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1、第四讲 人员选聘与留住,上海市注册咨询专家罗瑾琏 博士、教授同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究http/,主 要 内 容,员工能力 正确甄选 具体技巧 系统评估,员工能力*,关键问题：,就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具备多少？,员工能力*,步骤：1、能力审核 a.我们未来需要什么样的能力？B.我们自己有什么能力？C.差距如何？2、能力提高：a.购入：招聘，留住 b.更新：精简 c.创造：培训和发展 d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构,基于能力的类型*,能力类型：专业能力,知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力,核心能力,团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲，守纪
2、律，以客户为中心，公司特有，建立基于能力的模式,能力模式如何实施？,员工能力确认以后,招聘目标,形成大量备选人才为个人提供足够信息进行自我筛选,正确甄选.,使人员更换和培训成本最小化 减少法律问题 有助于建立富有成效的员工队伍,招聘备选方案,临时帮助服务,员工租借,独力承包商,招聘收益金字塔,200,1200,150,100,50,最终录取人数,发出录取通知（2：1）,实际面试人数（3：2）,拟定面试人数（4：3）,申请人数（6：1）,求职面试：类型和形式,面试问题类型,程式化（行为方面的，情景的，综合的）半程式华 非程式化,面试形式,一对一面试 团队面试 压力面试 行为观察,面试之技巧,(1
3、)询问方式 重复询问并着重于应征者过去的行为 让应征者有发言的机会 统一试题,发问要有意义 核查履历与职务适应性及其技能(2)聆听 应征者回答的技巧 说话音调高低与速度(3)观察 应征者的穿着打扮,体形 表情与举止 潜在能力(4)摘录 必要的资料重点,如行为举止(5)控制 面试时间与进度 场面(9)终结 主动引导结束面试,求职面试：差错和补救,面试常见差错,光环效应 顺序效应 对比效应 物以类聚效应,求职面试：差错和补救*,改进方法,结构化或半结构化的面试 多次面试 每次面试后的（核对）一览表 实际工作预审 面试人准备工作 面试人培训 结合其它数据资料,招聘评估,招聘评价指标体系,人才留住,留
4、住高级人才,平行留住,留住员工,生产率和知识资本持续性,留住客户,短期和长期市场成功,留住高级人才,早期警示信号,行为模式或态度上的显著变化 从不抱怨的人开始表示个人不满 提出薪金调查和基准比较，尤其是以某一主要竞争对手为参照对象 生产率下降 从不抱怨的人对竞争对手或其他组织表示出好感 工作习惯的变化 有僵化趋势 经常向离去人员征询意见,留住高级人才,人员缩减联动效应,当有人离去时，会使其他人怀疑自己是否应该留下 离去人员常常会贬低自己的公司以说明自己决定的正确性 有些人员从新的公司建立了他们自己的“人员招聘中心”离去人员可能会是管理人员，他/她会带走其他人,留住高级人才,涟漪效应,市场认知（
5、每股收益）,客户,公司,部门,同事,你,留住高级人才：TALENT模式,目标甄选 成就 学习和职业发展 确保认可 培养职业发展 团队合作,提高员工工作满意度的方法,控制：使员工对如何完成工作具有哄孩子的能力 承诺：向员工展示工作前景目标和方向以促进其努力工作 具有挑战性的工作：给员工作安排具有挑战性的工作，以提供学习新技能的机会 合作/团队协作：将员工组织成团队完成工作 文化：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境,结 论,企业经营的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的，无论如何强调也不过分。若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武 器，要达至经营目标就容易多了。,下次课的准备,
