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1、环境与组织文化,第三章,安徽大学 工商管理学院 孟 扬,2,学习目标：,1、组织环境的结构。2、一般环境有哪些内容？（全球化、政治/法律、经济、社会、技术因 素对管理的影响）3、具体环境有哪些内容？4、组织文化及其对管理的影响。,3,一、管理者：万能？象征？,管理万能论：（主导观念）管理者对组织成败负直接责任。管理者素质决定组织素质。管理者能力无限。管理象征论：组织成败归因于无法控制的力量。管理者受外部因素制约，能力有限。（经济、市场、政策、竞争者、行业、专利、历史决策等）,4,现实：两种观点的综合：,管理的自由决定权,组织环境,组织文化,5,二、组织环境,对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机
2、构。,6,环境结构：,管理,员工,文化,内部环境,Suppliers,竞争者,顾客,公众压力集团,政治/法律,经济,Technological,社会文化,全球,一般环境,具体环境,技术,供应商,7,（一）、一般环境,1、全球化创造新的：顾客竞争者供应商形成:社会趋势技术趋势经济趋势,8,（1）、全球化的经济价值:,(2000.7.24),9,（2）、全球化观念的基本类型：,10,（3）、全球化的实践：,19世纪末：西门子开始多国销售。1908年：福特在法国建立销售部门。1920年代：菲亚特、联合利华、壳牌石油开始 多国经营。1960年代：多国公司成为普遍现象。（索尼、得意志银行、埃克森-美孚等
3、）多国公司（multinational corporation，MNC）：在多国拥有运营单位，以母国为基地进行管理。,11,1970年代，跨国公司出现。跨国公司（transnational corporation，TNC）：在多国拥有运营单位，实行分散的、本土化管理。1990年代，出现无国界组织。无国界组织（borderless organization，BO）：以产业关系为纽带构建组织。进入21世纪，部分中国优质企业也进入国际化发展阶段：联想、TCL、华为、中石油、中石化等。区域性贸易联盟,12,（4）、全球化的途径：,许可证贸易/特许经营,战略同盟,合资企业,外国子公司,出口到国外或从国外
4、进口,雇用国外代理商或与国外制造商签订合同,13,（5）、全球化对组织管理的影响：,法律-政治因素：（差异）经济因素：（焦点：汇率、通货膨胀率、税收政策）文化因素：（民族文化对员工的影响大于组织文化。格尔特霍夫斯泰德的研究表明，民族文化对工作价值取向的影响比年龄、性别、职业、地位都大。他提出，可以用个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的数量与质量四个维度识别民族文化间的差异。）用人标准和适应能力：,14,霍夫斯泰德文化维度的一些例子：,15,全球雇员的甄选标准排序：,1、适应能力；2、技术能力；3、人际技能；4、工作意愿；5、海外经验；6、对东道国文化的了解；7、受教育程度；8、语
5、言能力；9、对母国文化的了解。,16,影响全球雇员工作适应性的因素：,培训,以往经验,准确的预期,甄选标准和机制,乐观的态度人际技能感知技能,角色清楚权力角色新奇性角色冲突,与以往的相似性社会支持后勤帮助,社会技巧社会化技能,文化新奇性家庭适应性,工作适应交往适应一般适应,17,2、政治/法律：,1）国家政治制度 2）政党和政党制度 3）政治性团体的宗旨 4）国家的方针、政策 5）法律规范和制度、法律执行、法律遵守和法 律意识 6）政治气氛 准确认识：决定交换价值（管理）的方向。,18,政治环境案例：奥克斯退出汽车业,无奈的结局：3月24日，宁波奥克斯集团宣布退出汽车业。占地1000亩的汽车基
6、地闲置；北京专买店摘牌；花5000万并购的沈阳双马轻型车制造有限公司如何完成股权清退？一相情愿：2003年，在业外资本进军汽车业的浪潮下，奥克斯收购沈阳双马轻型车制造有限公司95%的股权，迅速推出郎杰SUV，指望在获得SUV和皮卡生产资格后，曲线得到轿车生产资格。并称5年内融资 80亿，实现年产能45万辆。做“汽车行业暴利终结者”。,19,政策难料：2004年7月1日，新的汽车产业政策 规定：（1）不得向非汽车、摩托车生产企业及个人转 让汽车、摩托车生产资格。（2）新建汽车生产企业投资总额不得低于20亿 人民币，其中自有资金不得低于 8亿人民 币。（3）必须建立成品研究开发机构，投资不低于5
7、亿人民币。,20,3、经济环境,1）社会经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，核心是产业结构）2）经济发展水平3）经济体制4）经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策等）准确认识：决定管理成本和实现交换价值的速度,21,经济的力量：,经济环境的景气程度：消费者购买力失业率利率 发展趋势：并购、整合小企业充满活力,22,4、社会文化环境,1）人口状况（根本因素）2）社会秩序3）社会权力与结构4）生活方式5）工作方式6）风俗习惯7）价值观,23,对人口状况的准确认识：,人口规模（决定市场规模）人口素质（决定交换价值成本和速度）人口结构（决定市场和
8、交换价值结构）人口政策（决定市场潜力）*关于市场层次：潜在市场=市场总人口数产品需求者的百分比可能市场=潜在市场人口数有购买能力者的百分比合格市场=可能市场人口数有购买意愿者的百分比合格有效市场=合格市场总人口数有购买资格者的百分比,24,5、技术环境,1）社会科技水平2）社会科技力量3）科技体制4）科技政策 准确认识：决定交换价值（管理）的层次,25,技术的力量,科技进步带来：特殊产业社会自由冲击：竞争顾客关系医疗进步纳米技术,26,（二）、具体环境,与组织目标直接相关，对管理者的决策和行动有直接影响的环境因素。顾客（交换价值的实现；不确定性的代表）竞争者（通过价格、开发新产品、新服务等发挥
9、作 用，管理者必须了解并随时反应）供应商（原材料、设备、资金、人才、信息、科学 方法）压力集团（特殊利益集团）,27,组织的利益相关者：,组织,雇员,顾客,社会和政治活动团体,竞争者,贸易和行业协会,政府,工会,股东,社区,供应商,媒体,28,利益相关者的管理方式：,利益相关者的重要性,重要、关键,重要、不关键,高不度确 定,低不度确 定,利益相关者伙伴关系,利益相关者管理（必要的行动）,跨域管理（互动合作）,扫描和监控环境,29,环境不确定性变化情况：,环境因素的变化程度,适应环境,高不确定性,低不确定性,高,低,低,高,环境因素的复杂程度,无边界管理；虚拟经营；整合；,30,适应环境不确定
10、性的外部条件：,What 关于某个竞争对手的信息量Where 网址,商业数据,财务报告,市场活动,媒体报道,贸易出版,个人联络等Why 造成潜在威胁或机会的因素,31,适应环境不确定性的内部调整：,稳中求变：通过沟通增进双方的工作价值。公正、细致地关心每个人的利益。通过电子商务实施信息共享，提高交易效率。加强协调与虚拟化的结合。产品设计和制造相分离。长期合同。不拘泥于合同。,32,（三）、组织文化,1、组织文化：组织成员共有的价值和信念体系。决定组织成员的行为方式。代表组织成员的共同观念。2、含义（补充认识）：组织文化是一种感知 组织文化是描述，且具有相似性3、组织文化的制约因素：组织规模、历
11、史、员工流动程度等。,33,组织文化,关注细节低.高,成果导向低.高,员工导向低.高,团队导向低.高,进取性低.高,稳定性低.高,风险承受力低.高,期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得,管理决策考虑对组织成员的影响,鼓励员工创新并承担风险的程度,组织决策和行动强调维持现状的程度,员工在工作中进取性、竞争性的程度,围绕团队而不是个人组织工作的程度,4、组织文化的维度：,34,细节的定义:,细节是能够体现事物内在联系和实质的微小事物和情节。,35,大家猜猜温总理说得是什么？,36,上海地铁,上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直
12、到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。,37,插入一号线图（缺）,三级台阶,1、地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。2、地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一
13、号线的电费大大小于二号线。,38,上海地铁2号线站点中山公园站,3、地面装饰线 一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。,上海地铁2号线站点中山公园站,39,河南中路站立柱颜色,河南中路站立柱颜色,4、站台宽度 一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常
14、拥挤。较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入。,40,上海地铁2号线人民公园站立柱颜色,上海地铁2号线人民公园站立柱颜色,41,5、组织文化的结构：,可视,1.人造的,例如：服装,办公室区划,符号,典礼,2.价值观,例如：“Penney”思想,”“HP方法”3.行为假设和信念,例如：人们很懒惰而且不能被信赖,不可视,表层文化,深层文化,42,6、组织文化的标志,符号故事英雄呐喊声典礼,43,7、组织文化对管理的影响：,44,8、组织文化的适应性:,适合的文化
15、,不适合的文化,行为,价值观,管理者关心组织全员,尤其对客户,能够及时跟踪其不断变化的需要,充分满足之,管理者行为独立、政治导向、官僚主义，组织的发展战略和策略不能与环境变化同步,管理者视客户、股东、员工利益为第一位，正向激励，追求不断进步。身先士卒，能上能下，以组织目标为重,管理者只关心自身利益、局部利益，静态思维，强调命令，尽可能回避风险，没有管理过程意识，忽视领导效率,45,9、组织文化的类型:,适应型文化,成就型文化,稳定型文化,迁就型文化,外 部,内 部,柔 性,钢 性,战 略 焦 点,环 境 需 要,46,10、组织文化与领导:,文化的价值和地位：定义具有普遍可信度的核心价值观，并广泛沟通。将核心价值观与工作内容、标准紧密相连。文化视觉：工作程序与薪酬系统相互协调、相互促进。,47,11、组织文化的理想形式:,经过充分沟通，达到个人行为的高度组织化和价值一体化。组织成员普遍存在管理导向的行为模式。组织领导在任何条件下，都能信守对工作价值的承诺。,48,复习思考题：,1、组织环境的结构包括哪些内容？2、全球化、政治/法律、经济、社会、技术等一 般环境因素对管理的影响表现在哪里？3、今天，组织的利益相关者都有哪些？4、组织文化的维度有哪几项？为什么？,
