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1、某地产公司宽幅薪酬管理制度第一章总则第一条目的和依据为了适应D地产集团有限公司（以下简称D公司）发展的需要，激发职员活力，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定D公司宽幅薪酬管理制度（以下简称本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于D公司全体职员。各集团公司及子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。第三条薪酬支付的要素D公司薪酬支付的要素是：职位价值、职员的能力素质和职员的绩效。D公司结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以职位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体
2、系，并在宽幅薪酬体系中明确各个要素的作用。第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。（一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪资水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调对外具有竞争性，对内具有不公均性；对外具有竞争性是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；对内具有不公均性是指不搞平均主义，强调效率，效益至上。（二）激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、职员个人业绩、职员的能力素质与职员的薪酬紧密结合起来，激发职员工作积极性。此外，设立薪酬等级晋级通
3、道，激励职员为取得工作业绩和提高能力素质而努力。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个职位的价值进行评估，并通过对各部门和职员的绩效考核、能力素质评价来决定职员的最终收入。（四）经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发职员创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利坚持增人不增薪，减人不减薪的原则，根据人员编制和年度绩效任务目标，实施总额控制。第五条组织管理及权限（一）集团人力资源委员会负责D公司宽幅薪酬管理制度的审批；负责各集团公司及子公司激励方案的
4、审批；负责年度薪酬预算的审批；负责薪酬整体调整方案的审批。（二）集团总裁负责集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利预算总额的审批；负责集团各中心职员薪酬福利及其各集团公司、子公司领导层（即包括总裁级、首席官级、总经理或总监级职员）薪酬福利的审批；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司及子公司职员薪酬福利的审批；负责薪酬调整方案的审批。（三）人力资源中心负责D公司宽幅薪酬管理制度的制定、修改和解释；负责集团各中心、各集团公司薪酬福利预算总额的制定与审核；负责集团各中心职员薪酬福利的发放；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司薪酬福利明细的审核；负责计划预算内授权内集团各中心、各集团公
5、司薪酬福利明细的复核、备案。（四）计划财务中心负责集团各中心、各集团公司及子公司薪酬福利预算总额的审核；负责集团各中心职员、各集团公司及子公司职员福利明细的审核；负责计划预算外授权外的集团各中心、各集团公司职员薪酬福利总额的审核。（五）各集团公司及子公司首席执行官或总经理负责计划预算内授权内本单位职员薪酬福利的审批；负责本公司薪酬福利预算总额的执行控制。（六）各集团公司及子公司人力资源管理部门负责本单位职员薪酬福利的制作发放；负责本单位职员薪酬福利明细的审核。第二章薪酬元素第六条D公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素（一）基本薪酬：包括任职薪金质能薪金（二）绩效薪酬：包括月度绩效奖金、半年绩效
6、奖金、年终利益分享和首席官奖励（三）福利津贴：包括法定福利、基本福利、其它福利、津贴与补助等（四）其他薪酬：包括财富俱乐部、经营者持股计划等第七条任职薪金/职能薪金为了体现职位价值和个人能力而设定的薪酬项目，主要取决于职位责任、职位性质、职位知识技能要求、职位工作环境以及个人的经验能力，体现职员所在职位的价值与个人能力，职位价值由职位评估得出，个人能力由能力素质模型得出。第八条月度绩效奖金基数月度绩效奖金分配的基数，根据职系的不同决定其与任职薪金/职能薪金的比例。第九条月度绩效奖金月度绩效奖金基数与绩效考核综合系数的乘积，每个职员根据绩效的不同，得到不同的绩效考核系数，决定不同的月度绩效奖金。
7、第十条半年绩效奖金基数是职员在半年期绩效奖金分配的基数，由任职薪金/职能薪金和月度绩效奖金基数来决定。第十一条半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，集团每年发放两次半年绩效奖金，奖金系数由半年度的绩效考核结果决定。第十二条年终利益分享基数年终进行利益分配的基数，根据任职职位所处的管理层级（领导层、管理层与中坚层）决定其所占年度薪酬总额的比例。第十三条年终利益分享年终利益分享基数与年终绩效考核综合系数的乘积，由个人的绩效、单位绩效和各单位利益分配方案来共同决定。第十四条首席官/总经理奖金由各中心、集团公司及其子公司首席官或总经理对所属人员的绩效和工作态度的一种激励，奖金从利
8、益分享中抽取。年末在扣除这部分奖金之后，中心或集团内再进行利益分享奖金的分配。第十五条法定福利包括养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金。第十六条基本福利包括补充医疗保险、独生子女费等（一）集团为每位职员缴纳补充医疗保险，每人每月100元;（二）依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员出具独生子女证明，每月按国家标准发放，5元/月人。第十七条其它福利包括喜庆祝福、丧葬抚恤、法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。（一）集团通过多种形式为职员提供生日、结婚等喜庆祝福；（二）职员的直系亲属丧葬时，发放抚恤金100O元;（三）按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为职员提供相关假期。
9、（四）其他有薪休假：集团各中心、各集团公司视职员个人情况，根据职责授权批准职员申请婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假详见D公司计划生育管理工作实施细则；哺乳假详见D公司计划生育管理工作实施细则；（五）带薪年假：职员在集团工作满1年后可享受6个工作日的带薪年假（第一年享受带薪年假时按自然年计算，若不满一年时按每月0.5年计算），以后在集团工作每增加一年可增加1个工作日的带薪年假，最多不超过20个工作日（享受过产假或完婚假的职员不再享受当年带薪年假）。第十八条补助和津贴包括车辆购置补助、购房补助、午餐补助、
10、交通补助、通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费和节日津贴等。（一）车辆购置补助详见D公司职员车辆配置管理制度；（二）购房补助详见D公司职员购房管理制度；（三）午餐补助：集团职员午餐的标准为20元/人，加班晚餐或误餐的标准为30元/人；由集团各中心、各集团公司提供免费午餐的职员，可在指定地点按标准享受午餐，超出部分由个人负担，且不再享受现金补助；可享受现金补助的职员，按月以出勤天数计发午餐补助；（四）交通补助：不享受集团配车和车辆购置补助的职员，集团补助180元/人月，以现金形式按月支付；乘坐集团班车上下班的职员，交通补助标准为100元/人月；依据D公司职员车辆配置管理制度享受车辆购置补助的职员
11、，不再享受交通补助；（五）通讯津贴：根据职员任职职位，为已转正的职员按月支付通讯津贴；其中：总裁级、首席官级、执行官级职员500元/人月，副总监、副总经理级职员300元/人月；经理级（含经理级）以下职员180元/人月；（六）制装费：已转正的职员享受按月支付50元制装费，全年共计600元，已由集团各中心、各集团公司统一制装的职员不再享受此项津贴；（七）教育培训费：已转正的职员享受按月支付50元教育培训费，全年共计600元；（八）旅游费：已转正的职员享受按月支付50元旅游费，全年共计600元；（九）节日津贴：元旦300元、五一节300元、国庆节300元、中秋节300元，全年共计1200元。第十九条
12、财富俱乐部奖学金集团激励绩效优异、能力素质突出、不断提升内职业生涯、参加外委外派等方面培训学习并取得优异成绩等职员的奖金，详见D公司激励机制模型财富俱乐部奖学金管理制度。第二十条财富俱乐部适用于集团管理层、中坚层的长期激励方式，严格评优，根据绩效给予相应的财富积分，实现激励。第二十一条经营者持股计划适用于集团领导层和核心技术人才的长期激励方式，通过限制性B殳份和奖励性股份两种激励方式，设定享受经营者持股的标准及享受额度，明确兑现的期限和条件，从而实现激励，详见D公司激励机制模型经营者持股管理制度。第三章宽幅薪酬体系设计第二十二条宽幅薪酬体系的职系设计D公司的职系，是由两个或两个以上的职位组成，
13、是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位的集合。集团共设计六大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系和服务支持职系。职系的不同，会决定静态薪酬与动态薪酬的比例不同，具体体现在任职薪金/5只能薪金与月度绩效考核奖金的比例不同。第二十三条宽幅薪酬体系的薪酬带的划分根据职位价值的大小，把计薪因素评估中结果相近的职位划分在同一个带宽中，这样的范围就是薪酬带。D公司的薪酬带划分为八条：A、B、UD、E|、F、G、H薪酬带，每个职位都被归到相应的薪酬带中。八个薪酬带划分的依据为：根据职位计薪因素评估的结果从高到低进行划分；根据各职系所包含的职位情况进
14、行个别调整，使相同职系的职位尽量集中在较少的薪酬带中；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的职位处于同一薪酬带中。第二十四条宽幅薪酬体系薪酬带的幅度与K值的确定通过选取各个薪酬带中各个职系的标杆职位，再通过对这些标杆职位的市场薪酬数据进行分析,结合集团的薪酬策略,运用迭代法进行测算（运用职位的市场薪酬数据与职位计薪因素评估系数之间的关系），最后得到各个薪酬带的幅度和K值（见表3-1:D公司各薪酬带幅度与K值）。职位价值系数：代表了各个职位在整个集团中的相对价值，是由计薪因素的评估结果决定；职位价值系数=各职位的计薪因素评估结果/基准分（最低分）。薪酬基数（K）:由企业在年度总体薪酬策略
15、的指引下，根据市场薪资水平、外部薪酬的竞争性和内部薪酬的激励性来确定的基数，代表薪酬带中单位职位价值系数的薪酬值，一般不同的薪酬带中采取不同的薪酬基数。K值的意义是：所有相关职位薪酬值的总和与所有相关职位职位价值系数的总和的比值，其中还要考虑职位所在职系的情况（用职系调整系数进行调整）。宽幅薪酬系数：宽幅薪酬系数代表每个薪档在岗位价值上的差异程度,由职位价值结果和职位所在的职系决定。宽幅薪酬系数的意义：一方面它满足了职位价值相对大小排序的要求；另一方面也体现了宽幅薪酬的结构性的特点，即宽带结构不会因外部薪酬水平的变化和内部薪酬的调整而改变。企业要提升其薪酬竞争力，则只要调整其薪酬基数即可。表3
16、1:D公司各薪酬带幅度与K值第二十五条宽幅薪酬体系薪档的确定在薪酬带中划分出薪档是对职位与职员薪酬进行管理的基础，根据薪酬带的宽幅与薪酬带的薪档数可以确定出每个薪酬带中薪档的年度薪酬福利总额值，作为对每个职位确定薪档的基础。集团每个薪酬带设计十八个薪档，运用等比法、等差法或两种方法相结合等方法,并根据任职薪金的确定进行微调（保持任职薪金尽量为整数）,来划分各薪酬带的薪档。根据每个薪酬带中各薪档的年度薪酬总额，结合各职系中任职薪金与月度绩效奖金基数的比例关系，以及年终利益分享在年度薪酬总额中所占的比例，确定出各个职系各管理层级的每个薪档的任职薪金。薪档：为了反映在同一薪酬带中的职员在能力上的差别
17、，在薪酬带中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整。第二十六条宽幅薪酬体系各职位薪档区间的确定每个职位都会对应一个大致的薪档区间，这是确定该职位上职员薪档的重要参考。职位的薪档区间是由该职位的基准薪档来决定的，职位基准薪档的上下浮动范围就是该职位的薪档区间。以市场数据得到的职位薪酬系数为基础，然后根据结合集团各职位的历史薪酬进行调整，得到该职位的基准薪档。薪档区间：指一个职位在初步确定薪档时的薪酬通道，主要依据于该职位的基准薪档来确定。第二十七条职员薪档的确定职员薪档确定的依据来自于三个方面：能力素质、绩效和任职资格（工作经验与学历），其中能力素质由测评结果来决定，绩效由绩效考核
18、成绩来决定，工作经验通过司龄来体现。第二十八条职员薪档的套改职员薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对职员的薪档进行确定的过程。套改的流程:人力资源有关人员对职员的能力素质、绩效和任职资格（司龄与学历）等进行统计；根据职员的综合得分，结合该职位的薪档区间初步选定该职员的建议薪档；各首席官对职员薪档进行审核（依据每个职员协议年薪或历史年薪、职员能力素质、绩效、司龄和学历等因素）和确定；总裁对各个职员的薪档进行确认。第二十九条新职员薪档的确定新职员薪档的确定，依据应聘职位所处的薪档区间，结合其能力素质与学历，由双方协议来决定，并经过相关程序进行审批。新职员薪档确定的流程：由相关人
19、力资源主管根据薪档区间向招聘人员提供应聘职位的薪酬范围；对通过招聘的人员进行能力素质测评和学历评价；结合评价结果由人力资源相关人员初步确定新职员的薪档（新职员薪档的确定可根据实际情况和双方的协议进行调整）；由相关首席官对新职员的薪档进行审核并确定；总裁进行审批。第四章宽幅薪酬结构第三十条薪酬构成宽幅薪酬体系职员的薪酬=任职薪金/职能薪金+福利津贴+月度绩效奖金+半年绩效奖金+年终利益分享+首席官/总经理奖金（一）任职薪金/职能薪金由职员的薪档决定（每个薪档的任职薪金源能薪金与职员所处的职系、所处的管理层级有关）；各职系各管理层级的任职薪金/职能薪金。（二）月度绩效奖金由月度绩效奖金基数与月度绩
20、效考核综合系数决定,月度绩效奖金基数根据职系的不同由任职薪金/职能薪金来决定，具体的比例见本制度第三十一条。（三）半年绩效奖金由半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数决定,半年绩效奖金基数为任职薪金/职能薪金与月度绩效奖金基数的总和。（四）年终利益分享由年终利益分享基数与年终的绩效考核综合系数决定，年终利益分享基数在年度薪酬总额中的比例是根据任职职位的管理层级来确定，具体比例见本制度第三十二条。（五）首席官/总经理奖金由首席官或总经理根据职员的绩效和工作态度进行的短期奖励。（六）福利津贴补贴由职员的任职职位和集团的相关政策来决定。第三十一条月度薪酬中任职薪金与月度绩效奖金基数的比例职员静态薪酬
21、与动态薪酬的比例通过任职薪金与月度绩效奖金基数的比例来控制根据不同的职系,结合各职系绩效考核的必要性（激励性）与客观准确性两个因素，确定二者的比例。各职系任职薪金与月度绩效奖金基数的比例关系如表4-1:各职系任职薪金/职能薪金与月度绩效奖金基数比例关系。表41:各职系任职薪金/职能薪金与月度绩效奖金基数比例关系第三十二条年度薪酬福利总额的短期与中期薪酬的比例年度薪酬福利总额短期与中期薪酬的比例由（月度薪酬/半年绩效奖金基数）和（年终利益分享基数）的比例关系来实现。根据任职者的管理层级不同确定不同的比例，各管理层级的比例关系见表4-2各管理层级年终利益分享占年度薪酬总额比例。表42:各管理层级年
22、终利益分享占年度薪酬总额比例对于不同层级职员的不同管理方法，体现了现代管理中的权变思想，主要从以下两个方面来考虑不同：职位的责任越大，造成的绩效影响周期越长，所以领导层与管理层中长期的薪酬比例应该加大；有利于集团战略发展的可持续性，对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期激励。第三十三条绩效考核结果在动态薪酬中的应用宽幅薪酬结构中包括月度绩效奖金、半年绩效奖金和年终利益分享，这三个方面都与绩效考核结果有关，通过绩效考核综合系数来实现，各职位的绩效考核综合系数见D公司全面绩效管理制度。第三十四条现有绩效考核体系下的
23、过渡方案在新的全面绩效管理体系没有建立之前，可以采取以下两种方案：（一）现有职员的绩效考核综合系数为1;（二）把现在绩效考核成绩转化为绩效考核综合系数，见表绩效考核成绩一一绩效考核综合系数转化表（过渡方案）。表43:绩效考核成绩绩效考核综合系数转化表（过渡方案）第五章薪酬总额控制第三十五条薪酬总额的控制由薪酬预算制定、预算的审核、预算的执行和年终薪酬核算等过程来实现第三十六条薪酬预算制定的两种方法自上而下法:根据集团的发展战略和人力资源战略制定集团的人力资源规划（集团的人员供给与需求、人员编制、招聘与培训计划等）；根据人员定编确定各单位的年度薪酬总额,年度薪酬总额=人员编制*对外具有竞争性、对
24、内具有不公均性的该社会同行业平均薪酬福利水平。自下而上法：根据人员编制确定各职位的人员和数量；对照各职员上年度的薪档和基准薪档估算每个职员的薪档；统计各薪档的人数和薪酬，最后形成各中心/集团公司/子公司的薪酬总额。第三十七条结合两种方法制定薪酬预算，并报人力资源委员会进行审批人力资源中心对两种方法进行分析，做出新的年度薪酬预算方案（人力资源规划状况、两种方法得到的结果对比、薪酬预算确定的依据），由人力资源委员会对新的方案进行审批。第三十八条通过相关的审批程序对各中心、集团公司及子公司的薪酬激励方案和薪酬发放总表进行审核与审批。第三十九条年终薪酬预算的控制与落实按照薪酬福利总额计算条件和设定的企
25、业效益指标和标准，集团各中心、各集团公司及子公司年度人员编制总数和薪酬福利总额根据年度计划预算达成率和完成率进行动态管理；完成或超额完成计划预算的，根据完成或超额完成的比例根据职责授权审批后可以增加人员编制数和薪酬福利总额，也可以减员增效，薪酬福利节余部分由各单位分配（可按照每人的利益分享基数的比例和绩效考核的系数进行分配）；没完成计划预算的，根据完成计划预算的比例严格控制人员编制总数和薪酬福利总额，人员编制总数和薪酬福利总额只能减少不能增加；年终薪酬总额的计算按照D公司激励模型进行。第六章薪酬调整第四十条影响薪酬调整的因素薪酬调整的影响因素主要包括三个方面：外部环境的变化、公司内部的变化与个
26、人的变化。外部环境的变化主要包括：行业薪酬水平的变化与社会整体收入水平的提高；公司内部的变化主要包括：激励重点的调整与组织结构调整带来的变化;个人的变化主要包括：能力素质、绩效的提高与职位的变化。第四十一条外部环境变化带来的薪酬调整行业薪酬水平的变化与社会整体收入水平的提高带来的薪酬调整，主要通过对宽幅薪酬基数（K值）的调整来实现。薪酬整体调整周期一般为两年或三年。K值的调整幅度根据集团的效益、战略规划以及外部市场薪酬水平确定。薪酬调整由人力资源中心提出完整的调整方案，上报人力资源委员会讨论决定，于下一年度执行。第四十二条激励重点的变化带来的薪酬调整薪酬激励重点的调整根据集团的发展需要而定，周
27、期一般为两年（或根据需要）。激励重点的变化带来的薪酬调整流程：激励重点的变化；职系B值系数调整；职系中相关职位宽幅薪酬系数（丫值）改变；职系中相关职位基准薪档发生变化；相关职位薪档区间改变；任职人薪档重新评定。薪酬调整方案由人力资源中心提出，上报人力资源委员会讨论决定，于下一年度执行。第四十三条组织结构调整带来职位变化方面的薪酬调整组织结构调整带来的职位变化方面薪酬调整的流程：战略规划组织结构调整；人力资源中心组织新职位计薪因素评估、薪酬带和薪档区间的确定；人力资源中心提出详细的报告与方案；人力资源委员会讨论通过。组织结构调整带来的个别职位调整可以直接参照相关职位的薪酬带和薪档区间来进行确定。
28、第四十四条职员能力素质和绩效的变化带来的薪酬调整职员个人的薪档调整采取积分的方式进行：人力资源中心为每一个职员建立一个薪酬晋级积分器；将员工在工作过程中的业绩表现和能力素质，折合一定分值，计入薪资积分器，作为晋档或降档的依据；年末/半年末由人力资源中心根据薪酬调整积分器和调整比例由人力资源中心确定薪酬晋升与下调的职员名单（晋升1020%,下调5-10%）;年末/半年末由人力资源委员会对薪档调整人员进行评审，并最终决定。第四十五条薪酬晋级积分器的分值构成薪酬晋级积分器的分值由月度绩效考核结果、半年绩效考核结果、年度绩效考核结果和能力素质评价结果四部分构成。计分规则分别见表6-1、6-2、6-3和
29、6-4。表61:薪酬晋级积分器规则月度绩效考核等级表62:薪酬晋级积分器规则半年绩效考核等级表63:薪酬晋级积分器规则年度绩效考核等级表64:薪酬晋级积分器规则能力素质测评第四十六条职位变化带来的薪酬调整当职员的职位发生变化时，按新职位的薪酬进行核定；在确定了新职位所处的薪档区间后，需要对任职者的绩效、能力素质、学历和司龄重新进行评定；任职者新的薪档的确定需要总裁和首席官/总经理进行审批；职位变化带来的薪酬调整流程为：职位变化（职员晋升、职员流动等）；确定新职位的薪档区间；对任职者进行重新评定（绩效能力素质、学历和司龄）；确定任职人的薪档；报总裁、首席官/总经理进行审批。第七章附则第四十七条本管理制度由集团人力资源中心负责拟订、修改和解释。第四十八条本管理制度经人力资源委员会批准后生效。第四十九条本管理制度自公布之日起执行。
