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1、员工职业发展矩阵附图,附图一：员工职业发展一览图,确定行政路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘岗位轮换公司提拨,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,附图二（a)：技术系统岗位管理之路职业发展矩阵,职能管理部门,研发/制造部门,营销部门,三级机构正职,三级机构副职,主管,副总裁,营销公司副总经理,技术经理服务站站长,计划成本主管,营销培训部经理,1,9,10,11,12,13,14,研究所副所长,综合管理室主任,标准化室主任,
2、项目经理,技术信息室主任,工艺室主任,研究室主任,生产工厂厂长,制造公司副总经理,生产准备部副经理,制造公司总经理,制造副总裁,研究所所长,生产准备部经理,质检部副经理,计量室主管,检测室主管,质检部经理,员工,售后服务人员,培训工程师,工艺核算工程师,2,3,4,5,6,设计工程师工艺工程师,技术服务工程师设计工程师,标准化工程师科技管理,资料管理员,档案管理,信息资料管理档案管理,质检工程师现场调度员统计员检验员,现场工程师,计量员,2,2,3,3,2,2,2,2,6,7,8,9,10,12,13,14,17,18,19,20,9+,9-,二级机构正职,二级机构正职,企管部经理,研发中心主
3、任,技术管理部经理,15,16,21,研发副总裁,总工程师,附图二（b)：技术系统岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，,晋升类职业发展路线图,4,5,3,6,7,8,15,16,10,11,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,7,6,8,
4、9+,10,11,12,13,14,9+,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,4,5,20,21,20,20,9-,15,附图二（c)：技术系统岗位技术之路职级调整范围表,注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定,档次,技术职务名称,技术职务级别,技术开发,技术支持,技术服务,适用 技术岗位,一,二,三,1,首席研究员,一,二,三,2,主任工程师,一,二,三,3,主管工程师,一,二,三,4,工程师,四,技术职务四档十三级表,附图三（a)：财务系统岗位职业发展矩阵,财务部门,外派审计室,外派审计员,综合审计室,综合审计员,审计部,-,项目投资证券投资投资研究分析综合人
5、员,投资发展部,几务总监,生产核算室主管,销售核算室主管,出纳室主管,综合核算室主管,成本核算会计材料核算会计费用核算会计财务核算会计,销售核算会计驻外会计,现金出纳银行出纳工资核算会计,税务会计报表会计统计员,主管,员工,副总裁,1,2,3,4,5,7,6,2,4,6,6,6,7,二级机构正职,二级机构副职,审计部经理,投资发展部经理,财务部经理,8,9,10,11,附图三（b)：财务系统岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始,
6、财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即可晋升部门经理投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升 到 到 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,6,6,6,7,1,2,3,4,9,10,5,10,9,10,9,10,9,10,11,2,6,9,附图四（a)：营销系统管理职能岗位职业发展矩阵,营销部门,职能管理部门,技术制造,主管,员工,二级机构副职,二级机构正职,副总裁,产品广告策划室主管,宣传策划部主管,宣传策划
7、人员,外联接待部主管,接待员外联员内务车队安全员驾驶员,制造副总经理,相关部门主管,相关工程师工厂储运员工厂库管员,市场调研室主管,售后服务管理室主管,销售事务室主管,营销公司副总经理,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员配件计划员储运员库管员,主机核算员销售计划员销售信息员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,办公室主任,制造总经理,营销公司总经理,制造/研发副总裁,营销副总裁,4,1,1,2-,2-,3,3,4,4,5,5,6-,7,7,6+,12,13,14,三级机构正职,三级机构副职,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,相关部门经理,营销培训部经理,营销管理部副经理,市场策划部
8、副经理,相关部门副经理,8,8,9,9,10,11,2+,6+,2+,附图四（b)：营销系统管理职能岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,营销副总裁：必定要在其中2个主线(营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拔营销培训部经理：最好在制造部门担任售后服务骨干,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动售后服务人
9、员更多来自于制造部门,7,12,12,14,2+,5,8,9,14,13,附图五（a)：营销系统直线岗位管理之路职业发展矩阵,营销职能部门,片区经理,销售人员,服务站站长,售后服务人员,营销直线部门,产品广告策划室主管,市场调研室主管,售后服务管理室主管,销售事务室主管,营销副总裁,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员配件计划员储运员库管员,主机核算员销售计划员销售信息员,公关员内勤员车辆管理员驾驶员,二级机构正职,二级机构副职,主管,员工,副总裁,营销公司总经理,营销公司副总经理,1,2,3,5-,7,6,3,4-,8,12,13,14,营销管理部副经理,市场策划部副经理,分公司副经理/助
10、理,三级机构正职,三级机构副职,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,营销培训部经理,分公司经理,10,11,分公司技术经理,4+,5+,附图五（b)：营销系统直线岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换 技术经理与服务站长同属主管层，但比服务站长级别高,营销公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务,晋升类职业发展路线图,1,2,7,8,9,9,12,12,1,4+,3,2,5+,6,9,11,
11、10,13,13,附图五（c)：营销系统直线岗位专业之路职级调整范围表,注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,经营业务类岗位营销之路,经营服务类岗位营销之路,附图六（a)：职能管理系统岗位职业发展矩阵,职能部门,营销部门,技术制造,员工,接待员外事接待员外联员票务采购员,中联报执行主编编辑、记者专职摄影记者及音响师宣传策划,车队安全员驾驶员,董事长秘书工青妇专干打字员收发员内务邮电管理员,人力资源管理经警队队长经警,人力资源开发,工艺核算工程师内勤事务,质量管理,相关工程师,策划员调研员,公关员内勤员车辆
12、管理员驾驶员,1,2,3,4,5,7,6,8,9,11,7,9,9,6,1,二级机构正职,二级机构副职,主管,副总裁,计划成本管理室主管,人力资源管理室主管,人力资源开发室主管,汽车队队长,文秘机要部主管,外联接待部主管,宣传策划部主管,质量管理室主管,相关部门主管,产品广告/市场调研主管,企管部经理,办公室主任,营销副总裁,研发副总裁,10,12,13,14,10,12,14,15,16,17,18,人力资源部经理,三级机构正职,三级机构副职,制造/研发副经理,市场策划部副经理,制造/研发经理,市场策划部经理,营销行政部经理,附图六（b)：职能管理系统岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路
13、线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始,由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,14,16,14,14,13,15,12,11,10,16,17,18,16,17,18,附图七（a)：制造系统岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,综合管理室主管,计划室主管,制造公司副总经理,文秘员统计员内勤员,计划
14、员成品库管员,国内采购室主管,主管助理采购员司机统计员,外协室主管,进出口部经理,主管助理外协员司机核算员,经理助理业务员,各生产工厂厂长,生产配料仓储室主管,现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机,配料员配送员库管员叉车司机,检测室主管,计量室主任,质检工程师现场调度员检验员统计员,计量员,计件工人,二级机构正职,二级机构副职,主管,关键岗位员工,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,8,2,3,6,7,10,13,12,18,1,1,1,5,3,1,14,9,9,11,15,15,19,20,综合计划部副经理,副经理（分管外协、自制厂）,质检部副经理,三级机构正职,三级机构副职,
15、综合计划部经理,生产部经理,质检部经理,17,副经理（分管装配厂、仓储）,16,16,16,16,17,17,一般岗位员工,4,3,5,3,5,4,5,2,3,附图七（b)：制造系统岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换,制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位,晋升类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构
16、管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,13,2,3,4,5,16,17,15,16,17,18,7,8,6,5,6,7,12,9,16,16,8,11,19,15,20,14,15,附图七（c)：制造系统计件工人专业发展之路,划分标准,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。,有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。,具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。,具有相当
17、丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。,具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。,附图八（a)：独立部门岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,职能管理部门,营销部门,二级机构正职,二级机构副职,主管,员工,副总裁,开发销售室主任,电气厂厂长,制造公司副总经理,技术开发与服务销售员资料管理员实验员,计划员检验员库管员统计核算员司机,机电维修组主管,生产设备安全室主管,机修工电修工空调维修工发配电工吊车司机,资产管理员库管员设备技术工程师,环境管理室,物业管理室,软
18、件开发室主管,网络管理室主管,督察员,软件开发工程师,网络管理工程师,公寓管理员维修管理员,后勤管理员库管员采购员,律师,营销公司副总经理,营销公司总经理,营销副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,设备动力部经理,网络中心主任,物业环境管理部经理,督察办主任,1,2,3,5,10,13,11,13,14,2,3,8+,14,19,12,三级机构正职,三级机构副职,电子技术开发部副经理,电子技术开发部经理,17,18,20,21,22,23,4,6,7,9,8-,15,15,16,16,24,附图八（b)：独立部门岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）,晋升类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,4,5,6,7,8,21,15,16,16,13,13,17,18,8,9,10,11,13,14,17,18,22,3,4,12,14,14,20,
