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1、第三章 计划职能,【案例导入】手表定律 森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时
2、间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。这就是著名的“手表定律”：只有一只手表,可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：1.对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；2.对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观。否则，他的行为将陷于
3、混乱。一个人不能由两个以上人来同时指挥，否则将使此人无所适从；3.而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。,第一节 目标管理,一、目标管理的含义 目标管理MBO(Management by Objective)是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。二、目标管理的分类1.按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；2.按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；3.按目标的时间长短
4、分为长期目标、中期目标和短期目标；4.按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。,第一节 目标管理,三、目标管理的方法 目标管理的最基本原则是“最重要的事情应该最优先去做”。目标管理方法依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。,第一节 目标管理,四、目标管理的操作步骤1.目标制定 在目标制定过程中，有一项原则叫做“SMART”原则，分别由Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable五个单词组成。这是制定目标时必须谨记的五项要点
5、，具体如下：Specific具体的：订定目标必须明确而不笼统。Measurable可衡量的：订定目标时，需注意目标的可衡量性。既然目标需要达成，那么目标就可衡量，才能计算达成度。Attractive有吸引力的：目标必须是自己所期待的或对自己有挑战的。否则，目标难以给人工作动力。目标要有吸引力有两个诀窍：第一不贪多，太多目标等于没有目标；第二是不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。Realistic现实可行的：指目标的可实现性。目标必须务实，才有可能执行，不易打退堂鼓。但务实必须与Attractive相调和，先想自己想做什么，再利用务实来筛选。T
6、raceable可追踪的：当目标订定后，需要随时检查，适度修正，才可能达成。,第一节 目标管理,2.目标分解 公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过
7、目标体系图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。,第一节 目标管理,3.限定完成目标的期限 派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。帕金森定律告诉我们只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。4.严格执行实施要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。5.信
8、息反馈处理在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。6.检查实施结果及奖惩 当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，原因往往是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。,第二节 计划制定,【案例导入】森林布利斯定理 用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。事前想得清，事中不折腾。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计
9、划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。凡事预则立，不预则废。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中
10、做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，你就会得心应手。这个实验告诉我们的，就是计划的重要性。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。,第二节 计划制定,一、计划的含义 计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划包括确定目标、制定全局战略任务以及完成目标和任务的行动方案。二、计划的内容 计划的主要内容常用“6W2H”来
11、表示：Why-为什么要做？即明确计划工作的原因和目的；What-做什么？即明确所要进行的活动的内容及要求；Who-谁去做？即规定有哪些部门和人员负责实施计划；When-何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间；Where-何地做？即规定计划的实施地点；Which-选何种？即在备选方案中选择哪种方案去做；How-怎么做？即规定计划的实施要点；How much-花多少？即执行该计划需要花费多少时间、精力和资源等。,第二节 计划制定,三、计划的类型1.按计划时间跨度分类，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。2.按组织的职能部门划分类，计划可分为研发计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力
12、资源计划等。3.按计划的层次分类，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。4.按计划的明确程度分类，计划可分为指导性计划和具体性计划。四、计划的编制方法1.任务时间分配法2.综合平衡计划法3.线性规划法4.投入产出法5.网络计划技术6.滚动计划法,第二节 计划制定,五、计划的基本步骤,第三节 决策,【案例导入】失败离成功如此之近 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲
13、力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，事实上，此地离加州海岸只有半英里!事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因
14、为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。当目标太高、太宏伟，主体就会觉得由于难以实现而感到紧张，就会不由自主地发抖，即所谓“目标性恐惧”。“目标性恐惧”的直接后果是经常使人产生中途放弃的念头。,第三节 分析决策,一、决策的含义 所谓决策是指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。简而言之，决策就是针对针对问题确立目标分析并解决问题。二、决策的分类1.
15、根据决策的重要程度可以划分为战略决策、战术决策与业务决策2.根据参与决策的主体可以划分为集体决策和个人决策3.根据对未来的把握程度可以划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策4.根据决策的重复程度可以划分为程序化决策和非程序化决策5.根据决策的科学性可以划分为经验决策和科学决策6.根据决策的初始性可以划分为初始决策和追踪决策三、影响决策的因素1.外在环境2.过去的决策3.决策者自身的性格4.组织文化5.时间,第三节 分析决策,四、决策的方法1.战略决策方法SWOT分析法 SWOT分析法于20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。SWOT是优势strength,弱势weak,机
16、会opportunity，威胁-threat 的简称。SWOT战略分析方法可以分为两个步骤：首先，分别列出企业所面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与弱点；其次，对企业的内外部的优势与机会、弱点与机会，优势与威胁，弱点与威胁进行匹配，分别导出相应的企业SO，WO，ST，WT四大战略或决策方法。,第三节 分析决策,波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称四象限分析法，它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。同时，如何将企业有限的资源有效
17、地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,第三节 分析决策,GE矩阵 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。,第三节 分析决策,通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上
18、图进行分析：绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 一般比较具体的战略图如下：,第三节 分析决策,2.战术决策方法确定型决策方法 确定型决策所采用的方法主要是盈亏平衡点分析法，又称为量本利分析法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。盈亏平衡点分析法是以成本性态分析和变动成本法为基础的，其基本公式是变动成本法下计算利润的公式，该公式反映了价格、成本、业务量和利润各因素之间的相互关系。税前利润=销售收入-总成本=销
19、售价格销售量-（变动成本+固定成本）=销售单价销售量-单位变动成本销售量-固定成本,第三节 分析决策,风险型决策方法 风险型决策所采用的方法主要是决策树法。决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。决策树的构成有四个要素：决策结点；方案枝；状态结点；概率枝。如图所示：,第三节 分析决策,决策树法的决策程序如下：绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。将各状态概率及损益值标于概率枝上。计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于
20、方案枝上，将期望值小的(即劣等方案剪掉)所剩的最后方案为最佳方案。,第三节 分析决策,不确定型决策方法 不确定型决策所采用的方法主要有冒险法（大中取大法）、保守法（小中取大法）、折衷法、后悔值法（大中取小法）和莱普勒斯法（等概率法）冒险法（优中取大法）：冒险法又称为乐观法，是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。该方案可以使最利状态出现时可以获得最大的收益。保守法（劣中取大法）：保守法又称为悲观法，是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定各个方案最不利的状态
21、发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。该方案可以保证在最坏的情况下获得不低于某个单位的收益。,第三节 分析决策,折衷法：冒险法和保守法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准的。但是大多数情况下决策者既非完全的冒险者也非完全的保守者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案。用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。后悔值法（大中取小法）：后悔值法是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。首先，用各状态下的最大损益值分别减去该状态下的所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值；然后从各方案中选出最大后悔值；最后从已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。莱普勒斯法（等概率法）：莱普勒斯法指无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值来选择方案。由于假定各种状态的概率相等，莱普勒斯法实质上是简单算术平均法。五、决策的操作步骤1.确定问题和目标2.搜集信息3.确定决策标准4.拟定方案5.评价备选方案6.确定和实施方案7.评价决策效果,
