卓尔特全面预算管理培训理论.ppt

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1、1,全面预算管理讲解财务部：谢辉2013年7月,2,考核过去 控制现在 规划未来,全面预算管理体系和实施,3,主 要 内 容,1.全面预算管理概述,2.预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是：1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,4,什 么 叫 预 算？,预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。,什么是预算？,目标,资源,活动,预算管理,内外部环境,风险,5,预算是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，引入互相促进的利益分配机制来实现内部管理和内部控制。保证企业价值的不断增加。是一种委托代

2、理关系在管理手段上的升华。,人力资源角度看预算：,6,预算是行为计划的量化，有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。表现在：1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强

3、预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。,经营角度看预算：,7,预算的管理意义,1 预算是计划的数量化：预算不是简单的收支预计或仅把 预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。2预算是一种预测：它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。3预算是一种控制手段：预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控

4、制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。,8,4预算管理是一种协调：公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可

5、以评价相关经理人员和雇员的工作表现。5预算编制有利于完善企业基础管理：预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。6精益生产的手段：它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。7预算是考核工作效率、工作质量的标准：预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。,预算的管理意义,9,经营预算：生产经营预算包括：销售预算、生产预 算（采购预算、直接材

6、料、直接人工、制造费用）、期间费用预算（管理费用、财务费用、销售费用）资本预算：投融资预算（固定资产、证券、权益性资本）财务预算：报表预算（资产负债表、利润表、现金流量表）,全面战略预算：,10,销售预算,生产预算,直接制造、人工成本预算,销货成本预算,研究开发/设计成本预算,期末存货预算,制造间接成本预算,直接原材料成本预算,销售费用预算,分配成本预算,客户服务成本预算,管理费用预算,损益预算表,资本预算,现金流预算,资产负债预算表,现金流量预算表,预算分类和构成内容,11,预算的本质特征,1、系统工程：涵盖了人。财、物；供、产、销。2、它是一个用财务指标量化表达行为结果和业绩结果。以货币数

7、据表达非货币性数据，不是抽象的“忠诚、可靠、有能力”的表达。它能预测了企业未来的盈利潜力；3、全过程的动态作业：将目标分解年、季、月。一般其跨度是一年；4、预算结果不是目的，是为战略服务的一种工具。5、有组织、有文件来支持，它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；6、预算提案是由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；7、预算在执行过程中和执行结果要不断检验。实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。,12,一、企业初创：公司小，人、财、物；供、产、销。六大权力集中于老板一人之手，老板一支笔，一个计算器就可以得到所有想要的报表、数据。老板

8、既是老板也是员工，既是为了老板也是为了自己。老板比谁都负责、积极。一旦抓住机会发展很快。,二、企业成长：企业成长到销售额达5000万时在管理上是一个在门槛。这个时候不是老板一支笔、一计算器就行了。创业时的“点子”不一定能给企业带来利润。开始有人模仿企业，有山寨企业诞生了。这个时候为了保持健康稳定持续发展，就得专业化、细分化、差异化。这个时候老板一个人力不从新了。因此产生了外聘职业经理人。同时矛盾产生了：1、公司组织架构不清晰：老板既是董事长总经理又是部门经理，既是部门经理的上级又是董事长总经理的下级，这种尴尬的关系严重打乱各部门职能的发挥。老板什么都要插手，但没有一件是有始有终。而其它经理又因

9、为老板插手太多不敢作为，最后不作为。老板认为经理人不作为、不懂作为、甚至没能力作为。,信任危机产生预算,13,信任危机产生预算,2、老板插手太多也有道理：在一个制度不健全的企业里，老板是不敢将权力给职业经理人。对于老板来说投资那么大，一旦失败，一世也翻不了身。作为职业经理人只刷新求职简历又可在下一个企业工作。这个时候老板是矛盾的。因此诞生了聘约合同。假设约定某经理人完成了利润达到500万，就给20万的年薪。但光有了数字也不行，老板担心500万利润没到，但经理人的20万从其它方面获得了。总想要环环相扣，相互制约来实现但又不能明说，双方都很无奈。3、员工对老板意见也很大，加剧了双方的矛盾。员工认为

10、在这种企业干活没有前途，跟着一个样样都要管，样样管不好的老板，一个不讲道理、不按游戏规则出牌的老板是不会有好日子过的。有能力的跳槽了，剩下的混子了。甚至还觉得混子都有道理：做不好都是因为老板搅糊了。这个时候预算产生了，预算是一个系统，能环环相扣，恰到好处地配置所有的资源，既满足了各部门各项作业的需要，也实现了老板的期望。,14,预算管理成功的实践（资料）,预算管理的魅力：预算管理挽救了A公司,在2008年张三进入A公司之前，A公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，但在A公司账面上几乎都是库存和应收账款，A公司人眼中辉煌的1997年居然是亏损。令张三有些意外。当她跨入A公司的

11、第一天，满怀兴奋的向李四(A公司当时的CEO)索取上一年度的财务报告，了解一些公司的基本状况。令她吃惊的是：A公司在发展的前三年中根本就没有做过预算管理。,案例,关于A公司：是集团股份有限公司；是中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商,15,究其原因，就是以前A公司根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给A公司带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,张三“拯救”A公司，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白

12、点儿的企业财务预算管理。,案例,读书、看电视要从头读到尾。管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。,直到2010年6月1日CFO张三入主A公司，她从建立全面预算开始。设法改变A公司当时的情况。四年后A公司是中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商。四年后有人说，如果不是她四年前来到A公司出任CFO，很可能A公司就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。是她“拯救”了A公司！,16,预算管理组织,预算编制,预算执行,预算考核,战略规划,修正,规划 沟通 控制 分析 考核 激励,全 面 预 算 管 理 框架,17

13、,全 面 预 算 管 理 的 作 用,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通纵向和横向沟通,控制现在以预算作为控制经济活动的手段,激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩,18,预算的优点,确定长远目标和近期目标,沟通计划,协调活动,解决潜在的难题,深思熟虑计划未来,资源分配的方法,19,预算与战略、日常经营的关系,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,长期计划,短期目标,全面预算,日常经营,反馈,控制,资本预算,“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。,20,公司全面预算管理组织,预算管理委员会,财务总监,财务部门,其他职能部门,

14、作业单位,职责权限行为协调,21,预算组织,22,全面预算管理组织的职责,23,公司全面预算管理模式,预算目标,下达指标,编制预算,汇总平衡,作业分析,提出预算,上下协商,汇总平衡,预算目标,自上而下,自下而上,24,上下结合预算管理模式成功的案例,1.强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动.2.上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年910月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查

15、预算执行情况，纠正偏差。,25,公司预算目标的战略选择,周期阶段,管理目标,初创阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,以资本预算为起点编制预算,以销售为起点编制预算,以成本为起点编制预算,以为现金流量起点编制预算,销售最大化,利润最大化,公司价值最大化,预算管理重点,26,为利益相关者创造价值,股东、投资者,客户,员工,共同创造价值理念,为股东、投资者创造财富，持续增加股东价值,拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作,27,股东、投资者价值构成分析,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长利润边际所得税率,营运资本投资

16、固定资本投资,股利股票价格收益,公司目标,评估,价值源,管理决策,28,全面预算管理在我国的应用情况,全面预算管理应用范围调查表,29,全面预算管理应用情况调查表,30,主 要 内 容,1.全面预算管理概述,2.预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是：1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,31,预算编制的基本程序,确定预算期,明确预算原则,测算预算目标,编制预算草案,复议审批,预算协调,预算修正,正式预算,32,经营预算,年度经营预算可以划分成季度和月预算。,2012,2013,2014,2015,预算往往是为时十二个月的预算，当月预算完成之后

17、即推进一个月。,预算的期间,33,预算编制基本程序说明,34,预算编制的基本方法,预算编制方法,固定预算法,弹性预算法,滚动预算法,概率预算法,零基预算法,按相对固定的金额确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间,以零为基础编制预算,通过概率计算期望值，确定预算指标,35,一、预算编制方法固定预算法,1.按定额或标准确定预 算,根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。,如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等,36,在基期实际数据的基础上，

18、考虑未来的变化情况，确定预算指标。,1、从量方面 某预算指标基期指标/增减金额2、从比率方面 某预算指标基期指标（1/）,2.基期增减法,例：某公司行政部门2012年实际支出办公用品费80000元，考虑2013年人员及业务量有所增加，2013年办公用品费预算可增加5000元。则2013年指标：80000+5000,例：某公司销售部门2011年实际支出印刷费50000元，考虑2012年业务量增加20和节约10的因素，则2012年印刷费费预算为：50000（120）90（1-10%）54000元,37,二、预算编制方法弹性预算法,根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。,某项成本费用预算指标预

19、计业务量费用率,项目 费用率 弹性预算指标,营业收入 2000 2500 3000 3500 业务费 2%40 50 60 70 物料消耗 5%100 125 150 175 广告费 3%60 75 90 105 奖 金 1%20 25 30 35,38,三、预算编制方法零基预算法,在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：,A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标,1.某XX公司初步提出2013年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元

20、，办公费3000元。,实例分析：,39,2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。租金预算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算80000.4=3200元 培训费预算80000.64800元,40,四、预算编制方法滚动预算法,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。,差异分析,第1季度实际,

21、第2季度预测,41,五、预算编制方法的运用概率预算法,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,期望值=某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,实例分析：,42,预算编制实例分析,预算目标确定,权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益100%营业利润率总资产周转次数权益乘数100%利润/营业收入营业收入/总资产余额总资产余额/股东权益余额100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的方案如下：,资产负债率=1 1/权益乘数,注：权益乘数又称股本乘数，是股东权益比率的倒数（净资产比率，股东权益与净资产总额的比率）。是指资产总额相当于股东权

22、益的倍数。权益乘数越大表明所有者投入企业的资本占全部资产的比重越小，企业负债的程度越高。它用来衡量企业的财务风险。股东权益也称为净资产是指公司总资产中扣除负债所余下的部分。净资产是属企业所有，并可以自由支配的资产，即所有者权益。一部分是企业开办当初投入的实收资本(或者股本)，包括溢价部分，另一部分是企业在经营之中创造的，所有者权益包括、资本公积、盈余公积和未分配利润等。,43,预算编制实例分析,44,销售预算,销售预测,1.历史趋势预测法2.因素分析法(结合专家预测）3.量本利分析法,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点：固定费用 1变动费用率,保

23、利点：固定费用目标利润 1变动费用率,45,量本利分析实例：,例：某公司预计2013年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：,保本点销售额/（%）.3万元边际利润销售额.%万元保利点销售额（）/（%）.万元边际利润销售额.%万元,46,销售预算,47,销售预算编制,1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。2.销售预算指标=（某种销售业务量单位售价）3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算,48,成本费用预算,成本费用预测,1.目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标利润预算目标目

24、标总成本变动成本率=目标变动成本目标总成本目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B.分析影响固定成本金额增减的有关因素,49,成本费用预算编制,成本费用预算编制基本方法,50,成本费用预算编制实例分析,1.有关人员支出预算 工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。2.变动性费用预算 如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。,51,4.管理型预算 如办公费、通讯费、差旅费、会议费

25、等等。采用增量法、零基预算法编制预算。,3.项目型费用预算 如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。,52,研究开发费预算,1.研究开发费的特点 具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。,研究开发费用预算表,53,专门决策预算,1.专门决策预算的内容 包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编

26、制预算。,54,现金预算,1.现金预算的内容 期初现金余额 现金收入：本期营业收现及收回应收账款 现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入现金支出+或现金多余或不足=现金筹措,55,目 录,1.全面预算管理概述,2 预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是：1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,56,1.预算执行和信息反馈程序,销售计划执行销售收入费用预算,经营计划执行成本控制,采购计划费用预算,预算管理委员会,业务部,采购部门,预算差异分

27、析,预算执行与控制室,统计信息,财务信息,仓储部门,库存计划库存预算,人事部门,考核办法奖惩措施,57,2.预算执行过程中的控制,预算执行过程中的存在的问题,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,4、执行结果责任不清奖惩不明,58,预算控制的基础,怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标 成本中心 利润中心 投资中心2、完善控制系统,预算指标分解,59,事中,事后,事前,季度预算,年度预算,季度业务计划,季初,业务活动,财务审核,统计记录,月末 季末,业绩报告,提供决策信

28、息提供考核依据指导下一季计划,季度预算目标,控制系统,预算控制的流程,60,月度计划 每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。,指标分解,61,各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限 审批依据 审批程序,财务审核

29、,62,预算执行过程中的审批,63,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算会计提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,64,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：1、进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。2、业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。3、分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,分析报告,65,3.预算执行过程

30、中的差异分析,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,66,经营活动的各个环节都会产生预算差异,某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。,采购,生产,销售,销量差异,售价差异,产量差异,原材料耗用差异,采购数量差异,采购价格差异,作业水平差异,弹性预算差异,67,4.预算执行过程中的考核,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,培训开发,人力资源政策,企业

31、文化,企业战略,KPI指标,68,绩效考核的变革综合平衡计分卡,公司战略,财务指标,客户指标,内部过程指标,学习成长指标,69,财务指标：,客户指标：,过程指标：,创新指标：,销售、盈利、现金流量、投资报酬等,客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额,各价值链环节的增值情况,管理创新、经营创新、技术创新,70,激励/推动,努力,绩效表现,满意度,报酬,能力,个人平等感,71,目 录,1.全面预算管理概述,2 预算编制程序和方法,3.预算执行、控制和考核,4.全面预算管理实施,投资人最看中公司的是：1、预测未来的能力2、兑现承诺的能力,72,1.预算管理组织的权威性,预算

32、管理委员会,CEO,CFO,财务部门,决策权,组织协调权,具体实施权,组织协调权,73,2.预算管理与战略规划的衔接,战略目标,经营策略,组织结构,高级管理人员,KPI/薪酬,全面预算管理,74,3.预算目标的导向和确定,公司价值,预算目标,销售预算,现金预算等,生产预算,采购预算,费用预算,75,4.预算管理的参与和沟通,个人,财务部门,其他职能部门,作业单位,预算管理委员会,认知程度目标协调参与过程沟通方式,76,5.预算编制中的道德风险,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。表现形式：预算宽打窄用或虚报，用尽预算指标。防范预算编制的道德风险：强化预算管

33、理程序 预算编制方法的科学和标准的合理 加强上下沟通和作业分析 及时修订预算,77,6.预算编制方法的改进,固定预算弹性预算 增量预算零基预算 静态预算滚动预算 传统预算作业预算,传统预算：按职能部门或支出类别确定成本费用预算作业预算：按成本动因确定成本费用预算,78,7.防止预算管理误区,避免预算过繁过细 避免以预算目标取代企业目标 避免因循守旧 避免以不变应万变,预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更槽的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系,79,8.预算管理的技术变革,手工编制,电子表软件,专用软件,ERP,