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1、一、为什么要实行点检定修,中国电力行业几十年来形成一套行之有效的设备管理办法（例如：二票三制、二五检制、设备分工负责制、计划检修制、技术监督制等）。这些制度是保证安全、经济、文明、（环保）清洁生产的保证。然而有些制度在设备管理上还比较粗放，特别是在大机组、新体制下不能很好的满足生产管理的需要。,宝钢自备电厂在80年代从日本成套引进企业管理软件，其中包括设备管理软件TPM（即全员设备管理），86年全面实行点检定修制。十几年过去了，回过头来看实行点检定修制的电厂，如宝钢、华能大连电厂、福州电厂、北仑电厂、珠海电厂等在设备管理上都优于传统管理的电厂，这是为什么呢？下面从几个方面将传统管理与点检定修进
2、行对比，就不难得出我们为什么实行点检定修的理由。,1、责任制的落实,传统电厂设备管理一般都在检修单位的检修班组中，设备的责任人一般都分到检修工人的头上，检修工人的主要任务是设备的维护和检修，基本上没有时间对所管设备进行管理，另一方面绝大多数的检修工人不具备设备管理的知识，设备管理责任的落实很难实现，虽然设备分工是检修人员的（分工到人），但设备的管理大多数落在班组技术人员身上，体制上是设备主人负责，而实际他并不能负责设备的管理责任。,点检定修制要求设备的主人是点检员，是设备管理的唯一的责任人。点检员要具备设备管理的知识，熟悉设备的结构、特点、检修工序、工艺标准，有较强的组织能力和协调能力，他是管
3、理人员而不是设备维护检修的工作人员。实现了设备管理和设备维修作业的分离，责任更加明确具体。,检修工人按作业指导书工作，对不执行或达不到作业指导书上的标准和要求负责。点检员对作业的组织协调管理负责，对作业指导书的正确与否负责，对不符合标准的作业有权令其返工和处罚，对停工待检点负责，不合格的不能进行下一道工序。实现过程控制，关键点、技术点的控制，能够有效地提高作业质量，使设备状况了如指掌，使设备的维修（检修）质量提高。,从上岗条件上说点检员的素质要求是非常高的，而检修工人则相对较低。点检定修是对设备的终身管理，点检员是设备的主人，无论出现什么样的设备问题，他都要负责，责任非常明确具体，可操作性强。
4、,2、设备管理的科学性和先进性,传统电厂设备的检查主要是运行人员的巡检和检修人员的二五检查（一小时左右），这种管理方法导致的结果是走马观花，一般情况下只能检查出设备的跑冒滴漏和设备的故障，形成事后维护的现状，很难实现设备预防维护。,而点检定修制是对设备定人、定点、定期的检查、分析、改进和提高的过程，这种管理方法更加科学、更加先进，采用数据说话、标准作业，趋势分析，通过点检定修数据积累，分析出设备零部件失效的规律，不断总结经验，改进和完善技术标准，使设备故障早期发现，最短时间内消除，从而保证设备的故障率降低（做到耗损性故障在故障前消除、周期性故障在快到周期时消防，从而减少设备缺陷的发生）。,在这
5、举几个实例来说明点检定修的科学性和先进性。,例如：我公司一次风机为前弯式离心风机，采用入口挡板调节，一次风机正常运行时轴瓦振动在0.0100.02mm，经过点检和定修，我们发现该风机的振动和叶片裂纹存在着一定的规律，振动如突然升高0.01mm，即变为0.020.03mm，风机叶片肯定出现裂纹，若采用以往的管理，这种故障和规律很难发现。,第一、1500rpd转速的机械轴瓦振动0.03mm以下是优良标准，不会对该设备安排停机检查；第二、如果没有每天的设备点检所积累的大量振动数据，我们也不会发现今天振动为什么会突然升高0.01mm；第三、如果没有每天下午对点检数据的分析，也不会发现这么微小的变化；,
6、第四、如果没有安排利用后夜停一台风机进行检查也不会发现叶片开裂，只能等叶轮开裂飞车才能发现；第五、通过几次点检定修的经验我们将一次风机振动突升0.01mm做为定修的标准。,从五次定修结果看每次都很准确，而且裂纹扩展由过去400mm长，控制在100mm以内，从而达到设备的预控管理。,下面说一反面的例子，我公司3号炉甲送风机油泵（马达）长达3年未进行过检修（3年中安排过2次小修），在今年发现油泵突然不打油，备用泵联启，运行中安排一次定修，经解体检查发现，油泵与马达联接对轮已磨损，失去了联接，形成了电机转，油泵不转，油泵突然不打油的现象。,对这一事件公司开了分析会，认为锅炉点检员没能掌握对轮的橡胶套
7、的磨损规律和寿命周期，出现了耗损性的缺陷，是点检定修工作没有做好的表现，通过举一反三逐台安排送风机油泵解体点检，发现橡胶套出现磨损的周期是运行1000015000小时左右，将运行800010000小时做为叉型橡胶套联轴器的定修周期，以达到减少设备缺陷，又不过修的目的。,3、决策层与作业层的分离,点检员是设备的主人，承担着设备的终生的管理，是设备管理的策划者、组织者、协调者、指挥者。他的主要职责是管理、策划、组织、协调和指挥，这必然形成作业层与决策层的分离。作业层与决策层的分离更容易发挥各层面的积极性和主动性，更容易区分各自的责任，更容易实现安全质量和工期费用的控制，更容易实现标准化作业。这在检
8、修和维修中体现出极大的优势。,4、管理层次减少，管理重心下移,实行点检定修制以后，电厂主业管理最下层是点检员，中间是部长，最上层是公司（或厂部），设备管理实际上就是两层，管理层次的减少，使信息传递的失真度缩小，使设备管理能够更加具体，更加细微，高层领导（技术领导、生产副厂长或总工程师）工作下沉，能使决策更加迅速。（由于高层领导的工作下沉，能够？），每位点检员工作的好与差，高层领导都很清楚，有利于调动人员的积极性和主动性，也有利于及早发现问题和解决问题。,5、管理标准化、制度化和规范化,点检定修执行“点检标准、给油脂标准、维修技术标准、检修标准”。点检标准是设备各零部件的点检和判断的技术标准和依
9、据；给油脂标准是设备各零部件的润滑判断的技术标准和依据；维修技术标准是设备零部件维修、测定、分解、更换的作业工艺、工序标准和依据；,检修标准（作业指导书）是设备大修的技术标准和安全作业标准，是材料、工时消耗、备品备件的使用标准，是作业的工艺、工序标准，设备再鉴定标准（即从设备退役前的检修准备到投役后鉴定的全过程的安全、质量、工期、工艺、工序、费用控制等标准）。,通过执行以上标准使工作程序化、规范化和制度化。,6、由结果控制向过程控制过渡,点检定修是从过去传统的以“修”为主的管理思路转变到以“管”为主的思路上来，改变过去设备坏了才修，改变了过去的计划检修的模式。通过点检找出设备存在的隐患、故障的
10、规律和周期，安排定修进行消除，实现超前控制，预防、预知维修。,二、如何搞好点检定修,点检定修制是以点检为核心的设备维修管理体制，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础的管理方式。这种管理模式与传统的管理并不矛盾，并不相互否定。点检定修是传统电厂管理的深化、细化和量化，那么如何在传统的管理的基础上向点检定修过渡？如何结合企业的实际推广、完善、提高点检定修呢？（我并不提倡全盘照搬、死套），下面谈几点意见：,1、转变观念，加强学习,设备点检是利用人的感官和必要的仪器仪表、工具和在线监测系统等，按照预先制定的技术标准，定人、定点、定周期地对设备进行检查、诊断的一种管理方法，强调是预先制定的，强制执行的，
11、持续改进的、权威的一种设备检查和诊断的方法。,“预先制定”就是避免了盲目性、随意性、不可追溯性；“强制执行”能够避免在执行过程中不按标准做事，随意缩小检查的范围、内容等，能够避免只说不做，只有标准（或计划）而不去落实，能够有效规范人的行为；“持续改进”能够将标准制定的不完善、不科学、不适合实际工作部分进行修改；“权威”是指标准都是经过实际运作检验后通过专家审查、公司标准化委员会批准的企业的法律文书，具有权威性。,“工序服从”原则体现了权力下放，减少管理层次，同一级各专业协调配合的团队意识，设备管理不论官大官小，讲的是协调一致，辅助工序（专业）主动配合主要工序（专业）的工作，主要工序（专业）的点
12、检员要负起责任，积极组织协调其它工序（专业）的工作。,打破“计划检修”的概念，定修是根据点检的分析，定位设备的状况，按照设备失效的规律和周期而确定的什么时间修？修理什么？如何修？怎样控制才能修的好、修的快，费用低。,点检定修提倡自我管理，点检员是设备的主人，点检员必须按照预先制定的点检路线、区域、部位、方法等实行点检，对制度、标准、方法等方面存在不利因素提出改进意见，经批准后修改有关文件，按修改后的文件执行（充分发挥点检员的主观能动性和创造性）。,综上所述，搞好点检定修必须转变观念，努力学习点检定修的理念，逐步地由传统维修理念过渡到点检定修，使设备既不“过维修”，又不能“欠维修”，在初期适当的
13、“过维修”是可以理解的，但是“欠维修”就会出现大量的设备缺陷，搞不好就会出现非停或事故。,2、加强领导,正确的方针路线确定以后，成功与失败的关键在于领导，领导要成为点检定修的倡导者、推进者，要敢于改革，点检定修的组织结构就是层次少、领导少。很多人对改革存在很多不良的认识，这就需要公司领导（厂级）特别是一把手要有决心和信心，处理好企业与员工个人的利益，处理好上岗与下岗（转岗）的关系，把责任心强、技术过硬、管理意识高的人（放在）选拔到点检员、中层（部长）的岗位上来。,在企业中形成“能者上，庸者下”的氛围，创造“以点检为核心”的安全生产管理的氛围，创造“以点检为核心”的设备终身管理的氛围，树立“设备
14、是基础，安全是保障，经济运行是效益”的理念，没有了设备就没有了一切。,3、提高点检员的待遇,搞点检定修，就要把责任心强，技术精的专业技术人员放在点检的岗位上。点检员的责任很大，权力也很大，要实现“责、权、利”的统一，要提高点检员的待遇。由于点检员的责任心，技术水平的不一致，可根据点检的业绩实行浮动奖励和专题、专业培训，将培训作为一种奖励。,如：经营知识培训（因大多数点检员是技术出身，对预算、概算、取费等经营知识欠缺）管理知识，具体的专业技能（如找平衡方法，特殊仪器设备的使用，设备故障的诊断，相关专业的知识和技巧）等。通过培训后合格上岗的人员实行加薪制。,4、注重检查指导，形成闭环控制,新的理念
15、、新的方法、新的制度的实施都需要有一个过程（称为推进过程），在这一阶段应特别注意检查和指导工作，一旦形成习惯就很难更正（包括好的习惯和坏的习惯两种）。,例如：点检的？性，需各级领导的检查，对不执行，首先违规要批评教育引导，第二次要曝光，第三次要考核，第四次要下岗。必须先树立起必须做的事情要必须做。养成教育很重要，要靠教育引导加行政手段，要养成好的习惯（也就是带队伍，抓思想工作），就需要有（手段）管理，靠管理（行成）。使点检员和全体员工养成好的习惯，管理要注意闭环管理才能有突效。,5、注意总结提高，解决矛盾和问题,新旧体制的交替过程，会出现这样和那样的矛盾和问题，在此阶段要把问题和矛盾充分的暴露出来，并加以解决。例如：实行点检定修后，谁去监督点检员（因为他即是制度的制定者，又是执行者，难免会存在着自利倾向，怎么去纠正，怎么去监督是值得研究和探索的）。,我们的做法是安全的，及由安全监督部去监督（调整安全监督部的人员，过去正、副部长1个员工，三人设置，现在7人，每一个专业都设一个高级主管，而且技术业务都很精），技术监督工作由高级主管进行监督（主要是设备部和发电部的高级主管）。,每周，每月都进行点检的小结，把问题放在桌面上（让它有很好的透明度），共同研究，修改管理制度，各类标准，使管理更完善（注重闭环管理），标准更准确，更联系实际，可操作性强。,
