别由规划发展部和财务管理牵头负责,综合计划/财务预算启动,综合计划/财务预算编制,综合计划/财务预算
12、监控,规划发展部,财务管理部,10月，规划发展部与财务管理部共同召开预算启动会议，布置年度工作工作规划发展部下发运作计划编制模板，财务管理部下发财务预算编制表格和模板,负责审核、汇总总部职能部门、子公司的年度运作计划，编制年度综合计划,负责审核、汇总及平衡总部各职能部门、子公司的财务预算，编制汇总的财务报表,每季度监控综合计划执行情况，在经济运行会上进行汇报,每月定期分析预算执行情况在季度经济运行会上向公司领导详细汇报各项预算执行情况,计划预算,通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例在计划预算编制过程中，规划发展部与财务管理部在工作分工上存在一定的重复，且需要更多的沟
13、通,综合计划与预算的编制是同步进行、紧密联系的工作,存在工作重复,需要加强沟通,分工不明确在综合计划和预算的质询、汇总、平衡过程中，没有清晰的界定规划发展部及财务管理部职责分工沟通重复综合计划或预算中任何一项需要调整时，往往需要牵动另一方，相关预算单位对同样内容往往需要分别与财务管理部和规划发展部进行反复沟通,在综合计划和预算编制过程中，任何一项变化都可能需要规划发展部和财务管理部的同步调整，而仅在每月经营管理会议上沟通，难以及时对各项调整意见达成一致目前，规划发展部与财务管理部在要求相关预算单位调整之前，对调整意见的沟通不够充分，存在意见分歧或反复修改的现象,计划预算,通过对现状的分析发现存
14、在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例在组织问卷调研中，多数被调研员工表示不认同目前的计划和预算编制方法,65的被调研员工表示对于目前的计划和预算编制方法表示不很认同,计划预算,通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例此外，由于部分预算单位对预算的重视程度不够，执行过程中超预算现象较多，因此降低了预算的权威性,执行过程中，超预算现象较多运作计划外的活动发生较多，预算外审批需求比较频繁,预算编制,预算执行,存在一些预算单位的运作计划和预算不准时提交，影响整个进度的现象编制的内容准确度较低，与执行结果存在较大的差距对一年内的运作计划及可能发生的变化、应变措施考虑不够周详
15、,子公司缺乏主动预算执行分析和研究预算执行监控中，规划发展部和财务管理部在指导子公司执行预算方面，仍需要加强两个部门之间沟通,预算监控,计划预算,由于上汽销售正处于业务快速发展阶段,会存在一些预算外和超预算的现象，因此上汽销售更需要在预算编制过程中更多地考虑可能发生的变化及应对措施，以避免或降低可能的风险,通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展,随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战,目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业务规划
16、、管理上的自主性，对总部的依赖较多,总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不够明确，存在重复和冲突,上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前没有建立有效的协调机制促进协同效应,总部职能存在部分缺失，而部分现有职能需要进一步提高能力,预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化,上汽销售管控现状的矛盾,迫切需要建立一套与业务发展相适应的管控体系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定组织和个人职责、工作流程和考核办法，以确保业务规划的实现,在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司,跨产品、客户和渠道的协同效
17、应,培养核心能力或品牌等,所有的业务单位采取共同的竞争战略(例如：差异化或低成本战略),资本运作能力,IT，如ERP/SCM的应用程度或远程外包中心,共享性,集团性,总部价值,经营战略,技术性,财务控股,战略设计,战略控制,运营者,业务单位的自主权文化或能力,评判标准,增长的主要动力是否主要来自于收购,管控力度由小到大,战略计划和执行能力,运营能力（如物流、生产等）,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,强,强,强,强,强,强,强,强,强,评判项目,上汽销售的发展需求,在明确管控模式后，各层次组织将责任分明，扮演不同的角色,确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能
18、帮助业务群组改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,业务单位,业务群组,最高管理层和总部职能部门,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,职责,绩效考核,各层次组织,制定业务群组策略 获取和分配资源协调业务群组，和业务单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施,实施业务群组的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加盈利,增加投资回报,控制运营成本,各层次组织的分工,总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现,通过制度
19、、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务,管理汇报,业务支持,事业部B,销售部,事业部A,业务部门,人力资源,财务,物流商务,分管领导,分管领导,分管领导,分管领导,职能部门,部门职能描述战略与投资部,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,信息技术部,商务部,党群工作部,战略与投资部,战略规划,投资管理,总裁,内部审计,部门职能描述行政与公共关系部,计划财务部,人力资源部,信息技术部,商务部,战略与投资部,党群工作部,总裁办公室,政府事务,法律,公共关系,股东关系,总裁,内部审计,部门职能描述信息技术部,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,商务部,战略与投资部,党群工作部,
20、信息技术部,业务应用,共享信息基础设施,信息策略规划,技术应用,总裁,内部审计,部门职能描述人力资源部,计划财务部,总裁办公室,信息技术部,商务部,战略与投资部,党群工作部,人力资源部,培训,招聘,绩效考核,职业规划,薪金福利,总裁,内部审计,部门职能描述计划财务部,人力资源部,总裁办公室,信息技术部,商务部,战略与投资部,党群工作部,计划财务部,资金,预算绩效,资产管理,税务,会计,总裁,内部审计,部门职能描述 党委办公室,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,信息技术部,商务部,战略与投资部,党群工作部,妇女工作,团委,党委,宣传,纪委,总裁,内部审计,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,信
21、息技术部,战略与投资部,党群工作部,部门职能描述 商务部,商务部,采购,物流,贸易操作,总裁,内部审计,部门职能描述内部审计部,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,信息技术部,商务部,战略与投资部,党群工作部,总裁,内部审计,研发部,通过商务部协调物流运作和商务职能，支持业务部门的运作,物流,物流分析,物流运作,仓储管理,存货控制,商务部,定单处理,客户档案管理,客户信用管理,供应商档案管理,采购,原辅材料采购,非生产性材料采购,供应商管理,掌握产品商情,贸易操作,考虑到管控现状以及企业规模和实施风险，在实施初期对不同业务采取不同的管控模式,上汽销售总部,现有九家子公司,安吉黄帽项目,其它新建
22、公司,东昌西泰克项目,消费品物流项目,大经销商集团,英之杰项目,富士重工项目,快修快保,战略控制型,战略控制型稳定运营后运营管理型稳定运营前,收购的子公司,战略控制型稳定运营后视收购目的稳定运营前,收购的子公司,收购的子公司,说明在新投资业务的创立阶段，子公司的管理团队在创建磨合，管理政策和制度在建设和实践中、业务模式还在摸索中，总部将直接承担战略设计、实施、财务运作和人员管理等工作，可以采取运营型模式,并分成三个阶段来实现整体管控的调整目标,形成核心业务运营群组和较理想组织架构强化各类共享支撑中心,发展核心优势企业，整合、吸收其它企业形成核心业务能力基础，调整组织架构逐步建立集约的支撑体系,
23、完善治理结构和绩效管理体系明确控股公司和下属企业的管控定位重组控股公司职能部门，界定部门职责与核心业务流程,建立基础架构,提升核心业务能力,持续发展完善,阶段三,阶段二,阶段一,提升管控水平,目录,集团管控模式介绍范例介绍小结,公司管控小结,主要结论,说明,国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点，确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,建立强大的共享支持平台,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统,成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法,财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出反应；,由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式,为使企业提高经营效率和效益，规避风险，实现国有资产的保值和增值，在建立管控体系过程中，要注意四个主要原则,
