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1、1,第六章 组织设计,2,第一节 组织与组织设计第二节 组织部门化第三节 组织的层级化,本章教学内容,3,组织的部门化、组织的层级化 组织设计的影响因素,本章难点,本章重点,4,第一节 组织与组织设计,一、组织的定义 二、组织设计的必要性 三、组织设计的任务和原则 四、组织设计的影响因素,5,一、组织的定义,（一）一般意义上的组织（二）管理学意义上的组织,6,（一）一般意义上的组织,1、泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。2、美国切斯特巴纳德的观点：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。,7,
2、（二）管理学意义上的组织,指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。1、职权（authority）：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。2、职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。3、负责（accountability）：反映上下级之间的一种关系。4、组织系统图（organizational chart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系,8,二、组织设计的必要性,组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使
3、员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。,9,三、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,10,（二）组织设计的原则,1、统一指挥原则2、控制幅度原则3、权责对等原则4、柔性经济原则,11,1、统一指挥原则,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。,12,2、控制幅度原则,主管人员有效地监督、
4、指挥其直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。,13,3、权责对等原则,职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。,14,4、柔性经济原则,组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则，要努力以较少的人员、较少的管理层次、较少的时间取得管理的最佳效果。同样要注意管理费用、管理效率、组织内耗问题。,15,四、组织设计的影响因素,（一）环境的影响（
5、二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响,16,第二节 组织部门化,一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式与特征比较,17,一、组织部门化的基本原则,（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则,18,二、组织部门化的基本形式与特征比较,（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（三）地域部门化（四）顾客部门化（五）流程部门化,19,（一）职能部门化,职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥
6、员工的才能。缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。,20,（二）产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。,21,（三）地域部门化,地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导
7、致管理成本过高。,22,（四）顾客部门化,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,23,（五）流程部门化,流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于
8、培养“多面手”式的管理人才。,24,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度二、组织层级化与集分权三、组织的层级化与结构的有机化,25,一、组织的层级化与管理幅度,（一）管理幅度与组织层级的互动性（二）管理幅度设计的影响因素,26,（一）管理幅度与组织层级的互动性,1、管理层次与管理幅度2、两种基本的组织结构形态,27,1、管理层次与管理幅度,管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理宽度与管理层次成反比关系。,28,2、两种基本的组织结构形态,（1）扁平型组织结构形态（2）垂直型组织结构形态,29,扁平型结
9、构管理跨度宽，管理层次少,优点：第一：管理所需的管理人员少，管理费用开支低。第二：管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。,缺点：管理跨度宽也可能降低组织的有效性。管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。,30,垂直型结构管理跨度窄，管理层次多,优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。,缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。,31,（二）管理幅度设计的影响因素,1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作
10、能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况,32,二、组织层级化与集分权,（一）职权的形式（二）组织层级化中的权力来源（三）组织层级化设计中的集权与分权（四）组织层级化设计中的有效授权,33,（一）职权的形式,1、直线职权2、参谋职权3、职能职权,34,（二）组织层级化中的权力来源,1、强制权力2、奖励权力3、合法权力4、专家权力5、感召权力,35,（三）组织层级化设计中的集权与分权,1、集权与分权的概念2、影响组织分权程度的主要因素,36,1、集权与分权的概念,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示
11、办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。,37,2、影响组织分权程度的主要因素,（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段,38,（四）组织层级化设计中的有效授权,1、授权的概念2、有效授权的原则,39,1、授权的概念,授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的
12、监督之下，有相当的自主权和行动权。,40,2、有效授权的原则,（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则,41,三、组织的层级化与结构的有机化,（一）组织的层级化设计中的两种结构形式（二）组织结构的基本类型,42,（一）组织的层级化设计中的两种结构形式,1、机械式组织（层级组织）2、有机式组织（柔性组织）,43,（二）组织结构的基本类型,1、职能型结构2、分部型结构（事业部型结构）3、矩阵型结构 4、动态网络型结构,44,1、职能型结构（含义）,职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合
13、作，组织任务集中明确，上行下达。,45,结构图,L1,职能主管,L2,L2,职能主管,L2,46,优点和缺点,优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。,47,2、分部型结构（含义）,分部型结构是指在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有相对独立的产品和市场，
14、实行独立核算。,48,结构图,公司总裁,财务,事业部1,事业部3,战略规划,事业部2,车间,产品开发,营销,财务,人事,49,优点和缺点,优点：使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级管理通才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的竞争与挑战。缺点：每个事业部都有完备的职能部门，由于机构重复，会造成管理人员增多和管理成本增加。各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门
15、主义倾向，导致组织总体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。,50,3、矩阵型结构（含义）,矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。,51,结构图,公司总裁,职能1,项目小组1,职能3,职能2,项目小组3,项目小组2,A11,C31,B21,B22,B23,A12,A13,C33,C32,52,优点和缺点,优点：加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各
16、种人才。缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮 组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。,53,4、动态网络型结构（含义）,动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,54,结构图,独立的研究与开发顾问公司,广告代理,委托加工的工厂,销售代理,公司总部,55,优点,组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易操作。网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”，组织结构更具扁平化
17、，效率更高。,56,缺点,可控制性太差。这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。,57,复习思考题,1、什么是组织？2、简述组织设计的原则。3、简述职能部门化的形式。4、简述扁平结构与直式结构的优缺点。5、什么是集权和分权，请说明影响组织分权程度的因素。6、试分析组织结构的基本类型（包括职能型结构、分部型结构、矩阵型结构和动态网络型结构）,58,阅读文献,1.刘巨钦：企业组织设计原理与实务，企业管理出版社1996年版。2.郁义鸿著：精巧的组织艺术：现代企业组织结构挥略，上海译文出版社1994年版。3.胡雄飞著：企业组织结构研究，立信会计出版社1996年版。4.王晶晶 陈忠卫编著:组织行为学，中国统计出版社，2001年版。5.美理查德L达夫特著组织理论与设计精要 机械工业出版社 i999,
