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1、第九章 供應鏈策略,指導教授：盧淵源 老師報告學生：第二組 曾淑惠N944010015 林慧音M944012028 謝正文M954012023 日期:03 May,2007,課文大綱,供應鏈的定義供應鏈績效的衡量供應鏈設計策略委外經營價值密度環球採購大量客製化個案:PePe牛仔服飾,供應鏈(Supply Chain),“供應鏈”所涵蓋的項目涉及所有信息和物資交流，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均屬之，從這個意義來講，供應商、服務提供者、客戶等，都是供應鏈上的重要環節。依據美國資源管理協會於其2002年第10版的辭典對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：一個整體的網路用來傳
2、送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成。,供應鏈網路(圖表8.1),服務,供應,網路,製造,供應商,供應商,投入,服務作業,作業,製造,南美,歐洲,美國,日本,地區性,服務,客製化,巴西,墨西哥,英國,德國,法國,紐約,加州,東京,產出,顧客,通路,顧客,供應鏈管理的目的,整合供應商、製造商、貨運倉儲以及零售商確保在生產過程中，產品能夠在適當的時機、地點送達將整體生產的成本降至最低參與生產的成員透過緊密的聯繫，減少不必要的生產成本。,供應鏈效率的衡量,存貨的目的是為了提供緩衝，以便各個工序可以獨立運作，因此存貨水準的高低直接反映出供應鏈
3、的效率，衡量指標如下：庫存週轉率(Inventory Turnover)此值愈,效率愈 庫存週數(Weeks-ofsupply)此值愈,效率愈,庫存週轉率,銷貨成本：指公司每年為顧客生產產品或服務所需的總成本，不包括銷售及公司的管理支出平均總存貨價值：1.指所有存貨項目以成本計算出來的價值，包 括原物料、在製品、最終產品及在配銷中心 的存貨等成本 2.所有存貨項目以成本計算出來的價值(期初存貨+期末存貨)2,庫存週數,對於使用存貨非常低的作業，以天或小時來作為評量供給的基本單位較適當,例8.1 1999年Dell電腦在其財務報表中,列出下列資料(U$:百萬),1999會計年度淨收益$18,24
4、3收益成本$14,137 生產物料成本$6,423 目前生產物料(1999.1.25)$234在製品及在庫成品(1999.1.25)$39生產物料(庫存天數)6天,14,137,庫存週轉率,1,X 52週,=1 週,供應鏈設計策略,不同類型產品需要不同的供應鏈來支援Fisher提出一個架構：協助管理者了解產品需求的特性，進而提供滿足此需求的供應。產品需求的特性：產品生命週期、需求預測、產品多樣性、產品及服務之前置時間,供應鏈設計策略圖表95 Hau Lee 不確定因素架構-所需供應練型態,高(創新產品),低(穩定流程),高(動態流程),食物、汽油、瓦斯 基本服飾效率型供應鏈,低(功能產品),需
5、求不確定性,供應不確定性,流行服飾 電腦 流行音樂回應型供應鏈,水力發電風險型供應鏈,通信 高階電腦 半導體靈敏型供應鏈,供應鏈設計策略,效率型供應鏈消除一切浪費、追求經濟規模、資訊傳遞效率、成本效益風險型供應鏈聯合策略夥伴分散零件的供應短缺風險回應型供應鏈多樣性、大量客製化以滿足客戶需求靈敏型供應鏈必須結合風險型與回應型的強項，在前端回應客戶需求的多變性、多樣性與難以預測，同時能將零件斷貨風險降到最低。,供應鏈設計策略,Fisher提出功能性產品的具體特性：產品特質：滿足簡單的功能需求如訂書機、牙刷生命週期：超過 2 年（較長）產品毛利：約 5%20%（較低，對價格敏感）產品種類：僅有 10
6、 20 種不同產品需求預測錯誤：低於 10%（穩定較易預測）前置作業時間：約 6 個月 1 年,供應鏈設計策略,風格或技術創新產品的具體特性產品特質：不斷推出更新的創新產品,來提高顧客購買 力及公司獲利能力、前置時間縮短、競爭者迅速的模仿，侵蝕競爭優勢縮短,例：流行服飾及個人電腦 需求預測：因產品的多樣性較不易預測生命週期：大約幾個月（短暫）,使得產品容易過時,造 成供過於求的成本上升 獲利空間：高利潤,供應鏈設計策略產品與供應鏈配合矩陣,案例：Dell有效率的整合供應鏈,創新的產品設計網路訂貨系統創新的組裝系統供應商配合成功關鍵顧客透過網路下訂單 願意等候至少一週的運送時間大部份的電腦消費者
7、由貨架上直接選購 Wal-mart、Staples或其他折扣商店搭配其它服務銷售 提供特價折扣吸引消費者 顧客可因而降低電腦及服務的總成本,案例：日本服裝界的領導者World公司,同時擁有功能產品及創新產品,採用不同的供應鏈：基本樣式服飾：託由大陸生產製造,追求效率、低成本,新潮流行服飾：日本國內生產,快速回應流行市場,提前採購 forward buying,零售商因應價格競爭，提前大量採購：提前採購突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本(物料、加班)供應鏈中的夥伴廠商之間形成互損的關係零售商必須支出額外存貨成本供應商與製造商的供應商必須提前加班生產,以因應大量需求的來臨,長鞭效應(bullwhi
8、p effect),供應鏈中從顧客到生產者之間變異擴大的現象，稱為長鞭效應顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣漪般的向上游擴大振幅 反應供應鏈中缺乏同步協調 此現象出現在許多產業,如Campbell、P&G、HP、IBM、GM.等,圖表 9.3 需求變異由供應鏈向上擴散P&G對嬰兒尿布需求的研究,長鞭效應(bullwhip effect),改善案例：Compbell濃湯連續型補貨系統,連續型補貨系統,Campbell濃湯以系統確保供應鏈中物料的平順利用電子資料交換來與零售商取得訊息提供保證最低價來取代折扣 零售商每天回報產品需求，及配銷中心存貨狀況製造商據此資訊預測產品需求量依與廠商預先約定的最
9、高與最低存貨量決定那些產品必須補足存貨 Campbell成功地將零售商存貨數量由原本四週存貨降為兩週,供應鏈的功能,供應鏈的兩種不同功能：實質的功能與市場調節的功能實質功能將原物料轉換成零件、最終產品，及將產品從供應鏈中某一點運送到另一點等。其成本包括生產成本、運送及存貨成本。,供應鏈的功能,市場協調的功能確認將公司推出的不同產品線，配送到市場中是顧客所想要的 供給超過需求時 市場協調成本會上升因產品必須降價、甚至虧本求售 供給低於需求時 市場協調成本亦會上升因銷售機會的喪失或顧客不滿意的產生,委外經營,圖表9.6委外經營的理由與益處,委外經營的最終目標,降低成本創造競爭優勢專心於核心競爭力,
10、後勤功能的委外經營,後勤：支援整個物料流程循環的經營管 理功能,從外部購買到內部控制生 產原物料,到規劃及控制在製品,到採購、運送及配銷最終產品等著眼點:強調低存貨 允許交貨錯誤的空間降至最低,後勤功能的委外,運輸業:複雜的科技：電子資料交換技術、衛星系統追蹤 貨車來降低運輸的風險，提高顧客 運輸的價值,遠高於顧客自己運送可精確告訴顧客貨物現在的位置、預估送達時間 例:聯邦快遞(Federal Express)與 顧客的資訊系統相連結,後勤功能的委外,委外經營後遺症,遣散員工委外經營公司雇用被資遣的員工員工的薪水與福利皆會縮水工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆 政治問題 先進國家失業率攀
11、升,政治人物歸咎於大量的外包工作機會至海外;社會問題演進為政治問題,物流作業的設計,Design for Logistic涵括物料採購與配銷成本的考量庫存最小化、供應鏈效率最大化特別要考慮產品包裝與運輸的需求須考慮配合運輸與原物料的內部管理方式確保成本效率、零損耗,價值密度(Value Density),每一產品每一單位的價值，用來衡量物料運送的方式,運送模式(Transportation mode),產品運送方式的決策運送成本節省=空運成本 陸運成本損益兩平：存貨成本=省下的運送成本,存貨成本=,貨物價格*成本率*存貨天數,表9.8 產品單位密度運送價值,環球採購,公司成本最小的完整網絡多元
12、的採購、生產及配送決策、衡量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本因應全球經濟自由化東歐共產國家瓦解歐元發行新興市場:中國大陸、印度、南非、土耳其北美自由貿易協定GATT/WTO,設計成本最小的完整網絡條件,考慮委外經營廠房設置地點製造業重視生產成本面服務業重視利潤面自然條件：原料產區經濟條件：年所得社會條件：人口、教育水準,NIKE,原料：南美洲(皮革)人力：大陸市場：歐、美、日消費者：喜好不同,快速接近顧客市場的作法,BMW南加州廠生產Z3汽車Benz阿拉巴馬生產房車Honda在加拿大生產新的汽車Odyssey（奧迪賽）Apple 電腦在過去在亞洲採購零件,將零件運到Ireland組裝完成
13、,再配銷至亞洲市場;現在在亞洲便可完成組裝,使得前置作業縮短、降低成本及迅速進入市場,大量客製化(Mass customization),定義公司提供高度客製化產品及服務給全球不同顧客的能力關鍵延後產品差異化的作業,大量客製化(Mass customization),目標最少存貨最高生產效益迅速滿足顧客訂單手段重新整合產品設計、生產、配送方式調整供應鏈的架構,大量客製化三個設計原則,產品設計應以模組化為主以便快速及便宜的組合成不同的產品 例HP將DeskJet 印表機之客製化留在各地配銷商,而不在新加坡工廠裏進行製造及服務作業流程設計成獨立的模組以利移動或重新組合，來支援不同通路網路的設計流程
14、延遲:盡量延後產品差異的作業供應網路的設計應具備兩種應變能力客製化作業回應能力與彈性,流程延遲,油漆的關鍵設計工廠一種基底漆多種不同的色料油漆商或五金行顧客不同顏色的需求藉由色層分析法決定油漆與顏料的混合比例混合組成效益:提供顧客無限的選擇、降低商店的存貨成本,垂直整合整合上、中、下游廠商、協力商及時、有效率的生產降低生產成本降低存貨,水平整合結合各方市場的資訊、智慧、技術資源共享互信、互助、相互學習,供應鏈的整合,客製化的成功關鍵,行銷：決定客製化的程度研發：重新設計產品以在供應鏈中最有效 率的位置進行客製化作業製造/通路：協調出新物料的供應。在最有效率的地點進行製造貨組裝的工序。財務：提供
15、以作業為基礎成本資訊、以及每個方案的財務分析各部門透過協商以達成公司整體的利益為目標,個案：PEPE牛仔褲,產品：厚而粗的斜紋棉布牛仔褲。成功因素：強力品牌、產品線少的獨特產品特性、特別針對女性的合身設計、每季修改設計型式、因應潮流需求改變設計。,個案：PEPE牛仔褲,行銷管道：透過英國1500個獨立商店銷售，並與其中約10個代理商保持合約關係。策略：由英國設計，6個月前取得訂單（有一個星期時間可以取消訂單），並下單至香港製造後再送英國銷售。,個案：PEPE牛仔褲,對顧客（零售商）調查 發現：零售商對於PEPE設計樣式及品質讚不絕口。須6個月前下單且修改不易，缺乏彈性產生減少訂 單量。若採較具
16、彈性訂貨方式，將可提高10 銷售量。,個案：PEPE牛仔褲,目前營運模式及狀況：銷售量：2億英鎊 銷貨成本：2億*40 0.8億英鎊業務支出：2億*280.56億英鎊利潤：2億*320.64億英鎊公司無長期負債且資金流量健康,個案：PEPE牛仔褲,營運困境：6個月的前置時間導致需求預測困難，產生滯銷品存貨貨需求超過預期。流行市場變化快，過長的前置時間不能因應。較小的競爭者回應訂單僅需幾天時間。,個案：PEPE牛仔褲,方案一：縮短訂單前置時間為6周大約每二星期提供給1000家供應商競標生產,分析：銷售額：2*(1+10%)=2.2億銷貨成本：2.2*0.4(1+0.3)=1.144億業務支出：2*28%=0.56億利潤：2.2-1.144-0.56=0.496億 較目前營運獲利0.64億少,個案：PEPE牛仔褲,方案二：在英國設立一個最終作業前置作業縮短成3個月,分析：銷售額：2億銷貨成本：2.2*0.4(1-0.1)=0.72億業務支出：0.56+0.01+0.005+0.003=0.578億利潤：0.702億較目前營運獲利0.64億多,感謝您的參與,
