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1、,海氏岗位评估法,Part4,Part5,Part6,进行海氏评估法培训,对标杆岗位进行海氏评估,计算岗位的海氏得分并建立岗位等级,标杆岗位的选取,1,如果全方位进行岗位评估，评估者会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，评估者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。选择若干具有广泛代表性的标杆岗位，同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。,准备好标杆岗位的工作说明书,2,工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评
2、者的主观性就会增大。标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。,成立专家评估小组,3,评估小组的人员由两部分组成：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。,进行海氏评估法培训,4,海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。这一步往往需要借助外部专家的力量，外
3、部专家来做培训。,对标杆岗位进行海氏评分,5,海氏(Hay Group)三要素评估法：技能水平&解决问题的能力&承担的职务责任 即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。,因素总图例,因素一 技能水平,技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成,专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解
4、。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。,管理决窍,人际技能,因素二 解决问题的能力 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分,思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分：,因素三 承担的职务责任,.行动的自由度,.职务对后果的影响,职务责任：微小、少量、中量、大量,海氏岗位评价系统将三种因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表,技能水平的分析,分析解决问题的能力,承担的职务责任分析,6,计算岗位的海氏得分并建立岗位等级,计算分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分
5、，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。（60%+40%，60%是责任，40%是知能与解决能力之和）2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。（50%+50%）3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。（30%+70%）,计算得分,举例营销副总岗位评估1.知能：营销副总在企业中全面主管
6、营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。2.解决问题能力：营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便
7、评价为技能的87%。,3.岗位责任：营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。营销副总属于“上山型”：该职务的责任比技能与解决问题的能力重要营销副总评价总分1056 60%+1400（1+87%）40%=1680.8 算出每位评分者的评分，并计算平均分算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度,建立岗位等级,各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。,海氏测评法在实际操作中应注意的问题,减少内部人操作的弊端；根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整;特殊岗位特殊对待降低测评者的主观偏差：1、精心挑选测评者 2、明确职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整,小组成员：孟、王、赵、孙、王、唐、马,Thank you!,
