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1、食品品质控制,第一章：概论第二章：统计品管理论第三章：品管应用方法第四章：抽样检验基础第五章：管制图概论第六章：管制图应用第七章：品质管制系统,食品品质管理,第八章：品质管制组织与品质成本第九章：品管圈第十章：食品工业之品管,第一章：品质管理概论,本章重点及难点1.品质的定义及特点2.PDCA循环,1-1.品质管理的重要性,科技进步、市场竞争白热化 优胜劣汰、适者生存 物美价廉消费者对品质有更深的认识及要求产销型态由过去生产导向转向行销导向,荣华鸡失败原因：无稳定的品质无标准化作业成本管理不善店面细节管理混乱。,肯德基在全球推行CHAMPS计划（冠军计划）CCleanliness 保持美观整洁
2、的餐厅HHospitality 提供真诚友善的接待AAccuracy 确保准确无误的供应MMaintenance 维持优良的设备PProductquality 坚持高质量稳定的产品SSpeed 注意快速迅捷的服务,1-2.品管的意义,1.2.1.品质的意义 定义:产品或服务能够满足既定需求能力的整体特质和特性(美国品质管理学会)生产者:品质就是要”符合规格”消费者:品质是在预计的寿命内,产品的使 用状况及效果良好,而且售后服务及价格水平都能令人满意.,品质的意义,品质的特性相对性适用性经济性客观性,1.2.2.管制的意义,管制:查核实施的结果是否达到预先设定的目标,并采取相应的矫正措施.包括:
3、”确立标准”和”保持品质”,管制程序,a.决定管制项目b.选定衡量单位c.决定管制水准d.决定作业标准及检验标准e.实际测量品质特性f.分析差异原因g.采取矫正措施,品管的意义,定义:以最经济的手段做好制品品质、工程品质、工作品质、业务品质及服务品质的管理与改善,使有关的质、量、成本达到最佳的效果。简言之：品质管制是为制造符合消费者所要求的产品，所采取的经济、有效的手段。,品管的意义,品管强调的五大原则a、品质第一，消费者导向B、下工程就是顾客：打破部门本位观念C、有效转动PDCA：做好再发防患D、事实管理：活用统计工具E、尊重人性，委让权限,追求品质的正确观念,品质的误区克劳斯比（美：）在“
4、品质免费”（Quality free）一书中归纳出五大品质误区a.品质空洞b.品质有限c.品质是对员工的挑剔d.品质偶尔可打折e.品质只是品管员的责任,追求品质的正确观念,追求品质,必须切实符合要求的标准好,还要更好第一次就把事情做对.Do it right at the first time追求品质,永无止境的追求品质,只会解决工作中的困扰.追求品质,最重要的投资是决心.追求品质,是每一个人的责任.,克氏疫苗,Crosby在”不流泪的品管”一书中就品管常见的症结,如:产品出厂与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务等,提出一套预防措施,即五大”克氏疫苗”,克氏疫苗,达成共识系统沟通执行确定政
5、策政策:清楚不含糊产品及服务要完全符合对外宣传的标准品质的唯一标准是”零缺点”,非”差不多”.,品管的演绎及发展,第一阶段:(1900以前)作业者品管第二阶段:(19001918)领班品管第三阶段:(19181937)品管员品管第四阶段:(19371960)统计品管第五阶段:(19601980)全面品质管理第六阶段:(1980今)全面品质经营管理,品質管理的演進,品質管制,統計的品質管制,品質保證,全面品質管理,全面品質保證,品質的發展,品質的歷史面,品質的觀念面,品質的制度面,作業員的品質管制,品質是檢查出來的,品檢(QI),領班的品質管制,檢驗員的品質管制,統計的品質管制,品質保證,全面品
6、質管理,全面品質保證,品質是製造出來的,品質是設計出來的,品質是管理出來的,品質是習慣出來的,品管(QC),品保(QA),全面品管(TQM),全面品保(TQA),傳統品質管理與全面品質管理之差異,重點在審查品質是品管部門的責任難免會有錯誤品質意味著檢驗品質是戰術性收益,重點在計劃品質是每個人的責任零缺點計劃品質意味著滿意或超過顧客預期的要求品質是戰略性收益,傳統品質管理,全面品質管理,全面品質管理,事前,事中,事後,事前控制,事中控制,事後控制,TQM,品質關鍵技術,進料管制作業流程圖,供應廠商選定,訂貨,進料檢驗,合格批,入庫,不合格批,全批拒收,採購,選別,不良品,良品,特採,生管,物管,
7、採購,退回供應商,供應廠商評核,品管、檢驗,開發.採購.品管.技術.,品管的演绎及发展,我国品管发展的现状食品厂品管之推动,1.2.4.管制循环(PDCA),PplanDdoCcheckAaction,1.2.5.工业生产与品质管制,现代工业生产的特质大量生产及3S运动3S运动:专业化Specialization 标准化Standardization 简单化Simplification,1.2.6.品质教育及训练,品质管制始于教育终于教育全员参与品质教育所谓QC,是经营的一种思想革命,所以,一定要转换所有作业员的观念,要不断的,一次又一次的给予教育.-日.石川,1.2.7.防止不良的要诀,稳定
8、的人员良好的教育训练建立标准化消除环境混乱现象统计品管稳定的原料供应商,统计品管之基础,1.变异与波动2.正常波动与异常波动3.统计数据与分类4.统计特征数,2.表示分配变异的量(1)R-范围(Rang)R=,(2)S-离均差的平均和 S=,2+(X,(3)变异数S2,(4)=标准偏差,=,第三章:品管应用技术,本章重点及难点1.各种品管技术的应用技巧及领域.2.多种技术的联合使用3.实际应用中的方法选择,第三章:品管之应用技术,3.1.特性要因图对于结果的原因或所期望之效果与对策间的关系,以箭头连接,详细分析原因与对策的一种图形,称为特性要因图.本图是日本品管权威石川博士于1952年发明,故
9、又名”石川图”,又因其形似鱼骨,又名”鱼骨图”,3.1.特性要因图,3.1.1.特性要因图的画法决定问题的特性大原因按4M1E分类:Man、materical、machine、method、environment，并以方框画出找出大原因下的中、小原因，以圆圈画出,3.1.特性要因图,3.1.2.特性要因图的种类追求对策型 追求问题点因如何防止、目标之效果应如何达成等，而以特性要因图表示期望效果与对策的关系。追求原因型 追求不良的所在，并进而寻找其影响的原因。,3.1.特性要因图,3.1.3.特性要因图使用方法 1.集合有关人员410人 2.挂一张大白纸,准备23支色彩笔 3.由集合的人员就影响
10、问题的要因发言,发言内容汇入图中,中途不可批评或质问(脑力激荡法)4.时间大约1小时,收集20-30个原因即可结束.5.就收集的原因,何者影响大,由大家轮流发言,确定影响大的因素,用红笔将其圈起.6.与第五步同,针对红圈项目,选出最重要的项目,圈上两圈、三圈。7.重新画一张要因图,将未上圈的予以去除,圈数愈多者列为最优先处理的对象.,3.2.层别法,将多种多样的资料,因应目的的需要,分类成不同的”类别”,使之方便以后的分析.一般工厂的层别通常为”空间别”如:作业员:不同班组别 机器:不同机器别 原料:不同供应商 批次:不同时间生产的产品,3.2.层别法,某公司注塑机三班轮班,统计其三班前三周的
11、不良情况,均生产同一产品.结果为:,3.2.层别法,例:国內航空公司满意度调查表应用:主要是一种系统概念,即要把相当复杂的资料进行处理,分门别类,统计归纳,发现问题,为判断及解决问题作准备.,3.3.柏拉图,应用:找出关键的因素.如:不良的影响很多,先找出每一种因素的不良率,再按大小顺序,将其逐步累加起来.历程:柏拉图(Pareto)是意大利经济学家(Pareto)研制出的统计方法,后由美国的品管大师裘兰博士(Joseph.Juran)运用于品管分析中.又名”20/80”法则.,3.3.柏拉图,柏拉图的分析步骤a.将要处理的事以状况或原因加以层别b.纵轴可以表示为件数,最好表示为金额较为强烈.
12、c.决定收集资料的时间,作为柏拉图资料的依据,期间尽可能定期.d.各项目依合计之大小顺序从左至右排列在横轴上.e.绘上柱状图f.连接累积曲线.,例:某部门将上月生产的产品作统计,总计不良件数409件,其中不良项目依次为:,第三节质量管理的常用方法,一、排列图法,绘制排列图,分析主次因素,3.3.柏拉图,3.4.实验计划法(正交试验法),确立因素与水平3.5.散布图确立一组成对的树之间是否有相关性成对的数可能是:特性-要因 特性-特性 要因-要因,3.5.散布图,绘制:a.收集资料(30组以上)b.找出数据中的最大最小 c.准备坐标纸,划出坐标轴,刻度,计 算组距 d.将各组对应的数标在坐标纸上
13、 e.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。,3.5.散布图,3.5.散布图,常见的几种散布图 强正相关 强负相关 弱正相关 弱负相关 毫不相关 曲线相关,3.6.查核表(check sheet),简单的查核表就是备忘录,将要查核的工作项目一项一项的整理出来,然后定期或定时检查.1.点检用查核表 只记录”有”没有”,”好”不好”2.记录用查核表(计数用)用来收集计数或计量资料,常使用划记法,3.7.直方图,又称柱状图,可将杂乱无章的资料解析出其规律性.对资料中心值或分布状况可一目了然.1.直方图制作a.收集数据,并作好记录,少则几十,多则上百,其总数以N表示.b.定组数:总资料数与
14、组数的关系大约如下:,3.7.直方图,3.7.直方图,c.找出Min.max,计算出Range R=Max-Mind.定组距(C)C=R/组数e.定组界 最小一组的下界=Min-最小数个位数*0.5 然后加组距C,推出各组界.,3.7.直方图,f.决定组之中心 组之中心=(上组界+下组界)/2g.制作次数分布表:依照数据大小记入各组的组界内,然后计算各组出现的次数h.制作直方图:横轴:测定值的变化 纵轴:出现的次数i.填上次数、规格、平均值、数据来源、日期。,3.7.直方图,2.直方图分析直方图主要作观察用,观察直方图之分布图型,将可以得到三种状况:a.柱状图形呈钟型曲线,可以判定:制程稳定.
15、正常.变异大多源于机遇原因.如果呈多峰或双峰形分布,则显得不正常,或制程中用两个标准.,3.7.直方图,b.制程中心值:直方图的中心值与规格中心是否相近,作为调整制程的依据.c.制程是否有能力符合工程规格:依直方图分布状况来衡量是否具有达到工程能力的水准.,3.7.直方图,3.直方图的用途评估或检查制程指出采取行动的必要测量矫正行动的效应比较机器绩效比较物料及供应商,3.7.直方图,例:测量50个蛋糕的重量,观察其分布.N=50 重量规格=3108g相关数据如下表:,Max=320Min=302R=320-302=18C=r/7=2.57=3第一组下界=302-2*0.5=301第一组上界=3
16、01+c=304,1,2,3,4,5,6,7,3.7.直方图,直方图解析:了解制程的全貌,可自图上看出分配中心倾向及分配之形状,散布状态与规格关系.,(5)常态分布：从一群数中可以整理出次数分配图及直方图，如果把数据无线增大时，就可以得到如下图的一种类似钟铃曲线的分布曲线：3常态分配下出现的或然率（1）如常态分配下平均值的两侧各取一个标准差（）的宽度，则在此区域内出现的或然率为：68.27%（2）如取 2 出现的机率为95.45%（3）如取 3 出现的机率为99.73%既在上述的分配里，随机抽取一个样品，则这个样品数据出现在3区域以外的机会是1000次里约有3次可能的机会。,3.9.管制图,1
17、.管制图的实施循环(1)在制程中,定时定量随机取样(2)抽取样本作管制特性的量测(3)将结果会制在管制图上(4)判断有无工程异常或偶发性事故(5)对偶发性事故或工程异常采取措施 a.寻找原因,3.9.管制图,b.改善对策，应及对策 c.再发防止对策2.管制图分类 管制图分为计量值和计数值管制图两种(1)计量管制图 用于产品特性可测的,如长度.重量.面积.温度.时间等连续性数值的数据有,3.9.管制图,平均值与全距管制图中位数与全距管制图个别值与全距移动管制图平均值与标准差管制图(2)计数值管制图用于非可量化的产品特性:如不良数.缺点数等间断性数据,有:,3.9.管制图,P-Chart:不良率管
18、制图-最普遍Pn-Chart:不良数管制图C-Chart:缺点数管制图U-chart:单位数管制图,3.9.管制图,3.平均值与全距管制图(1)管制界限的计算(2)管制图制作法a.设计测试频率及测定时间,每组的样品b.定时测定每小组的样本值,并填在管制图中C.计算每组的平均值,3.9.管制图,D.计算总平均值E.计算全距平均值F.计算管制界限G.划出管制界限H.打上点记号i.检查:制程是否在管制状态下 检讨制程能力,3.9.管制图,(3)管制界限与产品规格比较 管制界限一定要在产品规格以内,否则就不能满足产品之规格,需作进一步的调整3.9.4.计数值管制图 大多是主观判断加以统计,难以用仪器加
19、以测量.如产品的颜色不正确,表面刮痕等,3.9.4.计数值管制图,对难以用仪器测量的项目,如:产品的颜色、表面的刮痕等，大多凭主观判定，加以统计分析。P管制图（不良率管制图）制作方法,3.9.4.管制图研判要诀,1.统计点超出管制界2.连续7点偏离中心线3.统计点呈规则性,原因容易找出.,3.10.推移图,将进行工作的方针与目标加以数据化,并将统计报表的实绩转换成图表示.藉推移图的观察,可以得知实绩成果与目标间的差距,从而采取必要的措施.1.推移图的制作2.推移图的使用,3.11.工程图,工业工程(IE.Industry engineer)迅猛发展,要求有稳定的生产流程来提高效率、稳定品质，将
20、复杂的工序条理化IE主要方法有工作研究、方法研究、工程分析、动作研究、动作经济原则、时间研究、标准时间、工作抽样法、工作简化发、生产线平衡法。工程图是IE的重要手段之一。,3.11.工程图,工程图的构成（QC工程图）1使用工程符号(作业、移动、检验、停滞）,3.11.工程图,2.各工程符号之连贯3.工程名称4.作业标准,管制人员5.管制特性,矫正负责人6.管制方法,取样频率7.品质标准及检验项目8.频率及取样点,3.12.品质成本及分析,销售收入=品质成本+制造成本+利润品质成本分类1。预防成本(prevention cost):为防止所用材料或制程中的产品发生瑕疵、不良品所投入的成本称预防成
21、本。如：员工教育费、协力厂教育费、可靠性之检测、仪器购置费、制程分析及修正费,3.12.品质成本及分析,2。鉴定成本（appraisal cost）：为鉴定材料、产品、作业系统所产生的费用，如：检验、稽查、试验等产生的薪金及检验设备费用等。3。失败成本（failure cost）：失败成本往往是管理不上轨道的企业，付出代价最高的一个项目，它又可分为：内部失败成本和外部失败成本。,第四章:抽样检验基础,1.抽样检验的由来2.定义:从群体中随机抽出一定数量的样本,经试验测定后,以其结果与判定基准作比较,然后利用统计方法,判定此群体是合格或不合格的检验过程.3.术语 交货者与验收者 合格判定数 群体
22、与样本 合格判定值,第四章:抽样检验基础,4.抽样检验的形态分类规准型抽样检验选别型抽样检验调整型抽样检验连续生产型抽样检验,第四章:抽样检验基础,5.抽样检验与全数检验 适合抽样检验的场合:破坏实验、大群体检验、群体体积庞大,如棉花；产品属连续体的物品,如电线。适合全数检验:检验快,费用少，产品必须全检验,如手表,像机；少许不良会产生严重人身或财产安全,如高压气筒,第四章:抽样检验基础,6.规准型抽样检验(1).允收水准(Acceptablie quaility level AQL):限定量品群体的最高不量率.(2).AQL型抽样检验:,第四章:抽样检验基础,7.MIL STD 105D抽检
23、步骤决定品质基准决定AQL决定检验水准,通常为2级群体批构成,尽可能接近同一条件下之品求样本代码决定一次抽样还是多次抽样,第四章:抽样检验基础,决定检验严格性查出检验方式由样本代码查出抽检样本n抽取样本检验,并判定群体批是允收(Ac)还是拒收(Re),第四章:抽样检验基础,8.抽取样本的方法必须能代表群体的品质,要有再现性,简单随机抽样(simple random sampling)系统抽样(systematic sampling)分层抽样(stratified sampling)区域抽样(cluster sampling),第五章：制程管制及工序能力,重点及难点1.管制规格与标准规格的区别与
24、联系2.如何确立管制规格.3.何为一型误差和二型误差4.CP的计算与判定,第五章：制程管制及工序能力,1.管制界线 只要群体是常态分布,此分布之算术平均数及标准差即可作为管制的依据.以算术平均数作管制中心线(CL),在算术平均数处加减3倍标准差作为管制的上线(UCL)和下线(LCL).,第五章：制程管制及工序能力,2.规格界限规格界限是表示品质特性的最大或最小的许可值,规格上限以Su表示,规格下限以Sl表示.规格是依公定的标准或消费者的要求来订定,如果没有特殊规定,则可依制程能力来设计.规格不要订得太严,否则会增加成本,但也不可太松,太松则失去意义.,第五章：制程管制及工序能力,3.管制界限与
25、规格界限的关系管制界限是平均值的函数,可视为平均值所组成的群体的标准差;但规格值是个别值所组成的群体的标准差.,第五章：制程管制及工序能力,4.自然公差与规格公差A.制程宽度是以6倍的群体标准差来表示,亦即在正常状况下,制程中个别值变化的范围,通常称为自然公差.(natural tolerance)工程师依制程的散布,或依使用上的需要而设计规格,规格界限的宽度为Su-Sl,通常称为规格公差(specification tolerance),第五章：制程管制及工序能力,B.自然公差与规格公差的关系:自然公差小于规格公差6Su-Sl自然公差等于规格公差6=Su-Sl自然公差大于规格公差6Su-Sl
26、,第五章：制程管制及工序能力,5.第一型误差与第二型误差第一型误差:在常态分布下,平均数加减3倍标准差内的机率占99.73%,管制图根据这个理论订出管制界限,将超出3倍标准差以外的点当做异常原因来处理；,5.第一型误差与第二型误差,第一型误差:但事实上在3倍标准差外的点尚有0.27%是属于正常分配的点,如果是因机率的关系,使管制图上的点落到3倍标准差之外,因而判断已发生异常,但事实上并没有异常原因发生,群体仍然没有变化,此种判断称为第一型误差.,5.第一型误差与第二型误差,第一型误差:间言之,制程实际上没有变化,而我们根据点的变化而推断制程已发生问题,于是对制程加以调整,或采取行动,这种误差称
27、为第一型误差.产生生产者冒险率,5.第一型误差与第二型误差,第一型误差与第二型误差 第一型误差使我们过于紧张,造成无故追查原因的损失,而第二型误差使我们错过追查矫正的机会,导致严重的损伤.,5.第一型误差与第二型误差,如果将管制界线加以缩小,则第二型误差减少,但第一型误差增加;如果将管制界限放宽,则第一型误差减少,但第二型误差增加,我们无法同时减少这两种误差.,第五章：制程管制及工序能力,5.第一型误差与第二型误差 管制界限到底采用几倍的标准?可由三个标准来综合考虑:1.第一型误差的成本代价及风险大小;2.第二型误差的成本代价及风险;3.制程处理非管制状态的机率。,第五章：制程管制及工序能力,
28、5.第一型误差与第二型误差采取的原则为:a寻找造成非管制状态的因素所费的成本偏高时，则应重视第一型误差，采取较高的管制界限。b.不良品的价值相当高时，则应重视第一型误差，采取较宽的管制界限。,第五章：制程管制及工序能力,第二型误差C.第一型和第二型误差所造成的损失都很严重时，应先采取较宽的管制界限,并将样本量加大,以减少第一型误差,为减少非管制状态存在太久,更应增加抽样频率.D.根据以往的经验,如果常发生非管制状态,则采取更窄的管制界限(因产生二型误差的机会加大).反之,则采更宽的管制界限.,第五章：制程管制及工序能力,3准则:根据萧华特博士的研究:大多数情况下,一型误差的成本代价总是比二型误
29、差的成本高出很多,要降低一型误差到很小的程度,可用3管制界限来完成,因为在10000点中,只有27点落在管制界限以外,因此,采用平均数加减3倍标准差来作为管制界限最符合经济原则.此即所谓三倍标准差准则,或萧华特准则.,第五章：制程管制及工序能力,6.精密度与准确度(precision&accuracy)6.1.精密度6.2.准确度,第五章：制程管制及工序能力,7.制程能力指数（工序能力指数）重点：1.工序能力指数的定义 2.工序能力指数的计算 3.工序能力指数的判断 4.如何调整工序能力指数,第五章：制程管制及工序能力,7.1.工序能力(Cp:capability of process)工序能
30、力是指工序在一定时间内处于统计控制状态下的实际加工能力。工序能力又叫过程能力，在机械加工业中又叫加工精度。,7.1.工序能力,对于任何生产过程，产品质量特性值总是分散的，如果工序能力越高，产品质量特性值的分散就越小；反之亦然。那么应当用一个什么样的量来描述加工过程造成的总分散呢？一般都用6倍的标准偏差，即6来描述。,7.1.工序能力,当生产过程处于控制状态时，3,99.73%，即基本包括了所有的产品。4，99.994；5，99.999 4%；6,则控制的合格产品达99.999 97%即达到3.410-6水平，以接近零缺陷的水平。对大多数日常产品来说，工序能力（p）达到6(即3)以基本可以满足需
31、要了。,第五章：制程管制及工序能力,7.2.工序能力指数(Cp:capability index of process):衡量产品某品质特性分配宽度符合规格公差的程度.制程准确度指数(Ca:capability of accuracy):衡量制程平均数与规格中心差异的大小.,分配宽度与规格公差,Upper Spec Limit,Lower Spec Limit,Upper Control Limit,Lower Control Limit,6,3,Target Spec,第五章：制程管制及工序能力,不同Cp对应的不合格率,第五章：制程管制及工序能力,7.2.制程能力指数(Cp)1.X与M重合时
32、 Cp=T/6=（Tu-TL）/6,第五章：制程管制及工序能力,7.2.制程能力指数(Cp)例:某巧克力食品造粒要求为20.000.15mm,抽样100件,测得X=20.00mm,=0.05mm,求其Cp.Cp=T/6=（Tu-Tl）/6(20.15-19.85)/6*0.05=1.0 不充分,7.2.制程能力指数,2.X与M不重合时 Cpk=（T-2）/6=M-X,第五章：制程管制及工序能力,7.2.制程能力指数(Cp)例:某零件质量要求为20.000.15mm,抽样100件,测得X=20.05mm,=0.05mm,求其Cpk？.M=20.00mm,=20.05-20.00=0.05mm C
33、pk=（T-2）/6=(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.67 不足,7.2.制程能力指数,3.给定公差上限 Cpu=（Tu-X）/34.给定公差下限 Cpl=（X-TL）/3,第五章：制程管制及工序能力,7.2.制程能力指数(Cp)例:食品无菌包装车间清洁度要求不大于96mg,抽检100次，结果为X=48mg,=12mg,求Cpu？Cpu=（Tu-X)/3=(96-48)/3*12=1.33 尚可,第五章：制程管制及工序能力,7.2.制程能力指数(Cp)例:食品包装材料的抗张强度不少于32Kg/cm2,抽检200次，平均结果为X=38kg/cm2,=1.8kg/cm2,求Cpl Cp
34、l=（X-Tl）/3=(38-32)/3*1.8=1.11 尚可,7.制程能力指数,练习:1.面包重量G:503g,今取样如下:53、50、48、45、54、49、46、50、53、48，求其制程能力，并提出措施。2.当G:501g时，Cp=？3.当G:508g时，Cp=？,思考题,1、工序质量存在波动，可分为正常波动与异常波动。二者各自特点和发生的原因是什么，二者之间有什么区别。2、工序分析作用是什么？哪些因素影响工序质量？你能结合实例说明吗？3、工序控制作用是什么，需要做哪些工作？4、工序控制的对象是什么？5、什么是工序能力，请举例说明。6、工序能力B=6的应用前提条件是什么，任何计算？7
35、、工序能力指数与不合格品率的关系是什么？,第六章 品管组织及运作,1.检验组织之建立2.检验制度的运转,第六章 品管组织及运作,品管组织与工作职责 一个企业品质管制要成功:第一个要件是企业最高主管的重视。第二是要有专门的品管技术人员。第三是全员的品管教育，提高品管意识第四是健全的品管组织。,品管组织及运作,1.品管的组织模式品管主管:统计员 品管:品质稽查QA 品质工程QE 检查:进料检验IQC 制程检验IPQC 最终检验FQC 出货检验OQC,2.品管部的组织构成3.工作职责(1)品管部的技能 a.全厂品质管制教育 b.品质活动之制定推展 c.品质规范的建立 d.制程能力之解析 e.异常之对
36、策.改善,第六章 品管组织及运作,第六章 品管组织及运作,f.提出管制图及品质报告g.供应商之辅导h.客户品质抱怨之处理i.品质成本的计算j.各种检查工作的执行,第六章品管组织及运作,(2)品管主管的职责 a.品质管理计划 b.导入计划,教育训练计划,品管设计,表单设计 c.品管制度之督导.实施 d.重要品质问题之决定 e.品质报告之提出,第六章品管组织及运作,(3)统计员之职责检查部门所提检验报告之汇集整理管制图的绘制品质成本的计算主管交办,第六章品管组织及运作,(4)检查 检查部门为品管组织的基础,透过检查工作,可得知物料.半成品.成品之品质状况,并反馈信息.(5)品质工程之职责 根据检查
37、部门提供的咨询进行下列工作 a.对供应商进行改善辅导,第六章品管组织及运作,b.对供应商进行改善辅导c.针对生产现场做制程解析,进行改善d.制定检验标准e.统计方法应用之推展,第六章品管组织及运作,(6)品质稽核QA之职责 出厂前产品的抽捡 品质运作系统及有关规范执行情况的查核 对客户抱怨进行应急对策及防止再发生处理,第七章:品质管制系统,7.1 操作标准与检验标准7.2 检验制度7.3 进料检验与供应商7.4 制程管制与线上检验7.5 出货检验与品质稽核7.6 品质工程与不良改善,7-1操作标准及检验标准(standard operation&standard inspection proc
38、edure),制造:不仅是生产产品,而且含有正常的成本费用,正常的使用工时及在限定的期限内,制造出品质最均匀.符合规格的产品.因此:必须对作业流程.作业方法.作业条件加以规定,使之标准化,此种标准化既为一般所说的“作业标准书”,7-1操作标准及检验标准standard operation&standard inspection procedure,(1)制定操作标准的目的工作中积累经验传承训练操作人员的教材实施标准操作,易于查清不良的原因,7-1操作标准及检验标准standard operation&standard inspection procedure,(2)制定操作标准的准备应让员工先
39、认识,并了解使用方法。由技术部、制造部有丰富经验者执行。标准要在指定期限内完成,并发于操作者手中。标准书的格式。操作标准的使用。操作标准的修改。,7-1操作标准及检验标准standard operation&standard inspection procedure,2.检验标准(S.I.P)(1)检验标准之分类厂内生产用-检验项目.规格.方法来自厂外验收-外购原料.委托加工.允受水准.检项.方法.器具.标准,7-2 检验制度,检验是品质管制中的一种手段,并没有达到提高品质的功能.重要的是应用检验所取得之咨询进行品质改善活动.检验的主要目的,就是“不让不良的物件流入次工程”,7-2 检验制度,
40、检验制度通常包含:1.进料检验(Incoming Quality Control IQC)2.制程检验(In process Quality Control IPQC)3 最终检验(Final Quality Control FQC)4 出货检验(Outgoing Quality Control OQC)5 品质稽核(Quality Audit QA),7-3 进料检验与供应商,1.供应商好的原料+好的生产=好的产品如何取得优良的原料,最主要的工作是慎选供应商,7-3 进料检验与供应商,(1)供应商的选定a.评选小组实地评估b.对供应商供料状况 定期评估c.供应商年会(1次/年)d.对供应商的
41、辅导,7-3料检验与供应商,(2)供应商的奖惩a.供应量上予以放大或缩小b.结款的快慢c.淘汰与定级,7-3进料检验与供应商,(3)对供应商的评估通常采用5R法Right Quality:适质Right Price:适价Right Quantity:适量Right Time:适时Right Place:适地,7-3进料检验与供应商,2.进料检验全检:数量少,单价高抽检:数量多免检:数量多,单价低,7-3 进料检验与供应商,(1)检验项目大致可分为:外观物理特征化学特征微生物特性,7-3 进料检验与供应商,(2)检验的方法外观检验:一般用目视,手感,限度样本尺寸检验:游标卡尺,千分尺,塞规结构性
42、检验:如拉力机,扭力计特性检验:检测仪器或设备,7-3 进料检验与供应商,(3).抽样检验一般使用随即抽样,7-3 进料检验与供应商,(4).验收条件a.一般采用规准型,但假如供应商遥远,经销商也可以使用选别型.b.允收水准(AQL)须协商,一般可订在0.51.0%(或依特定产品而定)c.采用(MILSTD105D)检验水准,7-3 进料检验与供应商,(5).合格品处置填发检验合格证,进物料仓库,准予使用(6).不合格品的处置a.填发不合格证,并标于外箱上.不合格品移入待退料区域处理b.代为选别后再作使用,7-3 进料检验与供应商,(7).注意事项a.订购时,双方应在合同条款中明确订定品质要求
43、,检测方法及处理意见,以减少争议b.对供应商应慎重选择,一定要管理制度健全,品质意识强烈的厂商c.定期对供应商加以追踪评鉴,7-4制程管制(IPQC)与最终检验(FQC),1.制程管制(Inprocess Quality Control)制程管制是品质管制的核心,一般的制程管制系指进料(如物料仓库)以后到成品出厂以前,这中间的生产品管活动,又称为中间检验.,7-4.制程管制(IPQC)与最终检验(FQC),(1).制程检验之目的a.大量连续型的生产中,及时发现不良,采取措施,可防止大量的不良产品发生b.针对品质非机遇性变因,于作业过程中,加以查核防止不量产生.如查核作业流量是否更动,新手对作业
44、是否了解,机器.模具.夹具是否正常,作业条件有无变动.c.通过检验之实施,不让本制程的不良流入次工程.,7-4.制程管制(IPQC)与最终检验(FQC),(2).制程管制的做法a.制程管制最有效、成本最低的应是由品管人员实施巡回检查b.使用查核表作记录例:制程巡检查核表c.查核项目.查核方法.频率应事先设计于查核表上,7-4.制程管制(IPQC)与最终检验(FQC),(3).检验的重点检验设计时,应先熟悉制程,对不稳定的因素应事先了解掌握,并做重点控制,包括:a.该产品以前曾有异样,不良记录较高b.使用机器不稳定(含模具.夹具)c.有材料不甚理想的讯息d.有新产品、新员工加入时,7-4.制程管
45、制(IPQC)与最终检验(FQC),(4).品质异常之处理 对重大品质不良,品管人员要开具“制程异常通知单”通知有关部门及负责人迅速处理,责令停产等。,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),1.出货检验(Outgoing Q C)出货检验也就是成品管制.构成如下:a.检验时机:出厂前13天实施b.检验项目:外观,尺寸,特性,寿命,耐冲击,包装及标示c.使用抽样方法d.检验记录e.不合格品之处置,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),2.品质稽核(Quality Audit QA)(Quality Assurance QA)稽核制度实施,是品保系统很重要一环.生产中,包括品质功能等设
46、计了许多制度在运作,这些制度是否确实在运作,或执行人员是否确实在执行,应加以查核.,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),查核项目:(1).工程设计标准资料(2).作业规范.管理资料的管理使用(3).原物料之管理(4).机器操作.保养,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),(5).采购与供应商之联系(6).不合格物料的处理(7).流动品的标示与放置(8).环境与卫生管理(9).生产计划,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),（10).作业方法(11).仪器校正(12).IQC(13).IPQC(14).OQC,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),3.客户抱怨(退货)处
47、理 提供良好品质的产品给顾客是巩固顾客最好的方法,对顾客的抱怨(退货)迅速采取措施也是售后服务最好表现,7-5.出货检验(OQC与品质稽核(QA),顾客抱怨处理流程:产品顾客抱怨 业务部填写抱怨单品管部分析样品,鉴别原因,提出处理意见 相关部门如生产部提出再发防止措施业务部处理执行,7-6.品质工程(QE)与不良改善,1.品质工程(Quality Engineering QE)(1).品质工程职责:制定品质计划制定检验规范设计检验量具制程解析,改善实验处理品质事故,7-6.品质工程(QE)与不良改善,(2).品质改善讯息来源品质报表或品质状况推移图管制图品质成本分析图(3).品质改善手法QC手
48、法IE手法,7-6.品质工程(QE)与不良改善,2.现场改善(1).问题改善之障碍不知问题之所在,不感觉问题存在推托问题改善之责任不能区别问题之原因与结果,7-6.品质工程(QE)与不良改善,仅用眼睛看,缺乏新方法过于受习惯做法支配影响依赖权威,抗拒变革失去信心,怕受惩罚缺乏干劲,对问题应付了事,7-6.品质工程(QE)与不良改善,(2).改善之程序把握问题点探讨影响问题的原因调查影响大的原因,7-6.品质工程(QE)与不良改善,提出改善的对策对策实施确认结果效果制定成标准操作,第八章 全员参与 全员改善,本章主要内容:81:品管圈(QCC)1.日本为何NO12.解读QCC3.推动步骤法4.Q
49、CC的意义与启示,第八章 全员参与 全员改善,82.提案改善制度1.如何推行提案改善制度2.提案改善处理程序,第八章 全员参与 全员改善,83.5S活力1.整理整顿与5S活动2.5S运动的兴起3.5S运动的实施S4.如何推进55.5S实施的技巧,81.品管圈(Quality Control Circle QCC),1.日本为NO1(1)参观日本工厂的感受:干干净净.整整齐齐.事事讲究(2)50年代,统计手法逐步在日本企业界受重视(3)60年代,开始问题改善,目标管理.激励管理.QCC因应而生,QCC不光是日本企业界,几乎任何行业都在运行.,8.1.品管圈(Quality Control Cir
50、cle QCC,品管圈:是一种自主改善的小组活动,每一个成员要能积极主动,才能达到鼓舞士气,解决问题,挑战目标的目的.,81.品管圈(Quality Control Circle QCC),2.解读品管圈品管圈:是指由同一工作场所的人(6人左由),为了要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作,应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题,以达到业绩改善的目的,81.品管圈(Quality Control Circle QCC),品管圈活动:一般一个月聚会两次,每次一到两小时。每一个改善主题,从提出至解决,达到初订目标,时间以不超6个月为宜。
