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1、日航重振,前后人力资源管理对比,日航回顾,1951年，日航以私有制公司的形式建立。日航是日本乃至亚洲规模最大的航空公司。作为亚洲业务收入最大的航空公司，日航近年来饱受运营成本过高、跨业多元化经营、高铁冲击以及日本经济长期低迷之苦。,日航回顾,2010年1月申请破产保护，这是日本历史上除去金融业外最大的破产案。2010年，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO，重整问题重重的日航。,日航新生,日航从2010年1月19日正式宣布破产重建，2月1日稻盛和夫出任日航会长，3个月后开始扭亏为盈，到2010年年底，利润超过1500亿日元。它是日航有史以来同期最高的利润。照这样的趋势，日航不久就能偿还债务，
2、日航再建成功的轮廓已清晰可见。,日航破产前与全日空对比,日航破产前与全日空对比,1.相对全日空来说，日航与政府的关系更密切，其经营会更多地迎合政府和政客的需要。因此设置的航线多，进而导致每航线、每班次的载客量少、收入少、航线的盈利能力低。2.日航大型机数量及比例都高于全日空，而中小型机数量及比例都小于全日空。这决定了日航燃料成本要高于全日空。,日航破产前与全日空对比,3.在同行业内日航的劳动力成本是最高的。日航劳动力成本高可能是由该公司工资水平高造成的，或者是由该公司员工工作效率低即人员臃肿造成的。4.由于盈利低进而负债，但日航没有从根本上改变运营体制从而导致负债不断增长形成恶性循环。,日航破
3、产原因,1.航线设置不合理而导致航线收入低；2.机型不合理而导致飞行燃料成本高;3.劳动效率低导致人工成本高;4.高负债。日本航空申请破产的主要原因是“管理不善”日航破产重组计划，事实上就是从其破产形成的原因上解决日航存在的盈利能力低和负债高两大问题。,日航破产前的人力管理,日航是“国营”，中年层职员掌握着公司的主导权，他们已经习惯于“大锅饭”的工作方式。他们每个月的工资都比其他企业同等学历同等年龄的人高出两倍，同时每年还要领取6个月工资额的奖金，8千多名退休者也都拿着高额的年金，从而造成劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化。,日航整改中的HR,1战略规划：砍掉僵尸业务！在业务上选择
4、“归核”砍掉配套性质的业务，回归航空业务本源。,日航整改中的HR,2企业文化：“敬天爱人”！所谓“敬天”，即遵从事物的自然发展规律，不逆天而行；而“爱人”，便是由人的本性出发，自然为人。倡导“自利利他”，自己获利的同时，也要造福他人。,日航整改中的HR,3、组织规划：重组构架！日航宣布架构重组，委任了一批部门新的管理层，设立盈利增长责任小组。新架构下，市场部、营业部、货运和邮件配选部门都会设立一个盈利增长责任小组或商业后援部门，负责航班运作、保养、维修、机组人员、机场运作以及一般人事管理等的后援工作，以此来达到提升工作效率及盈利的目标。,日航整改中的HR,4人员规划：砍掉僵尸人！2010年1月
5、，日航宣布在2012年度之前将裁员1.57万；6月12日，裁员人数又计划增加3600人，总计是1.93万人。,日航哲学,企业理念：通过追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时：一、向客人提供最高水平的服务。二、提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献。其精髓与京瓷哲学或稻盛哲学完全一致，从中体现了阿米巴经营。,阿米巴经营模式,“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。概念：阿米巴经营是指将组织分
6、成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。,阿米巴经营模式,实施的前提条件：第一是企业经营者的人格魅力。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。即“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”、“动机至善、私心了无”。,阿米巴经营模式,目的：1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。2.培养具有经营意识的人才。3.实现全员参与的经营。,阿米巴经营模式,优势：“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。,阿米巴经营是稻盛先生在企业经营领域的卓越的发明创造，它不仅是京瓷、KDDI步入世界500强的武器，而且是稻盛拯救日航并让日航长期繁荣的最科学、最可靠的经营管理体制。相信在稻盛和夫的带领下日航会重振！,展望,老友迹制作,牛玉琼 续唯刘培培 杨菲王会敏 杨晓,谢谢,
