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1、Copyright Xinjun Mao 2005,1,第10讲 软件开发团队的管理,毛新军http:/计算机科学与技术系602教研室 0731-(45)73649,软件项目管理课程 之,Copyright Xinjun Mao 2005,2,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,3,什么是团队？,由一组具有共同目标、相互关联、相互合作的人组成的一个集体，例如战斗小组共同的目标明确的任务相互关联相互合作软件项目组就是一个团队目标：开发出软件产品、完成项目任务：需求分析、设计
2、、管理相互关联：工作的依赖相互合作：解决问题,Copyright Xinjun Mao 2005,4,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,5,团队管理的内容(1/2),团队管理的目的确保团队的战斗力确保团队的凝聚力确保团队的工作效率和质量,Copyright Xinjun Mao 2005,6,团队管理的内容(2/2),团队管理的内容团队的组织工作效率和质量、凝聚力团队的交流和合作工作效率和质量、战斗力团队的纪律战斗力团队的激励机制凝聚力,Copyright Xinjun
3、 Mao 2005,7,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,8,团队的组织结构,组建团队结构应考虑的因素团队模式,Copyright Xinjun Mao 2005,9,组建团队结构应考虑的因素,明确团队的目标确定团队的种类理解高效团队的特征,Copyright Xinjun Mao 2005,10,明确团队的目标,解决问题开发一个具体的项目创新研发一个新的产品，具有新颖的产品目标、提供了其他产品所不具备的功能、采用了新的方法和技术战术执行执行一个良定义的计划、问题明确，
4、如产品升级、维护,Copyright Xinjun Mao 2005,11,确定团队的种类,问题解决团队解决一个复杂、问题没有明确定义的问题例如，开发图书馆管理软件系统团队的成员应该是可信赖、活跃、聪明创新团队探索可能性和选择性例如，研发一个智能决策软件用于诊断天然气管道的故障自我激励、自治、富于创新、百折不挠战术执行团队执行一个良定义的计划、具有明确的问题例如，一个软件维护工作紧迫感、注重行动,Copyright Xinjun Mao 2005,12,高效团队的特征,明确角色和职责各个成员清晰、明确地知道自己做什么项目计划监控个人表现和提供反馈让成员知道是可接受的还是有待进一步提高项目跟踪、
5、质量保证有效沟通易于获得信息、沟通的媒介、参与、记录沟通配置管理、会议、文档化以事实为依据提供决策决策要依赖于事实依据，而不是主观判断,Copyright Xinjun Mao 2005,13,团队的模式,业务团队首席程序员团队臭鼬项目团队特征团队搜索救援团队战术(SWAT)团队大型团队,Copyright Xinjun Mao 2005,14,业务团队,由一个技术领导带领的团队团队成员可能来自不用的专业领域、熟悉不同的编程语言数据库、制图、交换机Java,C+,TSAPI技术领导人负责技术的最终决策典型的等级层次结构技术领导人，技术决策和管理部门沟通团队成员在自己的领域内工作适合于解决型、创
6、新型、和战术型,Copyright Xinjun Mao 2005,15,首席程序员团队,产生于20世纪60年代末70年代初，IBM首席程序员负责完成软件开发的主体工作：完成所有的设计、编写大部分的代码、进行项目决策，其他人为首席程序员提供支持后备程序员，批评家、联络人、研究助手管理员，处理管理事务如财务、人员、场地和机器设备工具员，制作首席程序员所需的工具适合于创新型和战术型团队目标,Copyright Xinjun Mao 2005,16,臭鼬项目团队,由一批有才华、有创造性的产品开发者、置于一个不受组织官僚限制的机构中，使他们放手开发和创新典型的黑箱管理方式可以调动积极性、但是缺乏可视性
7、适合于创新型,Copyright Xinjun Mao 2005,17,特征团队,成员来自不同职责和功能部门，例如质量保证、配置管理、系统分析，这些人员只向本部门汇报和负责特征团队有授权、责任和平衡的优势适合于解决问题和创新类型,Copyright Xinjun Mao 2005,18,搜索救援团队,专门针对特定的问题由专业人员和队伍组成短期适合于解决问题型,Copyright Xinjun Mao 2005,19,战术团队,每个成员是某个方面的专家，如人机界面、用户领域知识团队经过专门、多方面的培训协同得非常好，天衣无缝让掌握特定工具和技能的一组人员去解决与这个特定的工具和实践有关的问题持久
8、，习惯在一起工作，有明确定义、稳定的角色适合于解决问题,Copyright Xinjun Mao 2005,20,大型团队,大型团队的人员组成较多沟通膨胀，n*(n-1)/2简化沟通方式：创造层次、划分小组、指定代表进行沟通,Copyright Xinjun Mao 2005,21,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,22,成功团队的特点,明确的角色和责任每个人在任何时候都是负责的监控个人表现和提供反馈让团队成员知道他们是否无愧于团队的期望有效的沟通以事实为依据制定决策相
9、互帮助、不断改进、勇于创新的文化,Copyright Xinjun Mao 2005,23,典型错误(1/3),挫伤积极性如：要求工作到深夜，老板长时间休假而员工假期加班，到项目结束时无奖金人员素质低人员的选择着眼于尽快雇佣到人，而不是在项目周期中工作最好的人，虽然可以使项目尽早启动，但不能确保项目尽快完成英雄主义中等管理水平的项目经理更为强调团队精神,Copyright Xinjun Mao 2005,24,典型错误(2/3),项目后期加入人员火上浇油对有问题的员工失控这是项目组员对领导最常见的抱怨办公环境拥挤嘈杂开发人员与客户之间发生摩擦如客户不在开发计划上签字、需求确定后的需求变更、拒绝
10、接受已完工的产品主要原因是缺少沟通,Copyright Xinjun Mao 2005,25,典型错误(3/3),缺乏有效的项目支持没有有效的高层支持；高层人员强迫开发者接受不现实的项目进度等缺乏各种角色的齐心协力缺乏用户介入没有用户早期介入的项目充满需求误解的风险政治高于物质政治家型项目组的精力集中在于领导的关系，在项目初期，会运行得很好，但进入中后期，会失败,Copyright Xinjun Mao 2005,26,技术人员需要增强沟通技能,IT技术人员需要沟通技能需参加大量口头沟通活动，有时辅以书面记录仔细倾听同伴的谈话，对问题做出恰当的反映有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲口头沟
11、通是职位提升的关键因素之一IT技术人员缺少沟通技能和非专业人员的沟通很难，IT技术人员的不断发展，产生了大量的技术行话注重技术技能，缺少沟通技能的教育和培训,Copyright Xinjun Mao 2005,27,沟通和协调的方法和工具,个人间讨论里程碑文档（需求说明、设计文档、代码、测试文档等）报告（错误追踪报告、项目状态报告）需求、设计、代码、状态评审配置管理电子邮件小组会议项目公告栏项目控制工具,Copyright Xinjun Mao 2005,28,有效的非正式口头沟通,非正式谈话能更好地发展信任关系，彼此了解、了解项目信息短时的面对面会议通常更有效人更愿意从非正式的形式和双向的会
12、谈交流，不愿看成堆的文件和报告研究表明，不足10%的沟通通过文字，一个人的音调和身体语言较多地表达他们的真实感受,Copyright Xinjun Mao 2005,29,如何管理高业绩团队,建立一个远景使团队为团队的行为负责以具有挑战性的、清楚的和支持的方式委派团队任务将如何完成任务的细节留给团队当团队运行不好时，想想MOI模式：多数团队问题来源于动机、组织或信息责、权、利明确,Copyright Xinjun Mao 2005,30,团队为什么会失败,缺乏共同的远景没有认同感缺乏认可感生产力障碍低效率的沟通缺乏信任有问题的员工责、权、利不统一,Copyright Xinjun Mao 20
13、05,31,长期的团队建设,更高的生产率低启动费用较低的个人问题风险减少人事变动时间空闲问题,Copyright Xinjun Mao 2005,32,团队领导的实践指南,避免团队目标向政治问题妥协向团队目标显示个人的承诺不用太多优先级的事物冲淡团队的工作公平、公正地对待团队成员愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题对员工的新思维和新信息采取开放的态度,Copyright Xinjun Mao 2005,33,团队成员的实践指南(1/2),展示对于个人角色和责任的真实理解展示以事实为基础的判断和其他团队成员有效地合作使团队目标优先于个人目标展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望愿意分享信息
14、、感受和产生适当的反馈,Copyright Xinjun Mao 2005,34,团队成员的实践指南(2/2),当其他成员需要时给予适当的帮助展示对自己的高标准要求支持团队决策展示直接面对重要问题的勇气和信念以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用对别人的反馈做出积极的反应,Copyright Xinjun Mao 2005,35,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,36,团队的激励机制,激励机制团队成员的典型动机士气杀手,Copyright Xinjun Mao 2005
15、,37,激励机制,开发人员最有可能提高生产率和质量（相比较开发过程、产品、技术）开发人员的生产率和质量的差距达到 1:10。无论是否具有相同经验激励是决定工作表现最重要得影响因素，对生产率的影响比任何其他因素更大,Copyright Xinjun Mao 2005,38,开发人员的激励因素,成就感发展机遇工作乐趣个人生活成为技术主管的机会领先同事间的人际关系,受认可程度工资责任感工作保障公司政策和经营工作条件地位,Copyright Xinjun Mao 2005,39,项目经理的激励因素,成就感工作乐趣受认可程度发展机遇与下属关系同事间的人际关系领先,工资公司政策和经营工作保障称为技术主管的
16、机会地位个人生活工作条件,不要用对自己有效的方式来激励开发人员,Copyright Xinjun Mao 2005,40,成就感,提供一个良好的环境，使他们能轻松进行喜欢的工作自主权让开发人员自己定工作进度设定目标如短期目标、风险降到最小、项目可视化程度最大不要太多、公认不能实现、经常变化的目标,Copyright Xinjun Mao 2005,41,发展机遇,职业发展原则：帮助员工决定他们自己希望如何发展技能，并提供职业发展的机会提供进修机会提供参加培训或自学的假期购买专业书籍分配发展技能的项目工作为新的开发人员指定导师和教练避免进度太大排名前10%的企业平均每年为软件开发人员提供2周的培
17、训，为软件经理提供3周的培训,Copyright Xinjun Mao 2005,42,工作乐趣,工作动力的三大来源感受工作的意义对工作成果的责任了解工作的实际结果影响工作动力的5个方面：技术的多样性、任务的完整性、任务的重要性自主性、工作反馈 为能够专注于工作本身创造条件,Copyright Xinjun Mao 2005,43,个人生活,安排休假同意员工在工作日偶尔外出个人生活对开发人员排在第4位对项目经理排在第15位,Copyright Xinjun Mao 2005,44,成为技术主管的机会,指派每个人分别作为某个特定领域的技术负责人，如负责用户界面设计、数据库、网络、模块接口指派每个
18、人分别作为某个任务的技术负责人，如技术评审、代码重用、工具评估、系统测试除新手外，指定所有人作为指导者,Copyright Xinjun Mao 2005,45,奖励和认可,奖励和表彰是激励组员的一种重要手段，它向组员以及其他人展示他们所做的贡献表彰方式（实物、金钱、荣誉）表彰为了实现富有挑战性的目标而加班的员工，愿意帮助同事的员工糟糕的奖励：给最佳表现者6%的奖励，同时给表现平庸者5%的奖励使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化,Copyright Xinjun Mao 2005,46,正确评价业绩,Intel总裁Andrew Grove说，业绩评价是“我们作为管理者所能提供的最重要、最贴切
19、的工作反馈”不恰当的业绩评价会减弱开发者的工作劳力,Copyright Xinjun Mao 2005,47,典型错误士气杀手,管理者过分使用权力，强制执行不现实计划缺乏对开发而付出努力的表扬因技术措施不当而受到牵连开发人员没有参与同自己有关的决策行为生产率障碍低质量过分夸张的激励形式,Copyright Xinjun Mao 2005,48,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,49,做一个好的项目经理,项目经理的技能项目经理的职责项目经理的影响力项目经理的权力项目经理要
20、则,Copyright Xinjun Mao 2005,50,项目经理的技能,管理能力理解、引导和设法满足项目涉众的需求和期望开展大量的领导、沟通和谈判活动不断解决问题，并对整个组织产生影响明确前景，合理授权，积极营造一个充满活力的工作环境组织和团队建议能力激励不同类型的组员一起为项目目标协力工作在团队内部以及团队与其他项目涉众之间培养团队精神具有一定的应变能力、灵活性、创造性、耐性有效使用相关技术和工具,Copyright Xinjun Mao 2005,51,有效的&低效的项目经理,Copyright Xinjun Mao 2005,52,项目经理的职责,确定项目范围识别项目涉众指定项目计
21、划确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目的阶段评审保障所需的资源管理变更控制过程汇报项目状态,Copyright Xinjun Mao 2005,53,激励组员,了解组员的职业生涯和个人的生活情况，根据他们的需要提供激励关心个人发展和晋升工作的认可和鼓励舒适的工作环境组织聚会和社会活动，增加归宿感,Copyright Xinjun Mao 2005,54,关心下属的成长,公司关心的是市场竞争力和业绩员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度项目经理应充当好协调员，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来，对员工进行培训不能采用硬性指标,Copyright Xinjun Mao 2005,55,永远
22、支持组员,为组员提供服务，包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。要使每个组员都能清楚的知道，你总是可以帮助他们。在你所作的事情中，对于组员要求你帮助他们这件事，应该具有非屏蔽中断的优先级,Copyright Xinjun Mao 2005,56,项目经理的影响力和权力,强制力合法权力专家权力奖励权力现金、地位、认可度、升职、富有挑战的任务感召力和友谊,Copyright Xinjun Mao 2005,57,正确使用权力,让组员感知这些权力过分强调合法权力或权威，会导致项目失败过多使用资金、惩罚或威胁，会导致项目失败一些特定的奖励，如富有挑战性的工
23、作，工作成就，以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作,Copyright Xinjun Mao 2005,58,提高办事效率,保持积极状态牢记主要目标把最重要的事放在最重要的位置上考虑双赢首先去理解和倾听别人，然后再被别人理解协同不断学习,Copyright Xinjun Mao 2005,59,持续改进,基于项目总结，建立短期以及长期改进的一些目标目标要尽可能量化两个强烈的原因要求改进过程：校正问题和防止问题，确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题领导你的小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险,Copyright Xinjun Mao 20
24、05,60,学习过去,每个经理花时间处理每种可能的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败是成功的开始项目结束后，要实施项目总结。目标不是判定责任，而是为了在以后项目中作得更好在每个项目的主要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组对其展开分析了解已有的软件工业的最佳准则建立自己的最差实践和最佳实践,Copyright Xinjun Mao 2005,61,利用沟通解决冲突,Black和Mouton提出的五种冲突处理模式面对妥协圆滑强制侧推,Copyright Xinjun Mao 2005,62,项目经理要则,弄清项目经理所面临的问题、机会和期望明白冲突是团队发展中的自然之
25、物弄清谁是利益关系者意识到组织的强烈政治色彩必须精于领导，但应灵活机动明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、绩效标准、客户满意充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人注意你的情绪团队成员培养品质的基础不能安于现状，经常做“如果那么”的假设有效地利用好时间首要任务是：计划、计划、计划,Copyright Xinjun Mao 2005,63,讲授内容,什么是团队团队管理的内容团队的组织结构成功团队 vs 失败团队团队激励机制做一个好的项目经理小结,Copyright Xinjun Mao 2005,64,小结,了解团队的性质或要组建什么类型的团队如何使团队成功如何做一个好的项目经理,Copyright Xinjun Mao 2005,65,Q&A,Software Project Management,Practice,Practice,and Practice,
