《薪酬的发展》PPT课件.ppt

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1、,第三章 薪酬的发展,【发展简史】薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。传统的薪酬主要以工作为导向，注重组织的短期利益和内部资源的开发利用，现代薪酬以战略为导向，注重组织的可持续发展和内外部资源的开发利用；薪酬制度的发展表明，现代薪酬必须特别关注组织战略与薪酬战略的互动关系、组织文化对薪酬制度的影响以及国际化背景下薪酬制度与薪酬管理的变革。,第一节 战略与薪酬管理,一、从传统薪酬到战略薪酬（一）传统薪酬的特点及其存在的问题1.特点以工作为导向。以实现组织的短期利益目标为主。其决定以组织的内部因素为主。其设计基础是组织的利益。,传统薪酬的弊端1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。2.

2、传统薪酬不利于提高组织的知识资本。3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。,（二）战略薪酬的内涵及其特点 组织战略管理的重点是明确战略目标和确定战略经营领域。就企业而言，战略经营领域是指企业未来赖以生存和发展的产品市场组合。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段，以及组织赢得并保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。,战略薪酬必须服从并服务于组织发展战略。设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选择也必须追求组织实

3、力与外界环境的综合平衡。一般来说，战略薪酬管理的主要任务包括确定薪酬制度的目标、维持薪酬制度的内部一致性、保持薪酬制度的外部竞争性、认可雇员的战略贡献、形成独特的薪酬文化等。,2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：（1）五维度法。（2）九维度法。,3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、

4、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心。,二、战略薪酬的决定因素（一）宏观经济环境因素 宏观环境是指组织生存所依托的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境和自然环境等。其中，宏观经济环境是决定战略薪酬的主要因素。宏观经济环境主要指经济制度、经济目标、经济发展总量和结构等方面。就企业战略薪酬的设计来看，关键的宏观经济环境因素包括以下几个方面：,1.通货膨胀水平 通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水平的高低是形成“成本推动型通货膨胀”的重要因素；其次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水

5、平的提高会促使薪酬水平的增长；最后，通货膨胀水平扩大或缩小了薪酬的实际购买力在雇员之间的差异，影响着薪酬制度的设计目的。,2.劳动力供求关系 薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系：首先，劳动需求量随实际工资率下降而增加。劳动需求曲线的这种变动规律，是由劳动的边际产量的递减所决定的。其次，劳动供给量随实际工资率的上升而增加。实际工资率上升，劳动供给量增加的原因是每个工人劳动时间的增加，以及劳动力参与率的提高。实际工资率的提高对人们的工作意愿有两种相反的效应：替代效应与收入效应。,这两种效应中哪一种有决定性作用取决于每个人对工作的态度和实际工资率。在实际工资率低时，替代效应大于收入效应。这就是说，

6、用工作时间替代闲暇时间的刺激大于把更多收入用于延迟闲暇时间的刺激。因此，随着实际工资率的上升，劳动供给量也增加了。,在实际工资率相当高时，收入效应大于替代效应。这时把更多收入用于闲暇时间的刺激大于减少闲暇时间的刺激，即闲暇的机会成本提高了。某些人无疑喜欢这种高的实际工资率，因为可以增加收入，并减少工作时间。但对大多数人而言，实际工资率会刺激更多地工作。因此就总体而言，实际工资率越高，每个人的工作时间也就越多。,3.宏观经济政策 宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。首先，薪酬体现劳动力的价值，它应该与利息、地租等其他宏观经济变量保持协调。其次，国家和地区的劳动管理与收入分配管理的相关

7、政策与法规对战略薪酬的设计起着直接的影响。如最低工资制度、最长工时制度、加班津贴制度、福利计划、安全保障制度、平等给付制度、个人收入税收政策等。,4.经济系统的开放性 经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。首先，在开放经济条件下，雇员的国别多样性和地区多样性加强，战略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，这要求战略薪酬具有更强的包容性。其次，在开放经济条件下，薪酬的国际和地区传导性增强，薪酬制度和薪酬水平的可比性增大。最后，开放经济体系所遵循的共同行为准则和市场秩序要求战略薪酬管理接受更一般和更广泛的国际约束。,（二）行业环境因素 行业环境因素包括行

8、业寿命周期、行业竞争态 势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。1.行业寿命周期 企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等4个基本的寿命周期。在不同的寿命周期阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要不同的薪酬制度与之相匹配。,不同寿命周期阶段的企业薪酬特性,2.行业竞争 行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业的内部条件。由于完全垄断市场通常能带

9、来巨大的垄断利润，所以企业的薪酬水平往往很高。,在寡头垄断市场，只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当。在垄断竞争市场，一切产品都有差异，市场上的厂商很多，不能勾结起来控制市场价格，厂商进出市场较容易，市场竞争非常激烈。在这种条件下，企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职务的薪酬市场价格，薪酬水平不会很高。,3.行业的性质 不同行业其技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多

10、采取基于知识和技术的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。,4.行业工会的谈判力 在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等因素的相互影响。工资索求水平不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。,（三）企业内部因素 1.企业经营价值观 企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段

11、。在同一时期内的不同企业也持有不同的价值观。,2.企业经营规模 企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系。但企业规模对经理者的薪酬水平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的资源也就越高，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。,3.企业组织结构类型 不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手段、以任务为导向的小到中等规模的企业。职能制企业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。

12、,事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等为部门化依据，实行总公司集中决策，事业部独立经营的管理体制，各事业部独立核算、自负盈亏，各自统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基础的分配制度，各个事业部再建立自身的效益薪酬制度或等级薪酬制度。,矩阵制组织既按职能划分垂直领导系统，又按产品（项目）划分横向领导系统来设立项目小组。矩阵机构形式固定，但项目小组是临时组织的，项目经理相对固定，项目成员能调换。矩阵制组织适应于不确定性高的企业环境、各部门业务独立性强、具有几种产品类型、企业规模中等、以产品创新和技术专业化作为企业目标的环境。这样的组织更适

13、合于采用团队薪酬制度。,模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来设立部门，各部门之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己的职能机构，负“模拟性”的盈亏责任。这一组织旨在克服职能制组织中的“搭便车”行为，以强化效率意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自主薪酬制度。,三、战略薪酬的实施（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应 1.低成本战略 低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本从而获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化

14、，并严格控制研发、试验、服务、广告等活动。,在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：（1）较低的薪酬雇员规模替代。（2）建立基于成本的薪酬决定制度。（3）有限的奖金。,2.差异化战略 差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。,3.专一化战略 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基

15、于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。,（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应 1.稳定发展战略 稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。,2.快速发展战略 快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的

16、薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。,3.收缩战略 收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。,第二节 组织文化与薪酬管理,一、组织文化的内涵及其分类 组织文化不仅是企业薪酬制度设计的前提，也是企业薪酬制度实施的基础。,组织文化通常是指在狭义的组织管理领域 内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期的发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总

17、和。组织文化具有民族性、历史连续性、整体性和创新性等特点，并表现为组织目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度等方面。,按照不同的标准可将组织文化分 为不同的类型。美国著名的咨询公司海叶集团公司（Hay Group）按照组织工作的方式，将组织文化划分为功能型、流程型、时效型和网络型等四种类型。,（一）职能型文化 在过去的一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能、管理层级、稳定性和可靠性，尽可能使风险减到最小，一般只简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划。职能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系

18、。,职能型文化典型的特征有：（1）清晰的责任体系；（2）合理的控制跨度；（3）强调技术和业务的专业化；（4）基于委员会的团队，部门职责清晰；（5）强调依据预算和业务计划的财务结果。,（二）流程型文化 以劳动分工和工作专门化为依据的职能型文化，虽然能在一定程度上提高效率，但过分运用影响了工作协调和生产积极性。这一文化使业务流程的大部分时间耗散在工作交接面上，并在个别作业的高效率与整个流程的低效率之间存在矛盾。它过分强调程序和规程，且专业化职能部门不对顾客全面负责，造成流程的割裂和破碎。,自20世纪90年代中期以来，流程性的工作观得以在全球范围内流行。对变革敏感的企业纷纷卷入了“企业再造”的浪潮之

19、中，它们试图通过流程管理来提高企业的组织效率，通过越来越多地采用信息技术和方法来改变工作活动，以回应新的市场情况，提高顾客的满意度。,流程型工作文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看，具体表现为对客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作。,其主要的特点有：（1）以客户满意为导向来确定价值链（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；（3）非常强调质量和改进；（4）围绕流程和供应链来设定部门。,（三）时效型文化 从20世纪90年代初开始，出现了一批时效型文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户

20、满意，而且试图以最快速度把新产品和服务推向市场。因此，在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。,时效型特征的公司不是以传统的投资回报来做简单的评价，而是鼓励员工培养多种能力，采用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。所以，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。,虚拟组织和学习型组织秉承的就是时效型文化。时效型文化的主要特点有：（1）强调高增长和新市场进入；（2）项目驱动；（3）权力取决于对资源的控制；（4）跨部门团队，包括高水平的专家。,（四）网络型文化 网络制组织和战

21、略联盟组织是网络型文化的典型实践者。网络制组织模式是为了适应信息社会的需要而发展起来的一种柔性自律型组织结构，它以组织小型化、层次扁平化（形成单层次组织）、自主管理、自愿结合、灵活多变为主要特征。,战略联盟组织模式，是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，它是一种企业之间的暂时性组织形式。由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构。,这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型文化的主要特点有：（1）以

22、合伙人方式分配权力；（2）强调对公司总体目标的贡献；（3）以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。,二、不同类型组织文化下的薪酬制度（一）职能型文化中的薪酬制度 在职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。在基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技术等级为基础的等级薪酬制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件。,（二）流程型文化中的薪酬战略 企业的薪酬制度应突出如下特性：（1）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变到工作流上来；（2）尽可能采用团队薪酬制度；（3）团队绩效是设计奖励制度的主要因

23、素。,（三）时效型文化中的薪酬战略 组织的薪酬制度设计应主要考虑以下因素：（1）如何解决远程上班制度对最大工时限制制度、最低工资保障制度、社会保险制度的冲击；（2）更多地设计与运用小时薪酬制度、项目薪酬制度；,（3）以可比工作价值为依据来确定雇员的薪酬水平，雇员之间的薪酬水平差异大；（4）劳动合同的不确定性和不完善性特征进一步被强化。长期固定的条款将减少，弹性条款更具实用性。,（四）网络型文化中的薪酬战略（1）设计基于“利润合约”的薪酬制度。（2）采用项目导向的薪酬制度。（3）以知识为基础来决定薪酬制度。,第三节 国际化中的薪酬管理,一、建立全球性薪酬战略（一）全球性薪酬战略应考虑国际薪酬市场

24、的水平；（二）大型跨国公司在制定其薪酬战略时应考虑对东道国薪酬政策的影响；（三）全球性薪酬战略的设计必须有利于强化公司和公司所在国的全球竞争力；,二、跨文化条件下的薪酬管理 国际薪酬的文化背景主要是指国家和民族文化的差异。跨文化管理专家霍夫斯泰德（G.Hofstede）认为，国家文化的差异主要体现在权力距离、不确定性避规、个人主义或集体主义、男性度或女性度等四个方面。,（一）权力距离 权力距离是指在机构或组织中，一个社会能接受权力不平等分布的程度，它能反映一个社会中弱势成员或强势成员的价值观。在高权力距离的国家，组织结构的层级较多，薪酬作为一种权力的象征，组织薪酬制度往往采用等级薪酬体系；薪酬

25、与福利方面的差异较大，且反映了组织雇员在工作和地位方面的差异。,在低权力距离国家，薪酬制度相对扁平，薪酬等级较少；组织内部高层和低层成员之间的薪酬与福利差距小；并较多采用雇员参与性的薪酬政策，如收益分享制、利润分享制等。,（二）不确定性避规 不确定性避规用来说明某个社会感受因不确定性和模糊情形而遭受威胁的程度，以及为减少这种不确定性和模糊情形而进行的努力。这些努力包括建立更加稳定的职业体系；确立更多的正式范式；不允许离经叛道的思想和行为；相信绝对真理；获得专门技能。,在不确定性避规程度高的国家，薪酬政策是详细和程式化的；薪酬体系实行统一管理以确保对所有雇员薪酬管理的一致性，减少由于区别对待所引

26、发的矛盾和冲突；与可变薪酬相比，固定薪酬在总体薪酬中所占的比重较大；在薪酬分配过程中，管理人员很少具有自由决定权。,在不确定性避规程度低的国家，薪酬方案更强调风险的分担；薪酬战略更关注薪酬的外部公平性，组织提供给雇员的薪酬水平必须能够与其竞争者的水平相当；薪酬政策尽量体现出分权的思想，以满足组织中不同群体的特殊需求；允许管理者在总的薪酬战略的指导下，自行决定薪酬的分配以满足特定员工的需求和组织特定的战略目标。,（三）个人主义或集体主义 个人主义暗指一个松散的社会结构。在这一结构中，人们仅仅关心他们自己及其直系亲属；集体主义暗指一个紧密的社会结构。在这一结构中，人们能区分群体内和群体外，他们期望

27、群体内（亲属、家族、组织）的人能照应他们，并且他们把对群体的忠诚作为对此的回报。,在高个人主义文化的国家中，组织的薪酬战略多采用绩效薪酬计划，薪酬制度的决定基础是个人的工作绩效而非地位；组织更多地采用物质报酬来肯定雇员的工作成绩，且薪酬水平应具有较强的外部竞争力；组织需要建立完善的绩效考评体系，以区分和识别个人对组织绩效的贡献；薪酬政策重视对组织和雇员短期利益目标的实现。,在高个人主义文化的国家中，以团队绩效为基础的薪酬制度和旨在促进组织与雇员长期雇用关系的年薪制得到更大程度的应用。由于内部公平有利于增强团队的凝聚力、提高团队的整体绩效，因此，组织的薪酬政策更注意在各个雇员中的平衡。,（四）男

28、性度或女性度 这一指标用以衡量一个社会中“男性”优势的价值程度，例如自信、果断、对金钱和物质的追求、不关心生活质量和其他人。这些价值被视为“男性的”。在强男性度的国家，组织的薪酬体系体现了由于社会价值观而产生的不平等，惯例成为了决定薪酬的一个基准。薪酬政策允许因性别而产生的薪酬的不平等；对“男性化”特征的赏识通过晋升来体现；对女性提供的特别薪酬包括产假工资和工间休息等。,在弱男性度的国家，组织的薪酬体系更强调两性间的平等；在薪酬激励上更多地采用非物质的激励，金钱和地位等传统力量在薪酬决定中起的作用不大，工作内容和绩效是决定薪酬水平的主要标准；“男性化”特征并不能对薪酬的上涨、职位的晋升产生很大

29、的影响。,三、跨国公司的薪酬管理 跨国公司的薪酬管理有三个实施对象：母国人员（Parent-country nationals,PCNs）、第三国人员（Third-country nationals,TCNs）和东道国人员（Host-country nationals,HCNs）。不同类型的雇员有着不同的价值观和利益倾向，因此，应设计有针对性的薪酬方案。,（一）母国人员的薪酬方案 1.基本薪酬 母国人员基本薪酬的确定方法有三种：（1）以本国为基础。（2）以东道国为基础。（3）以总部为基础。在设计母国人员的基本薪酬方案时，要特别注意维护基本薪酬的购买力，因此需要考虑货币的稳定性和通货膨胀两个关键

30、的因素。,2.激励薪酬 激励薪酬用来激励本国雇员到国外去工作，并弥补雇员驻外工作的损失。（1）驻外津贴。（2）艰苦津贴。（3）流动津贴。,3.边缘薪酬 边缘薪酬包括驻外人员的标准福利和因驻外而获得的额外福利。标准福利与在母国工作的同事相同，额外福利通常包括以下方面：（1）生活费用津贴。（2）住房津贴。（3）探亲津贴。（4）子女教育津贴。（5）搬家费。（6）税收。（7）修整假期及津贴。,（二）第三国人员的薪酬管理 尽管母国人员与第三国人员都是驻外人 员，但在跨国公司内部，这两类人员的薪酬制度和薪酬水平还是存在一定的差异。1.薪酬结构和薪酬水平的差异。跨国公司可用现行费率法和资金平衡法来确定国际薪

31、酬。,2.福利结构与福利水平之间的差异。通常情况下，跨国公司为第三国人员制定的退休计划没有对母国人员的退休计划完善。其中有很多原因，如第三国人员可能很少或根本没有享受母国的社会保险。他们可能在一些国家生活了很多年，而这些国家不允许累积的福利款项转移。,3.内在薪酬方面的差异。例如，在跨文化培训方面，有些跨国公司的出发前培训不提供给第三国人员，至少未达到与母国人员同等的程度；在职位晋升方面，跨国公司通常将一些关键的管理职位和技术职位提供给有相同价值观基础和文化背景的母国人员。,（三）东道国人员的薪酬管理 东道国雇员熟知本国传统、文化和法律，对其施行有效的激励是提高跨国公司跨文化管理效能的重要途径。跨国公司对东道国雇员的薪酬管理有如下特点：,1.以东道国的薪酬结构与薪酬水平为基础设计东道国雇员的薪酬制度 以东道国的传统和制度为基础来设计东道国雇员的薪酬制度有利于得到雇员的理解和认可，也有利于公司的薪酬福利管理制度更好地与东道国的管理政策相衔接。,2.注意到东道国雇员的特殊需求 比如，在华跨国公司的中方雇员非常重 视春节、中秋节等传统节日，也秉承“居有定所”的社会理念。3.注意吸引本地的优秀雇员 跨国公司一般采取三条基本的薪酬措施。首先，提供较高的、有竞争力的薪酬水平；其次，提供接受全面培训的机会。最后，积极实施人才本地化战略，为本地人才提供良好的职业发展规划，提拔、任用本地人才。,