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1、项目采购管理,项目采购管理,12.0 项目采购管理概述,12.1 项目采购规划,12.3 供应商确定,12.4 合同管理,12.5 合同收尾,12.2 招标和询价,项目采购管理概述,采购定义从外部获得产品、服务或成果的过程采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则,1.项目采购的定义 项目采购是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。包含两层意思：一是从多个可供选择的对象中进行选择；二是购买。即通过交易手段把所选定的商品和劳务从对方手中转移到自己手中。,项目采购管理概述,2.项目采购的类型（1）按
2、采购的对象分 有形采购:包括物料采购和工程采购，a.物料采购购买项目所需要的投入物。b.工程采购通过招标或其他商定的方式选择合格的承包单位来完成项目的施工任务。,项目采购管理概述,无形采购主要指咨询服务采购。咨询服务采购聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需的各种服务。包括：项目的可行性研究 项目的设计工作 项目管理 技术支持 人员培训等服务。,项目采购管理概述,（2）按采购方式可以分 招标采购由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标商进行投标，然后由招标人对投标商所提出的招标文件进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一种采购方式。招标采购又可分：a.公开招标采购向所有的潜在合格投标者提
3、供一个公平竞争的机会来竞标。b.邀请招标采购为了减轻招标采购的工作量和成本，只邀请比较熟悉的投标者来竞标。,项目采购管理概述,非招标采购一般适合于单价较低、有固定标准的产品的采购。主要包括：询价采购、直接采购和自营工程。a.询价采购指收集若干家供应商的产品报价，综合评价各供应商的条件和价格，并最终确定一个供应商。b.直接采购指直接与供应商签订采购合同的采购方式。c.自营工程指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己制造或提供所需的产品或服务。,项目采购管理概述,项目采购管理 是指在整个项目过程中，为达到项目的目标而从项目组织的外部寻求和采购各种项目所需资源的管理
4、过程。,项目采购管理概述,项目采购管理概述,项目采购管理 包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。,项目采购管理过程,启动,计划,执行,控制,收尾,12.1规划采购,12.4合同管理,12.3供应商确定,12.5合同收尾,项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限
5、的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。,规划采购记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。供应商确定获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。合同管理合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同收尾完成单次项目采购的过程。,项目采购管理的位置,项目采购管理培训目录,12.0 项目采购管理概述,12.1 项目采购规划,12.3 供应商确定,12.4 合同管理,12.5 合同收尾,12.2 招标和询价,12.1 项目采购规划,输入,输出,工具与技术,规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些是需要自行完成，哪些是需要外部采
6、购，采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。,自制-购买分析专家判断合同类型,采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求,范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产,自制-购买分析考虑因素,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,合同类型,成本加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估
7、计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金,固定总价加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金,具有最低酬金的成本加奖励合同,买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高3000,成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF）,成本加固定酬金合同（C PFF）,成本加奖励酬金合同（CPIF）,固定总价加奖励酬金合同（FPIF）,合同相关概念,目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格 target price：是 目标利润+目标成本.最高限价 Ceiling P
8、rice：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.,通过建立经济订货模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订货成本和库存成本之和最小即为经济订货分析。当一个项目所需资源的类目、数量和供应商都已经确定，剩下的问题就是决定采购进货时间T和进货批量Q了。经济订货量或经济批量按照采购管理的目的，需要通过安排合理的进货批量，使存货的总成本最低的批量。确定了经济订货量之后，就可以很容易地找出最适宜的进货时间。,经济采购订货模型,货物采购总成本TC=取得成本TCa+存储成本TCc+缺货成本TCs（13-1）其中：,经济采购订货模型,式中：F1采购固定成本
9、（采购机构的基本开支），与订货次数无关；D商品年需要量；Q每次进货批量；K每次采购变动成本（差旅费、邮资等）；U产品进货单价；F2存储固定成本（包括折旧、仓库职工工资等）；Kc单位产品存储成本。,经济采购订货模型,求导可得,令TC=0 得,相应地，可以求出最优订货次数N*,经济采购订货模型,例13-3 某建筑项目每月需要水泥50吨，每次订购费为60元，每吨水泥每月存储费为40元。问每次应订购多少吨？应每隔多长时间订购一次？解：已知:D=50吨，K=60元，Kc=40元 代入公式可得：最佳经济订货批量为12吨。每月经济订货次数为4次。,项目采购管理培训目录,12.0 项目采购管理概述,12.1
10、项目采购规划,12.3 供应商确定,12.4 合同管理,12.5 合同收尾,12.2 招标和询价,12.2 招标和询价,输入,输出,工具与技术,招标是招标人选择中标人并与其签订合同的过程。询价就是让可能成交的供应商回复招标文件中提出的要求，即满足项目要求的报价和建议,标准表格专家判断投标人会议刊登广告制定合格供应商清单,采购文件评价标准合同供应商清单合同工作说明书建议书,采购管理计划合同工作说明书项目组织相关资源自购或外购决策采购文件,1.公开竞争性招标 公开竞争性招标由招标单位通过报刊、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意
11、向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。优点：可以给一切合格的招标者以平等的竞争机会，能够吸引众多的投资者，因此，也称为无限竞争性招标。公开竞争性招标又可根据其涉及的范围大小，分为：国际竞争性招标 国内竞争性招标。,招标和询价,2.有限竞争性招标 有限竞争性招标（邀请招标，选择招标）由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。优点：是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。缺点：是在邀请时如带有感情色彩，
12、就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。但这种方式比公开招标节省了广告份费和招标的工作量。,招标和询价,3.询价采购 询价采购通过比价的方式进行项目资源采购。适用项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值大小、属于标准规格的产品采购，有时也适用于小型、简单的工程承包。目的：确保价格的竞争性。方式：根据来自几家供应商所提供的报价进行比较进而做出决策的一种采购方式。无须正式的招标文件，做法类同一般的对外采购，不过要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。,招标和询价,4.直接签订合同 在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不
13、存在的情况下。例如，有些货物或服务具有专卖性质，只能从一家制造商或承包商处获得，或在重新招标时没有一家承包商愿意投标等。,招标和询价,5.自制或自己提供服务 这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。注意：为了避免发生高成本和低效率的问题，采用这种方式进行采购前应尽可能地作详细的设计，并估算成本，在实践过程中，应建立严格的内部控制制度，进行进度、投资、质量控制。,招标和询价,项目采购管理,12.0 项目采购管理概述,12.1 项目采购规划,12.3 供应商确定
14、,12.4 合同管理,12.5 合同收尾,12.2 招标和询价,12.3 供应商确定,输入,输出,工具与技术,供应商确定是根据招标文件中列入的评标原则，接受某一承包商、供应商或咨询公司的标书和建议书，并请他提供本项目需采购的产品或服务。,加权系统独立估算筛选系统合同谈判供应商评级系统专家判断建议书评估技术,选定的卖方采购合同授予合同管理计划变更请求项目管理计划（变更）活动资源清单,项目组织的相关资源采购管理计划评估标准采购文件建议书合格供应商清单项目管理计划,供方要素加权评估法,项目采购管理,12.0 项目采购管理概述,12.1 项目采购规划,12.3 供应商确定,12.4 合同管理,12.5
15、 合同收尾,12.2 招标和询价,12.4 合同管理,输入,输出,工具与技术,合同管理是合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。,合同变更控制系统支付系统,来往函件变更请求供应商付款请求,合同合同实施结果变更申请发货单项目组织支付记录,（1）合同变更控制系统。合同变更控制系统确定合同修改的过程，项目组织应根据该系统对项目采购合同的变更进行管理。它包括文书工作、追索系统、争议解决程序和授权变更必要的批准等级。合同变更系统应与总体变更控制系统相匹配，是整体变更控制系统的一个组成部分。（2）支付系统。支付系统规定了项目组织向供应商支付款项时必须遵循的程序，如项目组织支付货款时，
16、必须首先获得项目有关管理人员的批准。特别是对于大型的项目来说，项目组织要根据项目的实际情况建立合理的支付系统。,合同管理的工具和技术,（1）来往函件。合同经常需要买卖双方通过某些方面的书面文档进行沟通，例如对不满意绩效、合同变更或澄清的警告。来往函件是合同双方沟通所形成的文件，它不仅包括合同本身，还包括项目组织发出的催货单、项目组织或供应商提出的变更申请以及与合同有关的检查结果等。（2）合同变更。通过适当的项目计划编制和项目采购过程对变更进行反馈，并适当地更新项目计划和其他有关文档。合同变更是项目组织或供应商根据实际情况对合同进行变更，有关合同变更的信息要反映到项目管理的其他文件如进度计划、成
17、本计划中去。（3）支付申请。这里假定项目应用外部支付系统。如果项目具有自己的内部系统，这里的输出就是简单的“支付”。供应商根据合同的规定履行完义务后，有权要求项目组织按照合同规定的方式和时间付款。,合同管理的结果,项目采购管理,12.0 项目采购管理概述,12.1 项目采购规划,12.3 供应商确定,12.4 合同管理,12.5 合同收尾,12.2 招标和询价,12.5 合同收尾,输入,输出,工具与技术,合同收尾是完结单次项目采购的过程。要合同收尾，就需要确认全部工作和可交付成果均可验收；因此，合同收尾过程可以支持结束项目或阶段过程。,采购审计协商解决记录管理系统,合同归档正式验收和收尾,项目管理计划合同文件,采购审计,采购审计是合同收尾的主要方法。采购审计根据有关的法律和标准对从采购计划的编制到合同收尾的整个过程所进行的结构性审查。采购审计的目的确认项目组织采购过程中的成功和不足之处，是否存在违法现象，以便吸取经验和教训。,
