《高级管理沟通》PPT课件.ppt

《《高级管理沟通》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《高级管理沟通》PPT课件.ppt（263页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、李亚伯湖南大学工商管理学院,管理沟通,个人简介学历职称：经济学博士、副教授研究方向：企业管理(包括战略管理、人力资源管理、市场营销方向)教学领域：管理学、管理沟通、组织行为学 劳动经济学联系方式：,课程设计三原则 双向沟通 互动学习 技能导向 课程教学四方法 教师讲授 案例讨论 情景参与 现实体验,前言1 管理沟通课程内容组织考虑的两个基本问题什么是中国文化背景下的管理沟通？,中国传统文化的精萃,和义勤管理沟通的标准,传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。,1、“面子”的基本假设,4、“报应”的基本假设,中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个

2、限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。,管理沟通到底有没有体系结构？管理沟通应该解决的问题前提之一：教师并不比学生高明，具体技能上，MBA学员普遍比教师强 前提之二：“鱼”与“渔”的关系,管理沟通的本质应该是换位思考 在沟通过程不能忘记文化背景换位思考：管理沟通的本质是要求沟通者能站在对方 的立场思考问题，传递信息，获取对方反 馈，以解决具体的沟通问题，并正强化积 极的人际关系。（建设性沟通）技能应用：“我们缺少的不仅仅是思想，更缺少的是如 何把思想落实到行为的技能”；“企业家不是 从学校里学出来的，但学习管理后能让学习 者在工作中做得更好”。,1.1 引

3、言 讨论题(1):飞船登陆月球Step 1:个人判断(3 minutes)Step 2:小组判断(5 minutes)Step 3:计算分值Step 4:问题讨论Step 5:结论提出,第一讲 绪论,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能

4、带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论(1):背景,讨论(1):背景介绍,(1)一盒火柴(2)压缩饼干(3)50英尺尼龙绳(4)丝质降落伞(5)袖珍取暖器(6)2支0.45口径手枪(7)1箱脱水宠物喝的牛奶(8)2大瓶氧气(9)星际图(10)救生筏(11)磁罗盘(12)5加仑水(13)烟火信号枪(14)包括注射器的急救箱(15)太阳能无线电收发器,小组讨论注意问题,小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。,Attentions:-无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；-不要仅为了避免冲突而

5、改变你的意见；-不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。,成绩计算,A-标准答案；B-个人答案；C-小组答案。A-B；C-B。40分以上不及格，25-40分及格，10-15分良好，0-15分优秀。你不要为高分而自悲，也不要为低分而高兴。你为小组做了什么贡献？个人分高而小组分低，这是合作效应；而个人分低而小组分高，这是发散效应。,现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系,讨论(2)

6、自我沟通技能诊断,评价标准：非常不同意非常不符合(1分)不同意/不符合(2分)比较不同意比较不符合(3分)比较同意比较符合(4分)同意/符合(5分)非常同意非常符合(6分)测试题：(1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。(2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。(3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。(4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。(5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。(6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。(7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。(8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这

7、些事负责。,(9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。(10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。(11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。(12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。(13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。(14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。(15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。(17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所

8、说内容的逻辑和理性。(19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去。(20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。,自我评价：将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(120)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。(3)比较你的得分与由500名管理学院和商学院学生组成的标准群体的得分。在与标准群体比较时，如果你的得分是：100或更高 你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；9299 你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能；8591 你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高；84或更少 你需要严格地训练自己以提

9、升沟通技能；选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点,讨论(2):自我评估,您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？,1-2 管理沟通基础,一、管理即沟通沟通是人类社会和企业组织行为中的基本行为 在现代信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和问题。管理不仅是决策，而且还是沟通，决策也是沟通。决策和执行必须达成共识，但达成共识必须借助有效沟通。力 管制 制度 法

10、战胜 武 威 猛 进 伸 阳意 自制 文化 德 安抚 文 恩 宽 退 屈 阴,1-2 管理沟通基础,二、沟通即激励沟通的本质是建立关系心理契约良性沟通激发人性的光明面恶性沟通激发人性的阴暗面,1-2 管理沟通基础,三、沟通的五个要件双方:双向的价值:对满足需要的效用的看法渠道:面对面（正式的、非正式的方式)自由：不受任何约束的创造幸福：满意的原则,1-3 沟通的基本理念,沟通是理解沟通是期望沟通创造需求沟通与信息不同,1-4 成功沟通的基本原则,1、公平（“平起平坐”原则）(机会均等、人格平等启示：尊重别人，就是庄严自己)2、参与（我操控，你选择）3、双赢4、尊重（牺牲“面子”赚“里子”；让对

11、方感觉好，退一步，进两步；肯定总在否定前，否定总在私下讲）,1-5 成功沟通的要素,诚恳:双方均具沟通的意愿；诚恳了解对方的需求；均抱有维持良好关系的愿望来源的可信度：身份、信誉、品格、形象情感诉求:使你自己和公众进入某种情感逻辑论证:信息准确；逻辑清晰；表达简洁、充满活力,1.6 管理沟通作用,管理者=愿景设计者+推动者沟通活动贯穿管理生涯全过程.沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。职业

12、成功=能力+性格+舒适（3Cs）舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。,1.7 管理沟通的涵义,管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通理念+技能,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。A)基于反应（沟通目标）的双向沟通;B)需要媒介联结沟通双方。,管理沟通的涵义,1-8 约哈里窗口的现实意义,-媒介：语言或文字;-内容：信息、思想、情感、观点、态度等；-理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动

13、机、行为和目标的理解；-障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。,1-9管理沟通差异性的特征,1-10管理沟通的过程,案例,李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明又是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给

14、销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后

15、，你决定再次安排时间与白露谈谈。问题这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?,第二讲 建设性沟通,建设性沟通=问题解决+积极人际关系(1)第一层含义：清晰的问题解决目标(2)第二层含义：传递正确的沟通信息(3)第三层含义：积极舒适的人际关系,1 目标确定 总体目标；行动目标；沟通目标。,建设性沟通目标与思路,2 思路选择 指导策略:告知、兜售 咨询策略:咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通,总体目标是综合目的，是你所希望实现的概括性陈述，它们激发你的创作过程并令你思考。行动

16、目标是指导你走向总体目标的具体的、可度量的并有时限的步骤。沟通目标更具体，它以你的行动目标为基础，明确决定你希望你的读者或听众如何对你的笔头或口头沟通作出反应。,目标必须放入试图达到它的环境中检测 这个环境包括：你在组织中的地位、可获取的资源、组织的传统 及价值、个人关系网、上司的利益及偏见、沟通渠道、你的经营 状况与竞争者经营状况的对比、你的领域怎样适合更大的组织、总体的文化氛围。在检测时可以问自己一些关键问题：1、我的目标是否符合伦理？2、对这个指导或建议，我是否是一个可信来源？3、是否有足够的资源可供我达到我的意图？4、我的目标能否争取到需要其配合的人的支持？5、它们是否与其它同等重要的

17、目标相冲突？6、在内部与外部都存在竞争的环境中，它们是否能占有合理的机会？7、成功引起的后果是什么？我和我的组织在达到这些目标之后境遇是否会好些？例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。,目标实例,目标与沟通形式实例,Strategy Selection,沟通者策略的选择,叙说、说服 在叙说、说服中，你需要听众向你学习。此时，你 有足够的信息；不需要听他人的意见；想要自己控制信息内容。征询、参与（联合）在征询、参与中，你需要向听众学习。这时你可能没有足够的信息；

18、需要听他人的意见；想要听众全心投入。,指导性策略的运用背景：沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高。咨询性策略的运用背景：沟通目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变。,建设性沟通的三方面策略,基于客观信息的策略 完全性(completeness),清晰性(clarify),具体性(concreteness)，描述性(description),逻辑性(logic)基于主体定位的策略 自我显性(self-explicitness),积极倾听(dual communication)基于对象情感的策略 认同性(confi

19、rm),一致性(consistency),周到性(consideration),完全性（Completeness）讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议-提供所有的必要信息-回答所有问的问题-必要时补充额外信息,基于客观信息的策略,管理沟通内容的完全性,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker,清晰性(Clarify)作用节约双方时间 对对方的尊重建议消除冗长的表达只包括相关材料避免不必要重复,基于客观信息的策略,具体性(Concreteness)含义 运用具体、明确、

20、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句,基于客观信息的策略,描述性(Description)强调问题导向,对事不对人 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮；B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C 大家希望你能打领带上班。,基于客观信息的策略,描述性(Description)描述性沟通步骤 STEP 1：描述客观事情、行为和环境；STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；STEP 3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问

21、题作精练、合理的概括，你如何评价？,基于客观信息的策略,描述性(Description)需要评价时注意的原则应以已建立的规则为基础；以可能的结果为基础；与同一人先前的行为作比较；要避免引起对方的不信任和激起防卫心理,基于客观信息的策略,逻辑性(Logic)信息内容组织原则(1)以最简单的语言告知你的目标(2)沟通是你被理解了什么而不是说了什么信息结构：内容、论证和结构的整合(1)演绎逻辑(2)推理逻辑说服依据(1)事实和数据;(2)共同知识(3)普遍认同例子;(4)权威观点,基于客观信息的策略,现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办

22、公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,信息逻辑讨论,该结构存在的问题,问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。,修改后的大纲,大纲(一)(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作

23、用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。大纲(二)(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。,自我显性(Self-explicitness)含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B 自我隐性可能会导致什么结果？C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？,基于主体定位的策略,积极倾听(Dual Communication)积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略 A 认知双向沟通重要

24、性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式 D 给对方以及时适当的反应,基于主体定位的策略,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思,一致性(Consistency)不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致；B 个人感觉与表达意见之间的不一致；C 表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？,基于对象情感的策

25、略,认同性(Acceptance)含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通,基于对象情感的策略,认同策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。,基于对象情感的策略,周到性(Consideration)含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考

26、虑听众的感情。例：请勿越线，违者罚款,基于对象情感的策略,周到性建议(1)集中于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实(4)真诚、机智、周到;(5)以尊重人的语气表达；(6)选择非歧视性表达(7)对下级：平等、信任，要有一颗平常心,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题第一要诀 永远要倾听第二要诀 面对面谈话第三要诀 多留心信号第四要诀 用普通语言第五要诀,讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一

27、次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,第三讲 建设性沟通本质,受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？结论：建设性沟通的本质“换位思考”例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,3.1 建设性沟通三核心问题,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找

28、弥合差距的途径。自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位,沟通者与受众价值观趋同策略,有效沟通的基础价值观,价值观是人们行动决策的依据，是人们的行为准则，也就是大脑中决定是否执行的系统，它决定一件事 值不值得干？该不该干？该怎么干？价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一 切的反应；价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观的冲突是一切矛盾的根源；,沟通者与受众价值观趋同策略,价值取向 受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）,沟通者与受众价值观趋同策略,随时站在对方立

29、场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,沟 通 技 巧 契合沟通的最高境界,如果你想和谐，就别只看差异之处；如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度去观察。,契合与冲突,据辞海，契合就是意气相合之意 差异太多，必然造成冲突,你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己 与对方相似，成为同类，即“摹仿”对方。,沟通技巧 契合沟通的最高境界,不管你想做什么，在这个世界里必然有人能 帮助你更快且更容易地实现；唯有借助契合的能力，才能把他们凝聚在你的周围；因为契合能使你进入别人的心灵世界，让他 觉得你了解他，你与他休戚与共。,契合的力量,沟 通 技 巧 契合

30、沟通的最高境界,要求别人跟你的看法一致，观点相同。,建立契合最大的障碍是：,问题讨论1 以小组为单位,每个小组选择一个话题 展开讨论;2 小组选择一位同学作为代表交流看法;3 教师和其他同学提问;4 请同学总结;5 教师总结。,问题（1）讨论 某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经 理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长 在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有 做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回 应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立 刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿 子说

31、：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须 这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下，正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高 的，这是否就说明“换位思考”无效？,问题（2）讨论2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作了

32、接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。,记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体

33、相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。一旁的N教授补充。但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。,新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央

34、视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。问题讨论：你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？电信局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维方式。,问题（3）（4）讨论问题（3）是在必要的时候，一味修正自身的价值认知或 判断，以迎合受

35、众的价值需要，存在即合理，是换 位思考最经典的例证。有何负面效应？问题（4）的例子可见案例“一位高级审计师的困惑”，在 个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济 效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡。,问题（5）讨论对于问题（3）（4）的解决，需要“第三只眼睛”来看世界，所谓“第三只眼睛”要求站在社会人的角度来看待自身的沟通行为。对于（3）的情形，放在有第三者参与的沟通环境中就出 现沟通障碍，也就会影响与其他社会人的沟通；对于（4）的情形，沟通伦理要站在社会的角度来认知。,3.2“换位思考”中若干问题探讨1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位,沟通效率下降,最后导致沟通效率下降,

36、还需要换位吗?2 换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观 或态度是错的,怎么办?3 换位过程并不认可对方的价值观,但为了沟通需要而“迎奉”对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该 用第三只眼睛看沟通双方,对此你有何评论?,若干问题讨论小结建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没有错，但“位”应该是一个广义的“位”，包括社会、组织、社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了组织目标、社会伦理，在价

37、值判断上有轻重缓急。结论 目标为本，换位为圣；强调效率，关注过程；注重伦理，放眼社会；互体互谅，愉悦人生。,背景三湘都市报报道：长沙市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，长沙晚报也正派记者跟踪此事。问题如果你是该彩电厂家驻长沙办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。,第四讲 受众分析策略,他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满足他们？,4.1 受众分析四基本问题,A、他们是谁？以谁为中心进行沟通！沟通中的六类人物：最初对象守门人主要受众（直接受众）次要受众（间接

38、受众）意见领袖关键决策者关键：对受众作个体和整体分析（怎样了解你的受众）,B、他们了解什么？特别需要解决的是以下三个问题：受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好C、他们感觉如何？需要解决的是以下二个问题：受众对你的信息感兴趣程度如何你所要求的行动对受众来说是否容易做到,D:激发受众兴趣：A、以明确受众利益（什么能打动他？）B、通过可信度（什么能刺激他？）C、通过信息结构（什么能更好地表达？）,受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美，等；受众以内心活动为表现的价值取向：被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征：激

39、励受众接受事实，从消极转向中立,受众需要什么,情感银行：有存有取、存多取多、建立信用,受众类型分析,心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,识别受众管理风格,不同管理风格的特征,讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好

40、象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,4.2 受众分析专题：与领导沟通,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境,4.2.1 与上司沟通的策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司

41、的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体背景分析,4.2.2 客体分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,-弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”-间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；-对问题看法的客观程度；-对目标问题考虑的深入程度和系统程度；-考虑好自己的可信度。,4.2.3 自我认知策略,关键问题：可信度（初始、后

42、天）1、可信度与人相关，与信息的真伪无关。2、可信度差异是客观存在的，个体之间有差异，同一个体不同方面之间也有差异，同一个体在不同的对象眼中可信度不同。3、后天可信度是可以培养和提高的。4、提升可信度，首先要注意识别自己的可信度，其次要以持续的自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能。明星做广告（牙膏、清嘴）陈毅讲话拿白纸、讲话过于谦虚的危害（没准备）,信息策略原则：-站在间接上司的角度来分析问题；-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上

43、司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,4.2.4 信息策略分析,制定信息策略要注意两个关键的问题：,怎样强调信息引发兴趣与重视如何组织信息提高信息传递的效率与效益屡战屡败-屡败屡战罪无可恕，情有可原-情有可原，罪无可恕,首先，不要将重要的信息“埋葬”在中央地带。第二，充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣。第三，开场白至关重要，好的开头成功一半。第四，将沟通重点放在显著的位置上：开头、结尾或两者兼有。,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过

44、工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道,4.2.5 沟通渠道分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,4.2.6 沟通环境策略,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择

45、，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。,与上司沟通的语言表达技巧,“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要。一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，那么，他的上级就是他的一种优质资源，必须运用上司这个资源。不能不用：失去了解上司处理事情的经验和风格的机 会，得不到应有的重视和支持，容易造成误会。不能滥用：狭隘的个人利益或部门利益，失去上司的信 任和赏识。促进双方的了解、让上级信任，是管理上级的最基本要求。,正确的心态 对上：立足工作、无私无欲、相信领导、不卑不亢。对下：平等相待、充分信任尊重、不自以为是。适当的方法和策

46、略 把握报告的度：方式、方法、时间，考虑领导性格、心情、偏好，维护领导权威、形象。,与上司沟通的障碍,来自上司的障碍w 障碍一、习惯于单向沟通w 障碍二、没有时间障碍三、对下级不信任障碍四、不愿听到坏消息,与上司沟通的障碍,来自下属自身的障碍w 障碍一：报忧不报喜w 障碍二：报喜不报忧 w障碍三：揣摩上司n 情况一：有不同意见也不提n 情况二：吹捧（变相迎逢）n 情况三：绕弯子w 障碍四：你不找我，我不找你w 障碍五：归罪于外 障碍六：上下级关注的问题不同 障碍七：上下信息不对称,如何给上司提意见？误解、批评、分歧 忍气吞声-怨恨、成见；大吵大闹-伤害感情；澄清自己-小聪明；抛开小我、见微知著

47、-大聪明 例：魏征谏唐太宗一则,唐太宗：魏征应检点行为。,魏征：1、检点行为-明哲保身-坦诚相见-主持公道-国家衰败；2、忠臣-杀身-昏君-子孙受难-国破家亡；良臣-美名-贤主-福禄无疆-国家兴旺。建议皇帝让其做良臣非忠臣沟通成功的原因：个人是非-国家前途-政治局面-子孙祸福,向领导请示汇报的程序和要点,(一)向领导请示汇报的程序 1仔细聆听领导的命令 利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在领导下达完命令之后

48、，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。,向领导请示汇报的程序和要点,2与领导探讨目标的可行性 作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。【自检】你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么?,向领导请示汇报的程序和要点,3拟定详细的工作计划在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计

49、划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。4在工作进行之中随时向领导汇报现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。,向领导请示汇报的程序和要点,5在工作完成后及时总结汇报 经过你和部门同事的共同努力，你们终于完成了这项工作，当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次

50、的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。,向领导请示汇报的程序和要点,(二)请示与汇报的基本态度1尊重而不吹棒 作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。,向领导请示