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1、,诊断报告xx集团公司发展定位与组织结构报告,中期汇报 xx集团诊断报告人力资源现状诊断,声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。,目 录,引言 报告摘要 C.产业诊断 组织诊断 下步设想第二阶段工作计划,目 录,引言 报告摘要 C.产业诊断 组织诊断D1.组织诊断总览D2.组织诊断成果D3组织优化建议 下步设想第二阶段工作计划,xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,大型集团公司,总部直接控制的职能管理模式,敏捷高效的SBU模式,保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤
2、掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式,xx业务评估,四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务,管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要,业 务 计 划,组 织 能 力,成为多元业务的战略投资者致力于在
3、相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领先者借助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营的互动和放大,总部深度参与子公司日常经营部门职能和权责不确定外经贸公司对国际实业的管理功能已被虚置国际实业下属公司零散业务部门重心低，权责小各业务单元业务拓展不力缺乏监控运行,管理模式,组织设置和管理流程,管理职能效率,观念和机制,结构和方法,专业性,经营平台,组织诊断主要结论,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,组织诊断主要结论（续一）,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,五、管理流程设计和执行都存在一些问题,年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析有些管理流程
4、缺失或设计不够清晰流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱,四、组织设置与公司战略要求不尽匹配,部分战略业务单元的设置不符合战略的要求有些职能部门设置不够科学、合理职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象,组织诊断主要结论（续二）,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,七、管理功能支持作用不够,战略管理缺位 业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性财务管理 财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持人力资源管理 缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人
5、、有效授权和绩效考核方面还有不足市场营销 市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题,目 录,引言 报告摘要 C.产业诊断 组织诊断D1.组织诊断总览D2.组织诊断成果D3组织优化建议 下步设想第二阶段工作计划,xx集团组织结构图,董事长,战略投资部,党群监察部,财务部,人力资源部,经营管理部,总经理,审计部,行政管理部部,法律事务部,天然物产公司,石油石化公司,北京新竹通力公司,干草保护协会,国奥实业公司,新大科技园,外经贸集团公司,国际投资公司,信息中心,外联企划部,外经贸集团组织结构图,业务部门,只有管理关系，没有出资关系,D21.管理模式,母子公司
6、功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实,母公司支持活动,xx总部组织架构,经 理 层,部门1,部门2,部门3,战略规划,资源整合,公共关系,市场研究,技术研发,企业文化,产权管理,预算审计,人力资源,子公司经营运作,子 公 司基本活动,现状,权力高度集中于集团总部总部对各业务单元实施控制时存在很多的管理越级现象，缺乏母子公司间统一的行为规范在战略规划、资金调度、收益分配、资本运作和企业文化等方面，集团总部没有充分发挥指导作用和控制作用母公司缺乏对各业务单元的梳理和统筹规划，子公司业务发展无序,子公司经营职能明显弱化，定位在事务操作层面母子公司责权利不对等，对子公司的授权不到位，子公司
7、缺乏发展动力和管理效率,管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅,母子公司间的管理接口和衔接程序不明，xx集团、外经贸集团和国际实业之间存在很多职能分散和作用重叠的现象项目审批层层上报，决策繁琐，而上级单位和职能部门并没有足够权限最高决策层安排工作任务时，基本上以个人主观偏好为标准确定人选，而不是落实到相关责任人和主管部门,业务单元和组织设置随意，往往是开展一个业务设立一个公司，甚至一项业务分布在多个公司，增大了管理成本，降低了资源整合效率不同层级的子公司自身也变成了投资主体，衍生出更多的子公司,管理纵深太深,管理接口、管理职权不匹配,人、财、物、信息不能在组织内部畅通的流动和评价，难以实现资
8、源的优化配置造成了下级单位的无效工作，并影响了整体效率,具体表现,引发问题,部门功能定位模糊，管理目标不确定，职能部门满足于从事操作性的事务职能部门和具体责任人无所适从，工作效率低造成不信任下属印象，下属士气低落不利于培养专业人才，造成专业性和业绩导向性差,xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制,控股子公司,参股子公司,国际紫光贸易新疆富罡商贸,新疆瑞德贸易乌鲁木齐骏和商贸新疆怡华商贸博斯特国际经济,贸易行业,在产、南疆、右旋,停产、北疆、左旋,和硕麻黄素哈密戈泉麻黄素库车麻黄素,阿山麻黄素温泉麻黄素巩留麻黄素,麻黄素行业,在建,煤焦化集团公司,煤焦化业,林草公司和静生态巴楚甘草,两
9、草行业,子公司,子公司下设分公司,国际置地,国信置业销售国瑞物业公司,房地产业,造成问题,每个子公司内部都有一套组织管理模式，包括其原有的人事与财务制度，不利于母公司的统一管理每个子公司都有较完备的管理部门设置，麻雀虽小五脏俱全，造成管理成本居高不下很多同行业子公司之间差别不大，没有作为独立法人存在的必要，完全可以作为车间合并不同行业之间跨度太大，相关性太低，转化成本太高子公司下甚至还有子公司，使得组织层次更加复杂，管理更加困难,xx集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动,管理与业务,不利之处,管理部门大多与实际业务距离遥远，对其的管理和控制薄弱子公司业务产生的利润经过多个控股公司才能回
10、到总部，被层层分解了，能有效动用的不多,管理设置层次太多，xx、外经贸和国际实业都是管理部门，做着重复的事情业务部门中心太低，主要的业务公司都是集中在国际实业下面，位于结构的最底层,倒三角结构图,存在问题,控制减弱,利润分割,xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题,问题,xx集团越过外经贸集团，主导了国际实业经营决策过程，不利于国际实业法人治理结构的完善总部对国际实业实行全面深入地直接管理，造成了国际实业经营层和职能部门工作角色的错位和弱化，也在一定程度上影响了国际实业管理层的工作及机井和主动性高管虽然有了业务单元的分工，但缺乏公司层面的战略
11、考虑高管层内部角色错位，总经理负责麻黄素业务的具体业务拓展生产经营部和贸易管理部没有充分发挥营业本部的作用对于新业务的建设和管理，国际实业也没有及早参与,xx集团,外经贸集团,xx集团的法人治理结构没有建立,董事会构成,公司决策机制,xx集团由新资本公司和张彦夫自然人共同出资组建新资本公司又是由张杰夫和张彦夫共同出资组建xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人,xx集团的董事会至今尚未建立董事会里现在仅设董事长一职,公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机制没有建立决策层构成不明确：应该由哪些人参与决议流程不清晰：没有提出、参考、讨论、决定等步骤表决方式不科学：提案达到怎样的赞同比例才可通过决策支
12、持不充分：行业研究、绩效考核、财务监控等制度都不完备,重大战略决定由几个最高层决定主要依靠个人判断较少利用战略投资、行业研究和财务预算,现状表现,原因细分,高级管理层分工不够合理，调动不够充分,近两年从新疆其他上市公司和专业机构吸收了一批高级管理人员和专业人士,对高级人员的引进没有从明确的岗位需求出发，吸纳进来之后没有明确的岗位和职责,高级管理人员的分工比较随意，现在所做的工作与其经历和专长不够贴合,还存在高级管理人员名义上的职责范围与实际管理部门不对应的情况,分工不平衡，高层有人分身乏术，有人相对轻闲，未能使每个人发挥出最大作用,职责不清晰，可能同一件事情会有几位老总都在管，职能部门就一件事
13、情要向每位老总汇报一遍,关系不明确，几位老总给同一个部门下达不同的指令，令出多门，使得职能部门无所适从,管理部门设置重复，层级混乱,xx高层在国际实业下属公司兼职太多，给子公司上面管理部门工作带来很多不便xx常常越级管理，甚至直接过问到业务子公司的具体经营情况xx在没有直属业务单元的情况下还设置了十个职能部门，对于一个投资控股母公司来说过于臃肿,xx职能部门,部门设置雷同，xx没有直属业务单元，有些部门和国际事业做着相同、重复的工作业务单元都集中在国际实业旗下，很多与经营管理相关的部门职能都应该由国际实业统一执行有些职能部门，例如对外事务处理和对全集团的审计监控，则应该上交到集团总部，赋予相对
14、超脱独立的地位,xx与国际实业之间,部门设置不够合理，有些没有发挥职能作用，没有作为职能部门独立存在的必要部门之间存在具体工作上的交叉，有些职能却属于真空地带关于职能部门与业务部门划分不清，贸管部、麻管部角色定位不清,国际实业内部,国际实业与子公司的关系常常表现为签订责任状或下达利润指标国际实业的业务管理部门实际上对产业的经营管理作用有限，还是各业务单元自己在做管理人员层层叠叠，一线基层的业务人员却相对薄弱，造成盈利不够开支却大,国际实业对业务单元,各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责,职能部门,部门经理,总经理,权力高度集中,部门对有些事务没有决定权，只好向上级请示上级也没有得到授权或不愿
15、处理，再向上级请示层层上推最后大小事务全部堆积在总经理处,责任高度集中,大小事务都由总经理决定，缺乏系统控制，风险加大各职能部门和员工没有发挥应有作用，必然效率低下，成效有限势必造成总经理不在公司就不能正常运转，不是成熟企业该有的,1,2,3,4,沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作,部门之间,日常例会制度不能坚持执行部门之间日常工作缺乏配合有任务交错时习惯互相推诿责任互相考评时缺乏了解和诚意,上对下,管理层不能从下面得到充分有效的信息，对业务状况和行业情况了解不深管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定，带有一定的盲目性管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况,
16、下对上,实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通基层员工对公司的发展方向和远景不了解基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从,D22.职能架构,对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面,把握全局的计划控制类,沿价值链方向的经营操作类,提供服务的基础架构类,技术研发,营销,生产管理,采购,人力资源部,战略投资部,财务部,经营管理部,法律管理部,外联企划部,信息中心,我们把xx集团目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类,行政管理部,审计部,目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位,技术研发,营销,生产管理,采购,人力资源部,战略投资部,财务部,经营管
17、理部,信息中心,行政管理部,审计部,-战略管理职能缺位，基本上只从事行业研究工作-在投资决策过程中没有充分起到决策参谋的作用，只是在高层决策后研究行业，而非论证项目,战略投资部,-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告,全公司,总部一级,经营管理部,-麻黄素业务干草业务,全公司,总部及各SBU层,总部及各SBU层,-与麻黄素总部以及相关子公司管理层的管理功能相互重叠，产业管理作用难以发挥-代行了战略投资部的很多战略管理职能,-在投资项目的决策流程方面没有足够 的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-财务信息在集团内部流动不畅，制定
18、预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持-对投资项目没有追踪考核,-制定生产计划制定考核指标,财务部,总部及各SBU层,审计部,全公司,-公司财务会计管理体系 的建立公司资金规划和管理集团会计核算工作的指导和检查总部会计核算业务和费用的管理财务制度审批管理推进工程项目预决算内部审计,-管理关系没有理顺，导致xx的审计部与国际实业的审计部在管理对接上不顺-职能定位不明确，存在弱化和错位现象,外联企划部,法律事务部,战略规划制定已建立了初步框架,xx集团拥有远景规划,新成立的战略发展部已开始制定战略规划,部门建立：2003年7月员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：开始收集历史数据，并列出各部门业务
19、计划纲要进行市场调查,远景规划发展“能源投资”在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万元,“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰”,战略规划,但没有明确的战略指引主营业务的发展方向,企业循环过程,xx循环过程,缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境支持目前没有确定主营业务的竞争方向、需要的竞争资源与竞争时间计划的战略规划由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务需求能力不匹配没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没有针对性,战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导,完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领,战略
20、框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,客户 产品/服务 渠道 地理市场,客户价值取向 产业价值链 竞争者 核心能力,业务战略的时间展开,一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题,而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,？,？,？,由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,应有的基础结构,实际流程,成立公司预算审计部,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,公司高层核心人员预算审计部 财务部,最高层
21、确定目标,设计预算表格进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮的预算和提交,修改并重新提交,月份,执行,1,数据整合,数据再次整合,审核并质询,审核并批准,年度预算正在规划中,但是，有四个主要方面需要加以改进,制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而得出的销售目标“我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标”仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标“我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度
22、计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和生产部门在年度预算上缺乏协调“销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测”,由上至下的目标设定,完全以利润为导向的目标,有限的信息,缺乏协调,核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用,1.战略发展,3.业务计划,4.年度预算,5.审核,2.确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程,审核计划-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部
23、门的角色,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,核心管理层,业务部门,可改进的地方,当前的情况,xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析,xx集团已经开始设定战略规划和年度预算在2003年建立了战略发展部门 建立预算部门没有为公司各部门设计年度预算表格目前正处于年度预算制定和审核过程中 基本的投资决策流程已建立,xx集团可以采取的下一步行动,联系到目前的xx集团公司定位业务发展战略项目开始进行战略规划使战略
24、项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从xx集团的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式,可能的下一步,问题,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析,第一层面成熟核心型业务,第二层面成长型业务,第三层面培育业务,优秀企业,xx集团,战略规划,xx的投资管理缺乏战略指导,战略规划,?,在缺乏战略规划的情况下,投资领域失去指导方针,从而带有很大的随意性,导致目前无相关多元化、多而不强的局面
25、,投资领域,xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析,高层各部门负责人外部推荐 在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案地点产品种类可能的合作者等等,提出建议,收集信息,高层管理者审核,实例：建立新业务,对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等以口头汇报为主要形式，有时为书面形式，通常非常简短,总经理副总经理(财务和投资管理)等相关部门的负责人总经理领导的小组讨论批准/否决,可行性分析,未明确任命很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告(通常2-3页),活动,产出,参与者,核心
26、管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核,取得市场目标的认同,资金成本 预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目的整体表现,资本/费用预测,投资项目衡量参数资金规模，平均回报进入的业务领域,地区组合风险策略费用类别和目标,规划参数,单个审核总量审核,更改再考虑,提议准备,复核批准,项目衡量参数设定,提议准备和复核,资金分配流程,核心管理层,业务部门,修改和批复(一次或多次反复),xx的项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识,xx项目过程中存在的问题,项目管理缺乏独立性，没有充分授权于项目第一负责人,项目中的模块，如：设备、土建和工艺等也没有专人负责,没有确定项目完
27、工后由谁来经营,全局规划和协同推进缺乏相应制度指导和保证,权责没有明确界定和分解，项目管理者和下属都很被动不利于项目完工后项目管理者和经营者的交接整体项目缺乏缺乏全体规划、子模块之间难于协同,财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通,财务预算,事前没有评估预算的可行性预算的制定缺乏客观性预算制定缺乏自下而上的反馈机制预算仅由财务部参与,子公司没有提供各项预算的依据考核不严格，各子公司对预算目标不重视生产经营人员很少参与预算制定活动,预算制定和执行流于形式,集团总部财务部,各子公司,财务管理,资金运用缺乏系统规划，资金调度困难,资金计划,资金计划发挥的作用有限,集团总部财务部,各子公司,
28、资金运用没有系统规划集团内无多少资金无法监控集团资金流向忙于处理历史遗留贷款很难调度下属公司的资金,不愿意提供资金给总部自己制定的计划与总部计划不一致多家银行设立帐户，不执行总部设立网上银行的规定,审计部门没有清晰的定位,审计,审计工作的效果不理想,集团总部财务部,各子公司,没有建立集团审计部的权威审计部定位不清晰，与经营管理部的职能有重叠对生产经营的审计不仔细,没有专人负责审计审计工作不及时,目前经营操作层的主要问题是业务支撑功能薄弱,技术研发,营销,生产管理,采购,人力资源部,战略投资部,财务部,经营管理部,信息中心,行政管理部,审计部,-没有专人或是专门的部门作为信息入口和研究支持-房地
29、产项目规划水平偏低,研发设计,-跟踪工艺技术发展动态-战略性地开发项目和核心技术-规划设计项目,-麻黄素业务-房地产业务-煤焦化业务,没有明确的职能部门负责,采购,-麻黄素业务甘草业务贸易业务,-麻黄素业务-煤焦化业务,没有明确的职能部门负责,总部及各SBU层,-欠缺成本分析和控制，麻黄素业务的原材料收购越来越困难,-制定预算时缺乏生产经营人员参与，制定的目标偏差太大,-供应商管理采购价格管理采购商品管理,生产管理,总部及各SBU层,营销,业务拓展销售与服务市场研究客户关系管理,全公司,-制定生产计划生产资源的管理和规划,-市场意识淡薄-缺乏高水平的营销团队-业务部门重心太低，地位偏低-缺乏营
30、销信息系统，很少进行市场调查，市场目标完全依据高层的感觉,外联企划部,法律事务部,缺乏战略性的人力资源管理，人力资源建设效率缓慢,技术研发,营销,生产管理,采购,战略投资部,财务部,经营管理部,审计部,人力资源管理部,信息中心,行政管理部,外联企划部,法律事务部,人力资源部,刚设立不久，部门职能还不明显，管理有待调整、充实和建设,-人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作-人力资源规划功能缺失，导致专业人才欠缺，优秀人才流失,-制定人力资源规划-实施人员配置计划-实施人员培训计划-实施人员考核计划-实施人员激励计划,-全公司,总部SBU
31、,xx集团没有制订出与集团发展战略相协同的人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱,人力资源管理,公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应当前企业发展需要,观念与认识问题观念滞后，高层对人才观较为片面，强调忠诚度和全知全会，以致于高层对其他管理人员缺乏信任，但这与时下员工希望快速实现个人发展的现状相矛盾；人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能人力资源部整体工作刚刚起步,虽有起色，但由于基础比较薄弱，尚处于被动状态，在一定程度上缺乏全面系统规划人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面整个
32、组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后,xx集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作,人力资源,部门,部门,人力资源,部门,部门,部门,定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作,定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作,由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，这是全员参与不足的另一个重要原因,人力资源工作,人力资源部,法律事务部,资金计划部部,行政管理部,财务部,会计部,预算部,战略管理部,审计部,战略投资部,
33、投资管理部,经营管理部,xx集团战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,是否有足够的员工？,我们的人力资源现状如何？,人力资源部不能制定相应的人力资源规划，导致目前
34、懂经营与管理的复合型人才欠缺,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答,如何补足这一差距？,员工认为企业目前需要的人才类型：,考虑不足,xx集团对各类人才的需求都很大，集中在复合型人才和各行业的带头人上，对管理型和投资型人才都有需求。,同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示,没有外部人才供给预测,内部人力
35、资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更的要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,公司缺乏多条发展通道,培训工作落后,对重组与合并对人员的影响没有预先考虑,人力资源现状和需求,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人员分配规划,解决xx集团定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据xx集团组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的
36、人员,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,人员没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了xx集团人力资源管理的效果,实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象，也是制约xx集团发展的一个关键因素,投资项目上马前期分析缺乏,人力资源管理专业人员缺乏,战略投资管理人员不足各行业专业带头人不足,财务支持和前期监控人员缺乏,财务管理过程问题出现，专业审计人员缺乏,各实业的发展人力资源管理需求大,公司人才缺乏,解决方法,外部招聘内部挖潜,经营管理部,财务部,战略投资部,行政管理部,人力资源部,问卷表现,您认为
37、您部门人员是否不足？,60%的员工认为部门员工不足，1/3的员工认为刚好能满足。,以xx集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是解决人员不足的一个重要途径,对外招聘,总经理批准,部门估算人才需求,招聘的优势降低人员培养与开发成本获得新鲜的知识与技术，充实力量改进管理,xx集团招聘计划 公司年底制定了大量招聘人才的计划，总数为20-30人；以解决人员储备问题 其中，90%以上为管理人员,交由主管一级部门,人力资源部汇总,但是在招聘的过程中出现诸多问题,在招聘过程中每个基本的问题都出现了，几乎都有超过1/4的员工认同这样的问题的存在,您认为在集团招聘工作中有哪些问题比较突出？（可多选）,招聘过程中
38、存在的这些问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,人力资源管理基础薄弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据,招聘人才针对性不强,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘效果缺乏考核,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在,激励是一个深层次的问题,人员缺乏只是一个表面现象,人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要,激励的目的在于使人尽其才,人才结构没有达到优化配置,人才浪费 入门看学历，盲目
39、设置高门槛 人不能尽其才，能力不能充分发挥 人不能专其事,成本浪费 物不能尽其用，投入少，低效率 成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才,人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员工才能的充分施展,多头、跨层级领导，管理人员做与管理无关杂事，不能集中精力提高管理效率，浪费人才资源及物质资源 管理人手不够，管理漏洞较大，影响公司业务发展，授权不够，导致有些部门管理人员不能充实发挥管理作用,业务发展，要求各行业经营人员总部直接插手业务管理，经营人员不能确实发挥行业作用前景发展不明的行业人员担忧个人长期发展，人员积极性及效率下降,管理人员,经营人员,人力资源没有得到合理使用和充分发挥,超过50%的员工
40、认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出,公司整体情况,过50%的员工认为在目前的岗位上自己的才能有些方面未充分发挥，有5%的人认为完全没有发挥,有约56%员工认为自己的才能未得到充分发挥,外贸集团、国际实业,合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在,招聘：人才投入要量才,相马,赛马,用才是关键,共同达到奋斗目标,如何正确使用人力资源以达到最佳产出?,培训以提高个人知识技能，提高人才含金量,考核以鼓励人才竞争，分清绩效优劣,激励以保持人员持续的积极性,人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置,物质激励大
41、锅饭，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥,公司缺乏培训体系，人员缺乏系统培训,无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判,人员未被安排在最适合其专长及才能的位置,D23.管理流程和管理制度,业绩考核/激励,组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节,建立职责明确而相互配合的组织架构明确定义组织架构中关键岗位的职能建立与组织构架想配备的沟通、反馈体系,设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核各级人员的业绩根据业绩实行有效的薪酬和机会激励,建立取规范的管理流程，并严格的执行根据实际情况的变化，按照效率第一的原则，对管理进行优化,管理流程,组织架构,xx管理
42、流程缺乏系统化、制度化,表现,结果,公司关键管理流程没有系统化的制度规定；即使有一些制度规定也没有被严格执行做事的主观性、随意性较强，缺乏相应的沟通、协商的流程安排上级对于下属的考核只重结果，不重过程重大决策草率，相应的认证、协商流于形式,管理不规范，过程控制混乱各部门相互之间配合不足、沟通不畅权利过于集中在中高层，使整个集团的运营风险增大中底层无所适从，亦缺乏相应的压力和动力,缺乏对流程动态调整的意识,表现,结果,外部环境和内部情况已发生变化，有些事情还是走原来程序缺乏相应权限安排，大使、小事层层上报，最终还必须由最高层决定有些流程过于繁琐，没有达到效率最优的原则,分工错位高层忙于日常事务，
43、中低层空谈战略不能根据实际情况变化而对流程作优化，使流程成为管理的障碍，导致效率的降低,组织构架的整合、管理制度的统一、企业文化的融合，是资本运作后整个企业系统运作成功的基石，三者缺少任何一项，都意味着不成功,xx、外经贸、国际实业管理平台各自独立，管理制度也是自成体系，没有统一形式有些子分公司的同类制度都不统一,没有形成统一的管理制度,xx的管理制度不健全,xx,xx集团总部（n=21）,国际实业（n=37）,外经贸集团（n=21）,在问卷调查：“公司管理制度是否完善？”，员工对管理制度的评价并不高需要指出的是，问卷调查只是针对三公司总部，子分公司情况只会更差,有些制度只是做到了集团管理层面
44、，下属公司根本不清楚相关的制度有的方面没有制度，使相应经营活动缺乏制度支持和约束,管理制度没有得到严格的执行,高层,相互矛盾 一方面对现有的管理制度不满意，另一方面又以口令为准、意志代替制度，不经意破坏了现有管理制度,制度的混乱,左右为难 想按制度办事，但很多情况下行不通；欲主观行动，又受到制度约束,中低层,目 录,引言 报告摘要 C.产业诊断 组织诊断D1.组织诊断总览D2.组织诊断成果D3组织优化建议 下步设想第二阶段工作计划,xx集团应拥有高度针对性的管理模式,投资控股式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,高,高,低,低,总部设入业务经营程度,各项业务间关联/协同性,总部对各业务单元的
45、管理角色制造业务运营人角色品牌产品营销业务（销售中心）运营人角色新业务总部担当风险投资管理的角色待调整业务总部担当资产看守人的角色参股业务总部投资控股公司的角色,投资控股式,战略建构式,战略管控式,xx集团管理模式设计思路,参股业务待调整业务,新业务,制造业务品牌业务营销业务,xx集团确定管理模式前，需要明确母子公司管理的目的和内容,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制优化资源配置节约交易费用，减少代理成本，约束管理者计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题,母子公司管理的内容,核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（112）规模经济
46、效益提高科技含量和产品质量财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）,母子公司管理的目的,直接经营式战略管控式战略建构式财务投资式,管理模式的类型,xx集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和基本职能强化,目前xx组织状况,未来xx的结构特征,法人治理结构尚未建立高级管理层分工不合理，调动不充分管理部门设置重复，层级混乱部门职责缺乏科学界定授权与问责不能充分落实部门之间和上下级沟通渠道不畅通,规范的法人治理结构清晰完整的部门职权界定和岗位职责描述精简的人员结构严谨的监控体系完整高效的决策机制,财务管理建议：xx集团在财务分析和控制方面相对薄弱,今后应建立财务分析及控制系统，为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进,尚道将对xx的核心管理流程进行优化,集团总部,外经贸集团,国际实业,子分公司,战略规划,经营管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,模块又会包括几个子模快,战略规划,经营管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,经营计划部门考核经营审计,投资决策项目管理资产经营(购并、剥离),财务预算资金筹备资金支出,财务预算资金筹备资金支出,
