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1、,NPW推进部,Quick Response Quality Control,QRQC运用手册,Global Standard,2005年9月,目录,3p与NPW基本行动的关联QRQC运营目标QRQC概念图QRQC会议/QRQC meeting带回会议/Carry Back MeetingQRQC会议议程的进行带回会议议程的进行10技术（QRQE）的概要11QRQC会议和带回会议12QRQC技术知识表单发行基准13品质信息流向）14品质信息流向（）15品质信息流向（）16带回项目的具体行动（）17带回项目的具体行动（）18 QRQC会议主题（）生产状况,19QRQC会议主题（）弹出件数20QR
2、QC会议主题）VES21QRQC会议主题（）行驶诊断22QRQC技术知识表单样本23QRQC技术知识表单填写举例24QRQC重点教学实施基准25QRQC重点教学（样本）26QRQC重点教学（填写要领）27问题解决事例（总装焊装）28设备问题解决事例29问题解析的视点30运用检查数据表31个人问题管理表32品质管理板（班组用）33品质管理板（班组用）样本34禁止事项,与NPW基本5行动的关联,QRQC运营手册）QRQC会议及其运营方法的标准化,为了不制造、不外流不良，一旦发生异常问题则当场采取措施。使问题显现，并尽快加以解决。使每位作业者都树立起品质意识，使生产线全体都 保持紧张感。通过跨职能方
3、式即时采取措施。（各工序通力合作，解析时先从自身原因找起）,QRQC的运营目标,班内完结三现主义以标准作业书为准（人物设备）,品质信息登记系统,工序内班组会议,技术的PDCA（QRQE),（改善计划）由源头对策小组 开展活动,项目登记 决定负责部门,防止再次发生、下次反馈,带回会议,QRQC会议,重点教学技术知识表单,品质制造,分别从人物设备方法等方面分析原因,、概念图,物设备作业方法变更,解析设计变更的安排作业变更,制造的PDCA,QRQC,QRQC会议/QRQC meeting,生产科/,前一天的生产实绩,制造部/,最终在线修正问题件数弹出修正问题件数,品质保证部/,VES评价结果、行驶诊
4、断指摘 服务中心的品质信息,工务科/,设备长时间停止信息/Major down time report,技术科/,技术对策报告,举行:毎日 次（时间：由各生产线决定）,讨论内容：生产状况和品质课题的结案,共享信息,报告事项：生产和品质异常时由科长进行,会议主持：最终系长,出席者：部长科长 代表系长工作人员代表（生产部门务必参加）,运营负责者：制造部长,生产科,前一天的生产实绩,制造部/,最终在线修正问题件数弹出修正问题件数,品质保证部,VES评价结果、行驶诊断指摘 服务中心的品质信息,工务科/,设备长时间停止信息,技术科/,技术对策报告,共享信息,出席者：各车间代表系长 技术人员代表,举办：单
5、班1次（时间：各生产线决定）,带回会议Carry Back Meeting,讨论内容：生产状况和品质课题的结案,报告事项：生产和品质异常时由各负责系长进行,会议主持：最终系长不在时由总装系长代为主持,运营负责人：最终系长,生产状況：生产科交期遵守：最终系长异常时的情况汇报（长时间停止零件交付异常等：负责科长）最终品质：最终系长（在线修正问题弹出修正问题直行率未行驶 最终库存）带回报告：科长出货品质：品保系长（VES行驶诊断指摘服务中心信息）进度报告：技术科主题,QRQC会议议程的进行,生产状況：生产课交期遵守：最终系长异常时的情况汇报（长时间停止零件交付异常等：负责系长）最终品质：最终系长（在
6、线修正问题弹出修正问题直行率未行驶 最终库存）带回报告：系长出货品质：品保系长（VES行驶诊断指摘服务中心信息）进度报告：技术科主题,带回会议议程的进行,以技术人员为中心进行PDCACycle（循环），通过采取技术对策以防止问题的再次发生。,技術（QRQE）的PDCA概要,定位以技术人员为中心的品质改善活动由现场的QRQC和工作人员的QRQE构成QRQC体系作用站在补充完善QRQC的角度，采取从根本上解决问题的技术对策。技术知识的积累技术人员和制造现场交换品质相关信息，和制造现场共同致力于问题的技术改善。责任项目的决定对策优先顺序的排序对策进度报告（报告时间至少1次/周）作业者按照工程作业表（
7、标准作业书）作业仍然发生问题的作业者确保过的品质经过一段时间后发生问题的复杂费时且质量参差不齐的作业由设备、夹具引起的问题,QRQC会议和带回会议,21,18,9,晚班带回会议,12,QRQC会议,24,0：30,16：00,时间带参考,生产活动的品质问题要在单班内完结，为了解决问题而推进单班1次的带回会议（由系长组织）和每天1次的会议（以负责人为中心）。,早班带回会议,上班,下班,15：00,下班,6：30,上班,QRQC技术知识表单发行基准,通过QRQC的PDCA循环来提高品质水平,品质信息流向（）,最终,在线修正问题弹出修正问题,品保,VES指摘行驶诊断指摘,冲压,焊装,涂装,内装底盘,
8、供应商模块,工程品保员,树脂,各工序技术保全物流,责任部门将明确下来的问题用快报的形式发送通过此信息开始进行解析，采取对策,具体描述信息例）现象：灯不亮原因：插口未接线,实时反馈,工程品保员,工程品保员,工程品保员,工程品保员,工程品保员,发生源,解决问题的PDCA,C,A,P,D,问题信息,品质信息流向（）,最终,品保,冲压,焊装,涂装,内装底盘,工程品保员,供应商模块,树脂,各工序技术保全物流,实时反馈,不要使在发生源头所发现的问题流到后续工序,工程品保员,工程品保员,工程品保员,工程品保员,工程品保员,防止本工程问题外流寻找首台问题车辆正在生产中车辆的品保实施对策,品质信息的流向（）,最
9、终,在线修正问题弹出修正问题,品保,VES指摘行驶诊断指摘,冲压,焊装,涂装,内装底盘,供应商模块,SC指摘市场投诉,QRQC会议带回会议,QRQC信息中心,数脂,各工序技术保全物流,对策内容报告,信息的一元管理问题信息的层次（各責任部门）对策进度管理,责任部门,集中的信息和报告,问题责任部门可以作出暂时决定时,带回项目的具体行动（）,问题责任部门暂时无法作出决定时,带回项目的具体行动（）,QRQC会议主题（）,工場生産状況,生产情况报告,各科弹出件数,QRQC会议主题（）,QRQC会议主题（）,VES信息,QRQC会议主题（）,行驶诊断信息,技术知识,样本,QRQC技术知识表,填写要领,问题
10、内容（最终系长）CCRNO问题现象问题原因图片（手绘图）,对现状要按标准作业书，将人物设备方法分别定量地（具体地）加以把握,班长与作业者、系长一起对原因进行分析反复按现主义（现场、现物、现实地），反复追问为什么为什么，找到真正的原因不要简单地将问题原因推给作业者（也有监督者所定标准不合理或教学方法不合理的情形）例：作业者操作顺序错误（跳步骤操作）时要分析操作者为何会发生这种情况,用5W1H来制定对策不仅是发生源头要采取对策，还包括防止问题外流不是意识上的对策，而是尽可能采取物化的对策并追求标准化有时会先实行立即能阻止问题的暂定对策，再有计划地采取永久对策明确对策所实施的CCR-NO写报告不是目
11、的，真正的目的是按对策进行作业指导，从根本上解决问题,由系长写报告,（附加样本）,作业指导不仅要按反馈内容对作业者进行作业指导，还要与作业者交谈，讨论实际作业和标准作业书有何差异？有无必要采取技术上的对策？有无必要向上道工序反馈？等等，对需要改善的问题要当场在班组内实施。,QRQC重点教学实施基准,目标对于已发生的问题，班长和作业者在班组内查明原因并采取防止再次发生的对策提高作业者的品质意识进行重点教学的问题项目,QRQC重点教学（样本）,QRQC重点教学（填写要领）,从人物、设备、方法的M来解析是否简单地将责任推给了作业者通过对作业的观察和同作业者对话弄清事实,拿出现实的对策能否尽可能地拿出
12、物化的对策?能否遵守方法上的变更有无必要修改标准作业书,表示作业者已确认并同意对策内容的签名,通过作业表和标准作业书确认标准。,将实际操作与标准相比较。能遵守的话打,筛选出不能遵守的理由,从不能遵守的各项理由整理出真正原因,请写得有热情一些以鼓舞士气。,问题解决事例（总装焊装）,设备问题解决事例,河野,山谷,班长解析问题的观点,根据生产线形态(工程设计)来变更检查项目,QRQC运营自我诊断检查表,个人问题管理表,样本,品质管理板（班组用）,品质管理板（班组用）样本,禁止事 项,不能以忙为理由缺席会议！（以品质为最优先考虑：找人代为出席）不要为逃避责任而作解析！（先想自身问题）不要对接到的信息妄下论断！（首先按3现主义去看现物）不能因为自己解决不了就把问题放在一边！（向QRQC会议提案）上级不要只对下级做指示！（一定要对结果进行跟踪）不要认为只要拜托了对方就一定能解决！（对方也很忙,要做好跟进工作)不要因为有了好办法就松懈！（一定要在现物上验证结果）不要只凭过去的经验说事！（要用数据说话）监督者不要简单地将责任推给作业者！（要完全当作监督者的责任）10管理者不要完全依赖监督者拿出对策！（要一起通过事例来学习）,
