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1、1/112,精益生产和 精益改善,2/112,工厂,库存及出货,运输,库存及分发,工厂,+,+,+,成本,成本,成本,物流,低水平物流和高水平物流,3/112,企业的经营活动,资金,投入厂房、机器等购置材料的采购工资等支付各种经费的支付,制造,产品,销售,资金,外部活动：建筑物和机器的购置、材料的采购等内部活动：制造过程中的资金内部转移,4/112,成本即制造成本,制造成本81%,管贩费12%,总成本93%,企业利润7%,销售价格100%,5/112,制造成本的构成,70%,15%,15%,材料费：所消耗的物资：原材料、外协外购件、能源动力消耗等劳务费：从事制造工作人员的工资福利等，含直接人员
2、和间接人员。经费：指材料费和劳务费以外的其他费用。,经费内容：月均经费 折旧费 利息 保险费等，确定总数按月均除；测定经费 用仪表测定数值定消费数量的费用如电费、煤气费用等 支付经费 差旅费、交通费等根据实际支付情况计算成本 发生经费 不带有支付性的盘存、耗损等费用。,6/112,按成本费用科目看成本降低,降低材料费用主要靠技术和设计部门此部分费用占比例最大，而制造部门在降低材料费用上可做的工作较少。降低劳务费主要靠制造部门：制造部门通常情况下人员最多，所以减少人员和工数是成本降低活动中制造部门的主要工作。,7/112,不是“削减”成本，是成本管理,成本管理：即能保证产品设计、产品制造、销售及
3、良好的客户服务的过程达到客户满意，又能最大程度的减低成本或维持成本在目标成本的水平上。现场成本低减：由管理阶层所实施的各种各样的活动所衍生出的使成本下降的活动。,8/112,现在成本管理的误区,简单的解雇员工、组织重整及剥削供应商。这样的成本低减过程必将损害品质和交期，客户的要求不断的增加，而你的品质和准时化交货越来越差。正确成本管理的范畴：成本企化以获得利润最大化；现场总成本低减；由最高管理层制定投资计划。,9/112,10/112,提高稼动率（每小时生产量）不是目的。我们的目的在于减低成本，如无视所有条件，一味追求开动机器，势必增加中间库存，这样做在大多数情况下会提高成本。,要动则动，该停
4、则停,11/112,提高了效率为何赚不到钱,产品不能变成商品，你什么都得不到；产品绝不是越多越好；真正的改善必须减少人员；按照客户的速度制造才是最高效率。,12/112,要动则动，该停则停,现在我们使用的记件工资的方式实在鼓励个人主义；点上的高效率和整体的高效率根本不同；在团队中，例如蜈蚣比赛中，决不允许有人比别人走的快；消除破坏整体效率的环节。,13/112,提高效率和增加劳动强度,在改善活动中如果不断的增加作业员的劳动强度的话，作业员的改善积极性一定会被挫伤，改善的文化也无法形成。在改善活动中不是要增加作业远的劳动强度，而是要消除掉作业中的浪费，达到不增加强度也可以提高工作效率的目的。,1
5、4/112,现场成本低减手法（一）改进质量,改进产品质量：提高合格率，减少修理时间，减少搬运等过程可以降低成本；改进工作质量：使工作过程中的错误更少，工作效率更高，减少耗材使用和节省人力；流程质量：管理人员和工人的活动、机器、材料、方法和测量（5M）。,15/112,现场成本低减手法（二）改进生产力,以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同样的投入制作出较多的产品叫做生产力提高了。投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、服务、收益及附加价值。减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少了工数，同时也提高了品质，对减少下来的人员，考虑安排其他创造价值的工作。,16/112,现场成本低减手法（三）降低
6、库存,库存占用空间；延长了交期；产生了搬运和储存的动作；吞噬财务资产；不产生任何附加价值；恶化了品质；掩盖工厂中所有的问题。,17/112,现场成本低减手法（四）缩短生产线,生产线越长需要更多的作业人员；制造周期越长；生产线上都是库存；运用生产线布局的先进方法缩短生产线对于提高效率，减少人员、减少库存、缩短制造周期都会带来巨大的好处。,18/112,现场成本低减手法（五）提高设备的可动率,目前一般工厂中的设备可动率只有70%左右，这表示每三台设备就有一台不能运转。另一方面设备能力的不足严重的威胁着我们的交期。提高设备的可动率，不去购买新设备可以减低投资，降低成本。,19/112,现场成本低减手
7、法（六）减少空间,一般的制造工厂，用了其所需要的下列资源4倍的空间2倍的人力10倍的交期时间通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、连续流布局、降低库存、减少搬运所有活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。,20/112,现场成本低减手法（七）缩短制造周期,长的制造周期要求长期市场预测；对定货内容估计不够；加大提前期会承担更大风险；ERP生产计划无法准确；按计划生产会增加库存；大量制造时间不均衡；前工序向后工序送。,21/112,现场在总成本降低中的角色,如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、没有不良品和死机，那就无法减低成本和满足客户不断增加的需求，不够健全和健康的现场是无法支持整个部门如设计、
8、工艺、流程、采购销售等部门进行改善的。改善必须从现场开始，通过现场显现出的问题确认出其他部门的问题所在，所以说现场是一面镜子，可以照出所有的人。,22/112,成本（原价）低减活动,小组活动（QCC）进行原则1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出现反对思想要节制到最后。2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比想出方案容易的多。3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越大。4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一失，要从他人的建议中得到启发。,23/112,精益化改造的流程,价值,价值流,流动,拉动,追求完美,24/112,正确的认识价值,利润的来源,增值的活动,25/112,只创造价值
9、，没有浪费！,整个供应链，以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,整个供应链，物流商流分离，使前后工序距离最近。生产线采用高效设备布局。,建立自働化：发现不合格品，生产线就停止。防止误操作系统,JIT,零库存,零缺陷,零距离,26/112,精益生产与三零管理目标,精益生产的核心,改善活动,零浪费,检验：消除精度误差仓库：消除时间误差搬运：消除位置误差,检验：消除精度误差仓库：消除时间误差搬运：消除位置误差,27/112,读懂价值流,加工时间0、5分,滞留时间一小时,加工时间0、5分,加工时间0、5分,滞留时间24小时,滞留时间一小时,周期增值率=增值时间/制造周期=0、
10、001精益企业理想目标=25%,28/112,建立快速流动的系统,库存的危害绝不仅仅是利息；掩盖问题阻碍企业进步。,在工厂内建造河流不是水库,29/112,产生库存的根源,1“时代错误”的库存,2“积习难改”的库存,3“产能不均”的库存,10“顾及安全”的库存,9“基准没改”的库存,8“月底赶货”的库存,7“讨厌换模”的库存,6“候鸟作业”的库存,5“消化不良”的库存,4“工序集结”的库存,30/112,现在中国工厂的管理误区,只注意工艺流，不注意价值流。中国工厂设计时很少考虑物流的效率，他们所设计的物流方式主要考虑的是满足生产的“效率化”需求。,31/112,物流管理的致命误区,购买昂贵的计
11、算机系统；建设大规模的立体化自动仓库；增加存放效率；增加运输的速度和效率。建立“物流中心”。,越来越远,32/112,工厂,库存及出货,运输,库存及分发,工厂,+,+,+,成本,成本,成本,物流,提高物流效率的方法,33/112,用拉动的方式和客户保持一致,按售出情况进行生产,低成本制造变成可能,运用生产计划指挥生产的系统是推动的方法只有使用看板的方式来拉动生产系统才能和客户的需求保持一致。,=,34/112,推动案例,一公司存货越多。就越不可能实现期望的目标。大野耐一,你和送货公司公司约定为你家送货一次，但条件是每次必须送一周份，由于不知道具体的送货时间，你必须准备一周的库存，冰箱不够时还必
12、须购买新的冰箱，如遇出差忘记取消则会有一大堆腐烂的食物等着你。现在你被客户投诉，考虑如何对上述方法进行改善。,35/112,后工序既客户,1956年，大野耐一第一次有机会到美国，美国的超级市场启发了他的想象力。他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，按仅需要的数量，到相当于“超市”的前工序去“购买”(引取）所需要的“商品”（零部件），准时生产就能 实现。,36/112,从相反方向观察物流,如果只依靠同时向所有工序指示生产计划的推进方式，在像汽车这样工艺链长，涉及零部件数量多的所有工序中实现准时化生产是非常困难的。,推押式,拉动式,后工序到前工序领取必须的零部件！,37/
13、112,供应链物流的“牛鞭效应”,最终客户,1,1,2,2,2,3,3,3,2,3,3,逐步扩大,由于客户的不稳定因素加上自己的不稳定因素，越向供应链的上游，越需要更大数量的库存,38/112,“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”,当今世界的商业竞争已经不是以单个企业为基本单位,而是供应链间的竞争.JIT物流的两个战略目标:1.增加盈利.2.提高公司的竞争力.JIT是在整个供应链上实现同步(与最终产品的销售速度相同)生产,均衡生产,小批量多频次运送.并大幅缩短供应周期.从而实现上面两个战略目标.,39/112,实施精益物流阶段五,利用信息网络ERP连接供应商，快速多频的发
14、出信息，消除“不知道”恐惧。,信息,信息,信息,信息,信息流：发出信息间隔一小时,看板实物,看板实物,看板实物,看板实物,物流每小时一次,40/112,成本改善的十大原则,1、抛弃传统固有观念；2、思考如何能行，而不是不行；3、不寻找借口，先否定自己；4、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法立即行动；6、不要花钱做改善；7、勇敢的迎着困难上；8、问5次为什么找到真因；9、靠众人的智慧，不是一个人的知识；10、改善永无止境。,41/112,改变成批生产的意识,1,学会和批量这个魔鬼作斗争，从批量这个意识中摆脱出来。,转变生产方式的思考方法,转变思想意识是完成改善的最艰苦和最困难的工作，首
15、先必须学会战胜自己。你相信可以成功的事情就一定可以成功。,42/112,通过对现场的整理整顿作好5S也是十分必要的通过好的5S和目视化管理将问题暴露在表面以方便后面寻找问题和寻找解决问题的方法。,2,彻底实施5S，通过5S，使现场所有问题表面化，要想改变批量生产方法，5S是最重要的。,5S,43/112,3,分析生产,分析内容：1）P-Q分析用排列图掌握品种和数量利用产量和品种为中心设立样板生产线。,2）工位路线图明确物流和机床间的关系构想按品种组建生产线,学会利用简单的统计工具和方法，对现在的制造现场进行分析，找到影响结果的真正原因，再这里首先考虑物流的效率。,44/112,4,找出问题,采
16、用否定旧做法的思维模式,具有代表性的新方式1）“一个流生产2）取消库存3）混流生产,在样板线上实施一个流生产的方法，逐步的消灭仓库，利用现有的条件，充分发挥作业人员和管理人员的作用找到阻碍一个流生产的问题点加以改善。将改善坚持到底。,45/112,5,变更设备平面布置,变更为可以进行“一个流”生产的设备平面布局。在成批生产时大多数工厂把相同性质的设备放在一起，所以按工序流程重新排布，这样，需要专用小型机床，并尽量在设备上安装脚轮。,46/112,6,一个流生产,停止批量生产，培养 一个一个的制造产品的习惯,在重新排布好的U 型线中坚持进行一个流的生产方法，开始时员工可能会非常不习惯，但必须坚持
17、下去，任何动摇都会导致彻底失败，大家务必注意。,47/112,1）一人看管多工位原则2）站立工作原则3）多能工工作原则,7,一人看管多工位,在U型线中坚持一人多序的作业方法，将多能工训练纳入日常工作中，并对训练结果进行考核，站立工作和移动式工作在这里非常重要，必须坚持到底。,48/112,8,同步生产,最后决定制造节拍，实行同步化生产，所有工序执行相同节拍。,坚持所有零件都使用同样的节拍进行生产，在这里必须充分理解整体效率比个体效率重要的多。,49/112,9,标准作业,改进作业和生产方式的基本：1）制造节拍2）作业顺序3）标准手持,标准作业的三个工具1）工程别能力表2）标准作业组合票3）标准作业票,50/112,感谢聆听 谢克俭,
