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1、老板最关心的十大财务问题,一、现金流对企业的影响 现金为王，现金是企业的血液，企业亏损不可怕，最怕的是没有维持企业运作的现金流量。UPS公布的年度亚州商业监查报告显示，23%的中小企业老板指出现金流量是他们最感烦恼的关注点。现金流量比利润更重要，账面收益不能反映企业的实力。,一、现金短缺问题,因为，会计没有读懂老板，不会用老板惯用的财务语言，去与老板交流。如：非常多的企业老板从来不看会计的报表，或者说随便看看，当着会计的面也不知道从哪问起，因为不懂财务。倒是出纳做的资金日报表，老板每天会认认真真看个清楚，知道每天收到了多少钱，用了多少钱，账上还有多少钱。那才是实实在在的财务信息，而会计提供的利
2、润多少，老板却没有看到这个利润在哪里。,现象思考：为何许多中小企业的老板，重视出纳远超过会计？,曾经有一个老板问会计，你说我今年赚了五、六百万，账上却没有钱，赚来的利润去了哪里？,会计回答说：老板，您今年赚的利润，流向了三处：其一：你的儿女出国各打了60万的保证金，你们全家欧洲游花了70万。,其二：供应商去年的欠款，在今年偿还了二百万，且今年还预付了明年春季的采购款60万。,其三：流到了仓库里，存货增加了，明年会变现出来的。自那以后，这位会计再不交老板会计报表了，每月改呈报财务分析报表，以老板读得懂的，且他非常需要知道，也非常在乎的会计信息，及时传送给他。,二、为何中小企业资金短缺：1、缺乏现
3、金管理制度，在使用资金上缺乏计划，使企业资金参加生产周转次数减少；大量购置不动产等待升值，占用大量经营所需的资金，使企业陷入经营困难。,2、融资渠道单一，过度举债。中小企业缺乏可用于但保抵押的财产，中小企业的资产负债率一般较高，大部分财产都已抵押，导致申请新贷款抵押物不足。3、应收账款回笼困难，资金呆滞，存货占用资金往往超过营业额2倍以上，使经营周转出现困难，缺少严格的赊销政策，缺少催收措施，责任制不强。,三、如何解决现金短缺问题 思路一：想办法提前收，想办法滞后付1.缩短收款时间（1）以现金折扣优惠（2）预收账款折扣优惠 2.延长付款时间（1）跟供应商约定更长的付款期限（2）期票付款（商业汇
4、票、支票出票日期推迟写）,思路二：从资金使用方面加强管控担心资金不够用，用到何处了？用得在点否？1、账户管理-每一个账户名称，账号，实时余额，资金流水报表2、资金的归集，统一划拨，如：将所有的资金汇集一起报告未来不同时间段的资金回笼的做汇总，得知可控可用的资金余额。未来不同时间段硬性支出做汇总，做好拨付计划,3、制定整个集团资金的计划，各分支机构使用需先报批。分项目开支资金，用业务请示函监督。4、严控“生米已成熟饭”的现象发生，如：在外地设有分公司或办事处的企业，做工程项目的企业，由于支出的特殊性，票据交到会计手中时已成“熟饭”，有些不合法票据也无能为力，甚至出现假发票现象，更有甚者，白条支出
5、过多。5、建立内部审计制度(年底，离职)。,资金管理的主要环节有哪些？,资金收入预测；资金支出预测；资金收支对比；资金筹措，原则是充分利用自有资金，收支对比后，按差额筹措资金，尽量利用低利率贷款；资金使用管理：是以保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益为目的；设立项目专用账号进行项目资金收支预测，统一对外收支和结算；编制年、季、月度资金收支计划；坚持做好项目资金的分析，进行计划收支。与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。,举例：加强现金管理的计划性：做得好的企业，公司几乎每月有资金碰头会，有年度的，有季度的，有月度的。春节放假前，公司一把手老总，销售经理，采购经理，生产厂长，财
6、务经理，一起回顾今年的资金营运情况，预测明年的销售回款情况，资金用度情况，将每一个环节都虑到。甚至于明年员工工资的涨幅，原材料的价格上涨，贷款利息的增加，等等细节都需要考虑，细分到每个月。让大家心里都有数。平时每个月财务数据月度统计完整后，再来个资金碰头会。让工作有序的进行下去，一个公司，只有资金流畅了，才能谈及其他。,存货管理普遍存在的问题：1、存货核算不实，会计核算起不到监督作用，账实不符，不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账，不定期进行物资盘点，保管员岗位职责不到位，进出库物资手续不够完善，单位产成品材料、人工费消耗等不够准确，会计核算不清，成本不实，会计信息失真。,二、存货管理与
7、滞压问题,2、计划、采购、仓储、物流、生产、销售、财务等各个部门信息不能及时共享，信息交流不够畅通，与供应商、经销商之间的信息沟通大部分是通过人工传递、单向传递，企业很难及时全面地掌握所需原材料的供应状况，以及经销商所经销产品的销售状况，从而决定采购与生产。,引进新的存货管理模式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算。,案例分析：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存协议，关于规定如下：每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。,好处：A
8、、将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；,B、企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。,1、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是企业将仓存成本向上转移至供应商；2、因为企业在使用后才结算，对于库存的管理就不严，导致损坏、丢失等；企业采购人员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；最终的结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面,如果操作不好，结果是整个供应链库存成本增加：原因如下：,案例分析：原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。供应
9、商疲于应付美的的订单，随时担心库存不足，而又怕库存过多。,引进先进的管理方法：,现在：美的在每年年初时确定供货商，并签下总协方式。以价格确定供货商，并签下总协议。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，采购订单就这样确定，供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。美的零部件库存周转率在2007年上升到每年100次。,美的较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有
10、15%的供应商距离美的较远。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的的出口机型在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。,库存周转率提高后，资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降，库存成本直线下降。因此美的的材料成本大幅下降。,再比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库。,传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，但订货后需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存备货，这样大量的库存
11、使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。,存货滞压，积压的是资金，连带一系列问题：,表现一：采购或生产存货，付出的料，工，费都是真金白银，却不能变现，公司资金营运紧张，发不出工资，还不了欠款，更不谈发展壮大规模。表现二：存货受潮流及时尚的影响，受价格波动的影响，非常容易跌价贬值。表现三：占用了仓库，浪费了人力物力财力，如果仓储的管理水平不高，还容易导致毁损，被盗等。,对于做实业的企业，存货是赖以赚钱的命脉，管理好存货，利用好存货，一个企业就盘活
12、了，存货管理不当，利用不好，一个企业离寿终正寝的日子就不远了！,工业企业的库龄报告表。,A、应收收不回来，有以下弊端：1、降低了资金使用效率，直接导致效益下降。由于企业的物流与资金流不一致，发出商品，开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴。久而久之必将影响资金的周转，影响生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。,三、应收账款收不回来问题,2、夸大了经营成果。权责发生制全部记入当期收入。应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。3、加速了现金
13、流出。赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而要用资金来垫付各种税金和费用，如：流转税的支出、所得税的支出、现金利润的分配、收账成本等。,4、影响营业周期。营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，即存货周转天数和应收账款周转天数之和。不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。,5、增加了应收账款管理过程中的出错概率，给企业带来额外损失。企业面对庞杂的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收
14、的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不全而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。,B、如何提高加强应收的回笼？在日常工作中，做到以下几方面：1、有专人负责应收账款的入账，保证入账的准确性。凡是企业的应收账款，含开票的，不开票的，应该开票却由于各种原因本期未开票的，均应及时入账；,2、及时跟踪回款：依据合同，看好账期，企业里常有的账期有；30天/45天/60天/90天。那凡是符回款条件的，及时注意回款情况，与出纳随时通气，做到每周更新应回而未回的催收明细，在大型企业，甚至每天更新。3、财务部催收无效的，及时书面报告相关业务人员或企业高层，由其出面催收。
15、无效，则采用更进一步的必要手段进行催收。,及时收回应收账款，随时报告可能产生的坏账，预警相关部门停止发货采或用必要手段，是财务部工作中的重要一环。,公司有客户今年的情况如下：,要求：分析客户的销售能力，回款能力，创利能力。找出二个公司应该大力扶持的客户。,甲：虽然销售能力很强，但回款能力只占中等，创利能力也只占中等，所以不能把他作为首要客户看待；乙：销售能力不错，回款能力强，创利能力也强，是企业第一应优先的客户；丙：销售能力不错，回款能力中上等，创利能力很强，是企业大力扶持的客户；南：销售能力不太行，但资金实力雄厚，回款能力强，是企业大力支持的客户；西：销售能力差，但回款及创利能力都很强，是重
16、点发展的对象。,应收账款分析表应用,要求：计算拖欠应收部分的占比，并进行情况分析。,应收账款账龄分析,付款流程：（1）对账。对账结束后，双方应就对账结果予以书面确认。（2）资金计划提交。由采购或用款部门提交下月付款计划，财务部门根据资金状况进行审核并将审核结果反馈给采购或用款部门。（3）付款申请提交。一般在付款日前一周内，由采购或用款部门根据审批后的付款计划提交具体的付款申请单，进行审批。,四、应付账款问题,（4）发票提交。一般在对账后几天内或付款日前几天，由财务部门通过采购部通知供应商提交发票。（5）付款。一般每月集中一、两次付款，由财务部门根据付款计划和付款申请单办理货款支付手续。注：以上
17、结算流程适用于提货后付款或有一定信用期的供应商的货款结算，对于付款提货或订货等预付款业务的结算，则需根据实际情况而定。,A、存在的问题及成因：应付账款挂账不及时，造成资产“账账不符”。如：存货物流系统与财务软件相互独立，各自运行，没有联机操作。入库后，仓库物流系统入账了，而迟迟不将发票及入库单等原始凭证上交财务部门进行账务处理，或者说传递单据时发生错漏。,先有”预付账款”却没有冲销预付：在采购过程中，有些公司未设置“预付账款”科目，所以发生预付货款时，只有按采购人员借款挂“其他应收款某某个人”科目，等到材料验收合格入库且收到发票时再冲个人借支。如果采购人员忘记借支预付采购事项，未注明冲借支，财
18、务部门按入库单及发票金额全额付款或挂账，则可能导致将款项重复支付给供货单位，造成经济损失及经济纠纷，同时造成“其他应收款某某个人”虚挂。支付存在安全隐患。,表现一：当今付款方式一般采用转账支票或网银付款方式，如果以转账支票方式付款时，只将经办人签字的支票存根作为付款凭据，没有同时将银行盖章确认付款的出票人回单作为付款依据，可能产生支票正联与存根联收款单位不一致的情况，容易产生舞弊现象。表现二：有些供应商授权业务员负责收款，有些业务员素质不高、心术不正，就可能发生业务员收到货款不上交供应单位的现象。,表现三：采用银行承兑汇票方式支付货款，一般都要求供应单位业务员亲自来取并在票据存根联签字确认，但
19、仍难防有些业务员拿到承兑汇票后不上交供应单位而直接贴现并据为已有，供应单位因无法追回货款，带来很多不必要的经济纠纷，不利于资金的安全管理，也损害了企业的信誉。,B、改进方法建议严格执行“采购与付款业务”岗位职责分工控制制度：明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。采购、验收、储存、应付账款业务记录和货币资金的支付必须由不同的部门或人员独立办理。优化付款安全的内控措施；在采购部门和财务部门建立详细的供货单位信息表，包括名称、开户银行、银行账号、供应商地址、联系人等内容，如发生变更，需经采购部门确认、财务部门存档后方可生效。,每次支付款项时，经采购部
20、门、财务部门两方审核确认无误，经院领导审批后才能付款。款项要通过网上银行支付或转账支票支付，不允许开具现金支票，确保款项付至供货单位预留的账户与开户银行。如果供货单位要求委托付款，一定要有书面委托函，并由法人代表签字盖章及供货单位盖章确认。对于开具的应付票据，及时通知供货单位，并要求供货单位业务员在票据存根联亲自签字后取走，以确保资金安全。,判断下列各种情况，能否正常付款，如果不能付款，如何处理？收货数量一致，发票金额无误收货数量与订单数量不符。发票已收到，货未收到。发票金额与订单金额不符。,收货数量一致，发票金额无误，到期付款。收货数量与订单数量不符，通知采购员处理，可能按到货数开票结算，可
21、能一定要按订单数开票结算，等双方达成共识，且发票收到后，按协议（合同）日期付款。发票已收到，货未收到，不能付款，等到货验收无误后，按协议（合同）日期付款。发票金额与订单金额不符，通知采购员处理，核实不符的原因。,2、月末的处理：对于已经验收入库原材料，还未收到发票，如何入账？对于已经收到发票，还未收到原材料，如何入账？,依据订单价格，暂估入账，借记“原材料”科目，贷记“应付账款-发票在途”科目。月初红字冲销。依据发票金额，暂估入账，借记“原材料-在途材料”科目，贷记“应付账款-原材料在途发票已到”科目。月初红字冲销。,定价策略需要营销人和决策者在决策前做大量的调研工作，在决策时具备相当大的勇气
22、。企业参与的人员主要由老板，销售经理，财务经理。,五、产品定价竞争性问题,定价的策略主要以下三种：1、新产品上市定价策略：目的在渗透市场，快速而有效地占据市场空间。此种订价策略以高市场占有率为最主要目标，营销利润反而退为次要目标。2、价格管理策略：价格一经确定后，仍要设定收放自如的弹性管理策略。折扣折让-数量折扣/交易折扣/季节性折扣价格控制-统一零售价/给予幅度限制,3、价格竞争策略注意一：价格竞争的考虑因素：为避免陷入恶性价格竞争。考虑：期望利润之大小、市场潜能与特性、客户与竞争者的预期反应、市场需要性之高低、竞争压力大小、成本高低、是阶段性营销传播还是长久性调价？,注意二：竞争者先采用价
23、格竞争时：研究背景资料-了解竞争者的营销策略特征，对利润的看法、财务状况、销售业绩，公司产能等。分析用意与期间长短。评估竞争者-根据销售情况、消费者反应，评估对手的效果。对消费者、本公司产品以及业界所造成影响。决定不予理会或采用价格竞争、非价格竞争，分项进行加以应战。,注意三：企业本身先采行“价格竞争”时 利润=(销售单价-成本)销售数量 就长期观点而言，“降低价格”必须确保下列因素配合：销售数量的提升(需要了解消费者对价格变动的敏感程度)；成本的降低；作好应对竞争者的跟进措施。,在市场经济时代，人如同商品，你想拿多少，不是你说了算，也不是老板说了算，而是你值多少！,六、财务人员的管控问题,财
24、务人员是不是凭准则和税法就能管好的呢？财务人员是企业的员工，在企业的地位、作用不亚于销售部门，还有企业请财务人员是做什么的，财务人员是否不折不扣的履行了自已的职责，有没有提高工作效率、有没有为老板把关，是不是在帮企业控制成本，最大化的提升企业效益，是否为老板开源节流，是否真正的帮助各经营部门提升运营质量？我想要的财务给不了或是给的不对，财务给的不是我要的。所以，要想提高财务人员工作质量，财务人员工作是需要考核和检查的。,表现一：集权管理原则：财务人员实行集权垂直管理，确保协调有效地运营，实现集团整体利益最大化；表现二：专业、高效原则：各级财务人员需具备相应的专业知识、综合素质和管理能力；财会机
25、构的设置需精简、高效；,对财务人员的管理，企业主要原则：明确财务人员的职责，细化会计核算、强化财务管理，视贡献大小拿薪酬！,表现三：内部牵制管理原则：通过职责分工和作业程序的适当安排，使各项业务活动能够自动地被其他作业人员查证核对；表现四：不相容职务分离原则：以下不相容职务不能由同一人担任；出纳与会计；保管与会计；记录总账与记录日记账；财产保管与会计记录；业务经办与授权批准、审核监督、会计记录和财产保管；,表现五：约束与激励原则：明确各级财会人员的岗位职责和工作质量要求，全面准确落实集团的财务政策和制度；建立科学规范的绩效评估体系，根据绩效评估结果，作为调整财会人员报酬、晋升、调离、续聘的依据
26、；表现六：价值原则：正确评价各级财会人员在公司价值创造过程中的贡献。,大凡每一个老板没有不关心税务的、关心企业经营中税负的高低，有没有多交税，有没有税收优惠政策，如何应对税务稽查风险，如何让自己的企业在国家税收政策允许的范围内少交税。如果税务上的问题天天让老板烦心，老板也没啥心思去经营和管理。,七、涉税查账问题,少交税、不违法是大部分老板都关心的事，充分利用税务政策节税是财务人员的当务之急，不替老板节税，财务人员在企业恐怕也是混不下去的。财务人员可以在税务中异军突起，成为老板的身边红人！很多的财务总监与众不同的地方就是替老板搞定税务！,案例：某企业是一般纳税人，其原辅料采购全部从武汉汉正街批发
27、市场购入，这些原辅料大部分没有发票，即使有，也是非正式的发票，有的是找别人代开，发票购买单位和使用单位是两家，有的完全没有发票，用收据代替。然而企业开出去的全部是正式发票，也就是销项远远大于进项，该企业的会计发现很多可以抵扣的原料、周转材料、运费很多都没有取得正式发票，于是会计张某经过测算，将可以取得发票的购进计算出来后，可以让企业的税负降低2-3个点，年节省增值税100万以上。,于是，张会计向老板提出建议，规范采购，将采购列入正式管理，由松散采购改为集中采购，在选取供应商方面，对供应商的资质进行审核。就此一举，通过财务会计小张的努力，慢慢的采购发票就变成了增值税专用发票，有时进项还有留抵，那
28、是因为经过财务的进一步策划，进项发票在财务人员手中变得游刃有余。后来，因为财务人员在税务方面贡献突出，将当年提建议的张会计提为财务主管。,例：存货发生非正常损失，未转出增值税进项税额。未经税务机关批准，存货损失在企业所得税前扣除。账务表现：存货发生非正常损失，企业通常做如下账务处理：损失发生时：借：待处理财产损益待处理流动资产损益 贷：原材料 库存商品等,处理损失时：借：其他应收款（应由保险公司、责任人赔偿的部分）管理费用 营业外支出 贷：待处理财产损溢待处理流动资产损溢问：税务查账会如何查出来呢？,检查方法：结合待处理财产损溢、管理费用、营业外支出、其他应收款账户借方发生额，检查存货账户贷方
29、发生额，检查企业有无非正常损失的存货。检查存货出库单、存货盘点表、材料费用分配表等资料，检查企业有无非正常损失的存货。对于非正常损失的存货，应结合凭证等有关资料，检查企业有无作增值税进项税额转出。检查存货损失在企业所得税前扣除，有无经税务机关批准。,盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。,八、盈亏平衡点的问题,举例计算：收入-成本=利润 收入-(固定成本+
30、变动成本)=利润 计算盈亏平衡点就是利润为零的时候 所以：收入-(固定成本+变动成本)=0 即是：收入-固定成本=变动成本,例如:每个产品销售单价是10元,材料成本是5元,固定成本(租金,管理费等)是20000元,那么需要多少产量才能保本呢?,10*Y-20000=5*Y Y=4000,所以只有产量高于4000个才盈利,低于这个数量就亏损。所以这个产品的盈亏平衡点就售数4000个。,这是理想化了的，现实中，固定成本如机器的折旧，场地的租金，管理人员的工资。变动成本如：产品的材料成本，计件工资，税金。现实中还有半变动成本如：水电费,维修费.测算平衡点,一般也只是测算,不可能非常精准,但有助于下达
31、计划,预测财务数据。,收入=销售量价格变动成本=单位变动成本销售量销售量价格=固定成本+单位变动成本销售量可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：盈亏平衡点（销售量）=固定成本/每计量单位的贡献差数,1、某企业固定费用为2700万元，产品单价为800元/台，单位变动成本600元/台。计算其盈亏平衡点。,固定费用(产品单价-变动成本)=盈亏平衡点2700万/(800-600)=13.5万台,2、承上例，当年产量在12万台时，为实现目标利润40万元，最低销售单价应定在多少？,答案：设最低售价为X(2700+40)/(X-600)=12 解得X=828.33元,是企业管理中的一个重要组成部分，具有价值高，
32、使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点。以下所列的问题是常见的：1.帐物不相符合:资产实物与账务不一致,账上有的资产,实物却找不到。2.不清楚每个资产所在的位置，也无法得知某个位置上究竟有多少资产。,九、固定资产的管理问题,3.当前状态无法跟踪，如资产调拨、借用、维修等，没有系统支持相关的工作流程。4.报废无法及时处理，财务上无法及时销账，无法形成报废清单，实物拆下来后，无法与资产上的实物卡片进行核对。5.缺乏中间跟踪管理，如安装、移动、调拨、报废、维修等。6.保修无法进行管理。,在生活中，很多朋友出于好心为他人做了担保人，可是，借款人由于一些原因无法偿还贷款，那么，担保人就需要为借款人就
33、有责任替借款人偿还贷款，本是出于好意，可最后却成了“替罪羊”，这让作为担保人的你又情何以堪呀。那么，担保人要如何规避担保责任风险呢?情况一：在贷款中，债权人使用欺诈、胁迫等不正当手段，使担保人在违背自身意愿的情况下，签订保证合同，可被视为无效合同，无需承担还款义务。情况二：若是因为担保人在不知情的情况下，被债务人和债权人合伙诱骗，那么只要有证据证明，在法律上担保人是不用承担责任的。情况三：连带责任担保，债权人与担保人未约定保证期限，债权人有权自债务履行期满的半年内，向保证人主张还款权限。若债权人半年内没有行使权限，视作主动舍弃。担保人将不受担保责任影响。这里还要提醒大家，做担保人也是可以控制风
34、险的，如没有特殊情况，担保人最好选择普通担保，这样在很大程度上，可以降低担保风险。,十、对外担保及投资风险问题,互联网+时代的企业,张瑞敏语录：互联网时代的制造业不转型将成为下一个“底特律用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求。流水线代表着大规模制造，而互联网上用户要求大规模定制。海尔现在只有三类人：“平台主”“小微主”“小微成员”第一种是“平台主”，他的单是快速配置资源，第二种是“小微主”（小微即小微企业，每一个创业团队就是一个小微），第三种人是“小微成员”。员工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就离开。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话,管理会计、企业风险管理师的时代正在到来企业风险管理师是经过企业风险管理师（CERM）培训体系培训后，有能力帮助企业在战略、操作、财务、危害性等层面进行风险管理，最终能够帮助企业进行综合、系统、与整体化风险管理的专业技术管理人员。客观上，经过该体系培训合格的专业人员将具备能对企业问题做全面分析与诊断的能力，对企业在WTO下可持续性发展应能担当保驾护航角色国家机构认可：国资委、人力资源和社会保障部、国家证监会、银监会、保监会、全国工商联,财务人也要与时俱进！,
