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1、2023/8/7,1,战略管理与组织行为,2023/8/7,2,引子,宝洁公司生产的婴儿尿布历史悠久，20世纪80年代，决定把婴儿尿布引出国界，打入香港和德国市场。宝洁公司认为，不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都需要同样的尿布，然而不就问题出来了。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄呢？宝洁公司经过仔细调查发现，尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但香港的母亲把婴儿的舒适度当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜好几泡尿，自然就显得太厚。德国的母亲比较制度化，早上给孩子换一次尿布
2、，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次，宝洁公司的尿布又兜不了那么多，自然就显得太薄了。,2023/8/7,3,名言,在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。William Cohen竞争的奥秘就是在于以己之强，攻敌之弱。Bruce Henderson,2023/8/7,4,第三讲 外部环境分析Environment Scanning&Industry analysis,2023/8/7,5,战略管理的基本过程,战略地位分析,识别优势劣势,2023/8/7,6,战略环
3、境分析的内容与层次（外部环境）,2023/8/7,7,PEST 分析第二章P25,哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？,政治的/法律的（Political）环境保护法税收政策外贸政策劳动法,经济的（Economic）经济周期GNP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀失业率能源适用性及成本,社会文化的（Social）人口统计收入分配社会稳定性生活方式的变化/对工作和休闲的态度消费模式教育水平,技术的（technological）政府研发投入/对技术的重视新技术的发明/进展技术传播速度折旧和报废速度,2023/8/7,8,经济因素（Economic）,利率、
4、汇率税率、通货膨胀率贷款的易得性可支配收入水平居民消费倾向消费模式失业趋势股票市场趋势进出口因素价格波动不同地区和消费群体间的收入差别,2023/8/7,9,社会、文化、人口及环境（Social）,生育率、结婚离婚数、人口出生与死亡数、人口迁移、平均寿命、社会保障计划、生活方式与购买习惯、交通堵塞情况、生活环境、对政府态度、知识与态度、受教育水平、环境污染、教会情况、人口种族等等。通货膨胀、妇女运动及越来越高的离婚率导致了女性劳动就业率的急剧上升。今天半数以上的成年妇女有了职业，这一变化尤其打击了像爱芳产品公司和Tupperware这些将产品出售给家庭主妇的公司。,2023/8/7,10,社会
5、、文化、人口及环境（Social）,美国7600万生育高峰年代出生的人口将于2011年前后退休，这使得立法者和年轻一代纳税人感到不安；谁将支付这些人的社会保障和医疗费用？美国65岁及其以上的人口占总人口的比重，将从1977年的12.7上升到2025年的18.5%.但美国人口的老龄化对如下行业是一个好消息：餐馆、饭店、航空、巡航环游、旅游、度假村、主题公园、旅行服务、保健品、制药及丧葬服务等。,2023/8/7,11,政治、政府及法律因素（Political）,政府管制与解除管制税法的改变特种关税选民参选比率环境保护法国防开支水平政府补贴水平反垄断法规国际关系、他国政治条件地方性法律、法规恐怖活
6、动发生的地区和严重程度,2023/8/7,12,政治、政府及法律因素（Political）,严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最重要的组成部分。生物政治方面，安乐死、基因测试、基因工程、克隆技术等都受到政治因素的制约。环境保护法的出现，一些核电站、钢厂不得不关闭。国际政治对于跨国企业也变得至关重要。,2023/8/7,13,技术因素（Technological）,政府研发投入/对技术的重视新技术的发明/进展技术传播速度折旧和报废速度新技术：计算机工程，智能计算机、电子商务、Internet、机器人、无人工厂、特效药品、太空制造、激光、卫星网络、光导纤维、生物技术等等
7、对于受快速技术变化的产业的战略制订者，识别和评价技术机会与威胁是外部分析中最为重要的部分。,2023/8/7,14,技术因素（Technological）,IBM公司的多次转型；IBM公司最初是一个制表机公司，第一代电脑出来后，它面临丧失制表业务的重大危机，于是成功地转型为计算机企业。到20世纪70年代末，个人电脑开始流行，IBM落后于苹果公司，就确定PC标准。经过几年，别的PC厂商崛起，IBM又有失去了优势，它有用56年时间先于其它企业转型为服务型企业，在21世纪初的经济寒冬中一枝独秀。,2023/8/7,15,巨人集团的东山再起,巨人集团在20世纪90年代以电脑起家，后来业务扩展到房地产和
8、保健品。由于战线一下子拉得太长，资金周转不过来，贷款到期还不上，导致破产。其掌门人史玉柱经过几年的蛰伏，想卷土重来。他首先碰到的问题就是：这次要接受教训，把战线收缩一点，但是要以哪个行业为主攻方向呢？是本行电脑业吗？如果你是史玉柱，你会怎么考虑，为什么？,2023/8/7,16,思考,是不是所有与企业相关的因素我们都要考虑？外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素，相反，它只是要确认那些关键的，值得做出反应的变化因素。不同产业在不同的时期会遇到不同的关键影响要素。,2023/8/7,17,关键影响因素的特征,Freund强调关键影响因素（Critical success facto
9、rs）应当有如下特征：对于实现长期和年度目标是主要的可度量的数量相对较少分层级：即公司不同层次有不同的关键因素,2023/8/7,18,行业概貌分析,行业所处的发展阶段行业在社会经济中的地位和作用行业的基本特性,2023/8/7,19,战略环境分析的内容与层次,2023/8/7,20,产业分析步骤,2023/8/7,21,产业分析,不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）,2023/8/7,22,判断产业吸引力的考虑因素P4143,产业的发展空间风险性竞争强度行业需求空间,2023/8/7,23,驱动产业竞争的五种力量P44,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内现有对手,新加入
10、者的威胁,替代品的威胁,供方议价能力,买方议价能力,2023/8/7,24,五力模型分析,新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。,2023/8/7,25,影
11、响潜在进入者的因素,规模经济(p45)产品差异优势(p47)资金需求 转换成本销售渠道 其他因素：专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经营以及政府的某些限制政策等,2023/8/7,26,现有竞争者的抗衡,众多的或势均力敌的竞争者 特定市场增长缓慢高固定成本和库存成本 产品统一性高转换成本低 规模经济的要求 退出障碍,2023/8/7,27,影响替代品的因素,转换成本买方对替代品的偏好替代品的性能价格比及替换关系。,2023/8/7,28,影响供方能力的因素,供方的集中度(p65)产品数量对供方的重要性供方产品的差异化转换供货单位费用的大小 供方产品的替代品的存在前向一
12、体化的程度信息掌握程度,2023/8/7,29,影响买方能力的因素,侃价能力购买规模掌握信息品牌认同度价格敏感度后向一体化行业内买家的集中度有替代品选择有激励制度如政府补贴等。,2023/8/7,30,思考,在五种力量中，哪种力量最为重要？两位公司经理谁跑的快？如果你没有竞争对手跑得快，你便处于弱势；如果你比竞争对手慢一倍，那你已经被淘汰出局。George Salk,2023/8/7,31,竞争对手分析P63,目标,假设,现行战略,潜在能力,反应,目标是什么目标忠实度现实与目标的差距,自身、对手行业趋势,主动行动？对我们战略的反应,2023/8/7,32,竞争对手的潜在能力,快速反应的能力：适
13、应变化能力：外部注意力及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力,2023/8/7,33,竞争对手分析与企业情报系统,竞争对手情报系统:建立竞争对手档案 a.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告供应商情报系统:a.品种及规格;b.质量;c.价格;d.销售人员个人信息客户情报系统:a.客户的采购决策人信息;b.客户的财务状态信息-信用评价,2023/8/7,34,思考,是不是信息越多决策效果越好呢？,2023/8/7,35,Olin Miller,To be absolutely certain abo
14、ut something,one must know everything or nothing about it.,2023/8/7,36,战略环境分析的内容与层次,2023/8/7,37,战略集团p66,战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合,2023/8/7,38,行业内部结构分析,竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略
15、集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况,2023/8/7,39,主要的区别因素是什么?,客户,客户价值曲线有哪些不同?,在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?,产品,用途,战略集团,2023/8/7,40,战略集团的划分,品种齐全程度,纵向一体化程度,A集团,B集团,C集团,D集团,2023/8/7,41,不同的判断,客户高收入/低收入,产品 大排量/小排量,用途 交通/休闲运动,导致两种主要战略分割,第一层休闲阶层大排量基于性能专门销售价格附加销售奖金,第二层大众阶层主要用于交通价格敏感大量广告,竞争宝马奔驰本田奥迪,大众通用汽车,战略集团的区分：轿
16、车行业,2023/8/7,42,差别化/特色,成本领先,DELL戴尔),IBM(国际商用机器)HP(惠普),ACER(宏基)GATEWAY,利用战略集团分析竞争者,2023/8/7,43,观察“机动性障碍”:发现使集团区隔的因素,描绘该行业概况:迫使战略家真正试图“了解”竞争对手,观察变化动态 战略集团不是静止的,分析战略集团的意义P68,2023/8/7,44,SWOT分析,劣 势Weakness,优 势Strength,威 胁Threats,机 会Opportunity,2023/8/7,45,外部因素评价（EFE）矩阵,外部因素评价矩阵（external factor evaluatio
17、n matrix）可帮助战略制订者归纳和评价外部因素。步骤如下：1、列出外部分析过程中确认的外部因素，因素1020个之间，因素包括对企业来说的各种机会和威胁，分别列置。2、赋予每个因素权重，从0.0到1.0打分。所有因素权重总和为1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各因素进行14评分，1代表反应很差，2平均水平，3超过平均水平，4、反应很好。4、用因素的权重乘以评分，得到各因素的加权分数5、将所有因素的加权分数求和，得到总加权分数最终得到的加权分数，最高为4，最低为1，平均值为2.5。,2023/8/7,46,UST公司（无烟烟草公司）的EFE矩阵,2023/8/7,47,竞争态势矩阵（CPM）,竞争态势矩阵（competitive profile matrix）用于确认企业的主要竞争者优势、劣势及相对该企业的战略地位。与EFE矩阵方法类似，只是其最终加权得分反应了竞争者的强弱。4表示强，3此强，2次弱，1弱,2023/8/7,48,例子护肤品行业,2023/8/7,49,小结,外部环境分析PEST分析五力模型产业分析模型竞争对手分析战略集团分析EFE矩阵外部因素评价矩阵CPM竞争态势矩阵,2023/8/7,50,作业,P5859：假设你是20世纪90年代末中国大中型轮胎企业一员，对行业分析情况与案例相同，请为企业建立EFE矩阵。要求：小组作业。,
