精细化管理经典实用课件：制造企业的精细化管理.ppt

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1、3、细化管理的Y型矩阵,MEO,Material,Measurement,Method,Man,Environment,Machine,4、利用分层法细化管理,Man,作业者：班别、个人别管理者：班别,通常按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：态度、风气 技能水平 管理状况,5M1E常见分层类别-1,5M1E常见分层类别-2,Machine,设 备：单机别、线别工夹具：套别、机种别,通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：设备性能、精度、维护状况 工夹具精度、磨损、寿命 不同机种之工夹具差别,Method,工艺条件：机种别、班

2、别操作方法：机种别、个人别,通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：不同机种间的工艺条件差别 不同作业者的操作方法、调整方法 和调整范围,5M1E常见分层类别-3,Meterial,材料：供应厂家别 批次别、位置别,通常按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：材质与质量标准的符合性 供应厂家之间的差别 同一厂家的材质均匀性、质量稳定性 不同位置的不良差别,5M1E常见分层类别-4,Measurement,测量系统,对不同的测量方法、计测计量仪器、测量人员及其与测量系统的交互作用进行分析，通过测量系统分析（MSA）使测量误差

3、达到可接受的范围。,5M1E常见分层类别-5,Envioroment,环境：线别、勤务别、现场别、季节别,通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别：现场5S（清洁度、有序度、明朗度）现场物流 亮度、温度、湿度、空气流动,5M1E常见分层类别-6,设备：自动钎焊机1#、2#、3#工序质量特性：外观、焊瘤、裂纹、气孔、气密性（泄漏）等关键质量特性：气密性（泄漏）,案例：气液分离器自动钎焊,1、,案例：气液分离器自动钎焊,泄漏,合格,时间,1、,案例：气液分离器自动钎焊,夹具6,夹具1,夹具4,夹具3,夹具5,夹具2,取出,装夹,预热,加热,水冷,风冷,辅

4、助材料,简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。,工艺用化学品,工装夹具,低值易耗品,容器、工具和量具,劳动保护用品,辅助用品,包装材料,5、细化管理的单位成本管理,例,辅助材料成本,辅助材料消耗量,辅助材料采购价格,辅助材料成本=,采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本,使用寿命,辅助材料的综合单位成本,管理消耗定额,根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。,管理综合单位成本,辅助

5、材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。,案例：冲压润滑油变更,2006年1月29日，车间主任在参加公司月度5S评比时，现场发现马达车间高速冲床并非使用使用MORESCO牌防火液压油，而是使用ELCO牌46#润滑油，而且润滑效果非常好，虽然使用量比防火液压油略高，但价格只是防火液压油的20%左右！,ELCO牌46#润滑油的使用效果,6、细化管理的寿命周期成本管理,管理使用寿命,使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料

6、的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。,案例：研磨刷材质变更,某企业采购主管2006年5月在与同行交流时发现对方在氧化皮去除工艺使用碳钢研磨刷，据说效果不错且价格很低，而本公司一直使用不锈钢研磨刷。,案例：电极国产化的供应商决策,某生产线的主要工艺是电阻焊，铜电极是必要的也是主要的辅助材料，投产两年来一直从日本进口，由于采购价格高、使用量大，辅助材料成本一直居高不下，虽然多次要求国外供应商降价，供应商都是象征性地表表姿态而已。2006年，公司大力推进降成本活动，铜电极国产化被列为该生产线的重点降成本项目，为此，由采购、工艺、生产和质量等相关人员组成了跨部门小组，在精

7、心策划、周密计划的基础上推进具体工作。,案例：绕线夹具材质变更,马达定子绕线工序由固定夹具和移动夹具在设备控制下自动完成绕线作业，在“降低马达线伤不良率”的质量课题改进过程中，质量部发现绕线工序固定夹具的端部定位部分使用铁质材料，这是造成线伤的重要原因之一，为此，质量部要求制造部将之换成塑料夹具。制造部经过试验，发现用塑料做成的端部定位夹具能够保证作业要求，由于塑料的硬度比铁低、弹性又比铁高，可大大减少马达铜线划伤的质量隐患，但是供应商要专门为此开发模具、采购数量又少，塑料夹具的价格很高，几乎是铁质夹具的两倍，处于成本考虑，制造部内部对是否更换成塑料夹具意见不一。,塑料夹具和铁质夹具的10万台

8、效果对比,7、通过细化管理把握现状,指标目标,整体现状,差距,细化管理,系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,8、从细化管理中发现改善空间,第二个3年降本计划：20052007年达到集团内部标杆“广西分厂”成本水平。第三个3年降本计划：20082010年达到“世界级铝业公司”的成本水平。,案例：氧化铝产品成本指标

9、对比,1、,系列型号,班组个人,设备,材料,工装,条件,细化到5M1E,单台管理,单时管理,比率管理,竞争性比较横向纵向,找出课题,精,细,重点系列,重点型号,重点班组,重点员工,重点设备,重点材料,重点供应商,重点工装,重点条件,重点生产线,达到目标,正常水平,内部标杆水平,外部标杆水平,业绩稳定,挑战性水平,创立标杆,历史最好水平,切入点,改善目标,指标目标,整体现状,超过目标,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,提高产品竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员

10、工超过目标，有的员工未达目标。,不断挖掘，做细做精，持续改善,未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。,本章小结,1、绩效指标（Y，QCDSF）和输入因素5M1E是细化管理的主要对象。2、分层法是细化管理的主要方法。3、时间、系列/型号、单位成本管理、寿命周期成本管理也是细化管理的重要方法。4、把握现状、推动改善、有效管理是细化管理的目的。,精益化改善管精做精精益求精,细致化管理管细做细关注细节,细,精,第六章 数字化推移管理,细化管理方法（四）,1、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员5、加强全员

11、达标意识的六大要点,1、建立统计渠道，完善神经末梢,目标指标,现状衡量,统计渠道,统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。,例：质量统计渠道,零牌电器班组业绩管理,案例：,精益化改善管精做精精益求精,细致化管理管细做细关注细节,细,精,从管细到管精,精细化管理对统计渠道的要求,细化管理对统计渠道的要求,工序,输入因素x,输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间 不同系列 5M1E分层 单位成本管理 寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料

12、不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键 推动改善,2、建立推移管理体系,目标指标,建立推移管理体系,建立统计渠道,建立对比体制,推移管理,课题改善,P管理图 生产进度报表 作业日报,工序管理看板 班组管理看板 班后总结会 周会、月会,实际数据 目标达成状况 结构性差别 趋势性变化,某企业推移管理体系,案例：,与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题,组装线不良率推移表,3、建立时时与目标对比的体制,总装线气密不良检查结果（在线检查看板）,如何体现时时与目标对比？时时与目标对比的目的是什么？,此时，在线检查人员应该如何

13、应对？,4、将绩效管理细化到全员,结 果,目 标,部门KPI,班组目标,个人目标,部门绩效,班组业绩,个人业绩,自上而下分解，自下而上支撑,公司目标,公司绩效,某生产线业绩管理看板,案例：,某生产线2007年6月特性不良推移表,单位：台，ppm,5、加强全员达标意识的六大要点,员工作业日报 按人员统计业绩 业绩管理看板 业绩排名评比及奖罚 自主研究活动 员工发展路径设计,强化达标意识,每日业绩,张榜公布（看板）,每月排名,每周统计,奖优罚劣,交流培训,促进良性竞争和互动提升,本章小结,1、从管细到管精，统计渠道是精细化管理的前提。2、数字化的推移管理体系能够帮助我们实现动态管理。3、通过细化管

14、理，建立时时与目标对比的体制，提高全员的达标意识，这是提高企业绩效的重要保证。,精益化改善管精做精精益求精,细致化管理管细做细关注细节,细,精,第七章 绩效改善空间挖掘,精益化改善步骤（一）,1、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析3、外部标杆管理4、内部标杆管理5、目标成本管理6、挖掘改善空间，推动细部改善,提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。,CD15%,市场竞争分析,外部标杆管理,内部标杆管理,目标成本管理,1、挖掘改善空间的四种方法,市场竞争分析,企业在竞争中

15、生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。,2、市场竞争分析,某机电企业利润分析,案例：,单位：千台、百万元,某机电企业利润分析-1,某机电企业利润分析-2,通常，本行业的制造成本如果高于60%，其盈利能力就没有竞争性。,通常，产量与销量的差额会影响销售额中的制造成本比率。,某机电企业利润分析-3,某企业在库管理分析,案例：,外部标杆管理,在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。,3

16、、外部标杆管理,Benchmarking 标杆管理,（1）标杆管理的基本思想（2）标杆管理的目的和意义（3）实施标杆管理的四大方法,（1）标杆管理的基本思想,标杆管理Benchmarking,又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。,（2）标杆管理的目的和意义,在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。向业内或业外的最优企业学习 重新思考和改进本企业经营实践 创造自己的最佳实践 提高本

17、企业经营业绩,学习模仿,业绩创新,（3）实施标杆管理的四大方法,内部标杆管理,竞争标杆管理,流程标杆管理,职能标杆管理,以企业内部操作为基准进行的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是：只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。,部佳践内最实,部广用内推运,内部标杆管理,竞争标杆管理,以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是：有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其缺点是：竞争信息不易获取。,产品,服务,流程,职能标杆管理,以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术

18、、市场信息、操作方法，相互学习、取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。,流程标杆管理,以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨不同类别的组织进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，虽然被认为有效，但有时也很难进行。,日本企业的标杆管理与降成本改善,案例：,TEAR DOWN Analysis比较对照法 竞争对手成本标杆管理,比较对照法（Tear Down Analysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、零部件或数据，利用眼睛加以观察，进而进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。必须首先从各种渠道获知

19、大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商以及其采购成本，分析竞争对手的人工成本及其生产效率，评估竞争对手的资产状态及其利用率等。,日本企业的标杆管理与降成本改善,可利用比较对照法（TearDown Analysis），通过解剖竞争对手的产品并进行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；另外，还须根据竞争对手其它相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。竞争对手分析提供了公司与竞争对手及标杆之间的成本差异，反映了本企业所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与

20、途径；根据竞争对手的成本信息作为本企业成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。,运行,解剖,比较,改进,日本汽车企业的解体室,美国和日本的汽车企业都有一间解体室（Tear Down Room），以实物展览和文字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关人员参观展览室，通过

21、对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果处于优势就要设法保持优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。通过借助他人的智慧来创造更高的价值，这就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。,例：空调用气液分离器的价值工程,吸气管,排气管,上壳体,下壳体,挡 板,过滤器,例：空调用气液分离器的价值工程,吸气管,排气管,上壳体,下壳体,挡 板,取消电镀防锈 铁板t2.0t1.5 过滤器小型化 铜管t1.2t1.0 银铜钎焊黄铜钎焊 一体化钎焊,过滤器,与供应商一体化作战的VE共同推进收益共享,内部标杆管理,集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本

22、和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。,4、内部标杆管理,根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（Target Cost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般

23、情况下要比实际成本更加合理和科学。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。,目标成本管理,5、目标成本管理,哈佛大学教授罗宾康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”这就是目标成本管理。,Target Cost,成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时首先要考虑企业的赢

24、利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。,NEC财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此，NEC制定目标成本不仅参考现在的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化”。目标成本管理体系应该是一种动态体系，不断推动工程技术人员、管理人员和一线员工改进产品及其生产过程，全面降低成本。,Target Cost,定位于未来市场而不仅是今天的市场,外部标杆法也好，内部标杆法也罢，最终都要确定为内部的目标成本。目标成本是执行体系中一个最有效的成本比较尺度，及时发现实际成本与目标成本的差距，将工作重点放在放在

25、重大脱离目标成本的项目上，查明原因，落实降成本措施，推动目标成本的实现，从而确保企业经营利润。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个项目、各个部门甚至个人。,Target Cost,执行体系中最有效的成本比较尺度,管细 管精,改善空间,细部改善,6、挖掘改善空间，推动细部改善,回顾：,第五章 分层管理,细化管理方法（三）,1、细化管理的对象2、什么是分层法3、细化管理的Y型矩阵4、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间,7、通过细化管理把握现状

26、,指标目标,整体现状,差距,细化管理,系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,8、从细化管理中发现改善空间,第二个3年降本计划：20052007年达到集团内部标杆“广西分厂”成本水平。第三个3年降本计划：20082010年达到“世界级铝业公司”的成本水平。,案例：氧化铝产品成本指标对比,1、,系列型号,班组个人,设

27、备,材料,工装,条件,细化到5M1E,单台管理,单时管理,比率管理,竞争性比较横向纵向,找出课题,精,细,重点系列,重点型号,重点班组,重点员工,重点设备,重点材料,重点供应商,重点工装,重点条件,重点生产线,达到目标,正常水平,内部标杆水平,外部标杆水平,业绩稳定,挑战性水平,创立标杆,历史最好水平,切入点,改善目标,指标目标,整体现状,超过目标,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,提高产品竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。,不

28、断挖掘，做细做精，持续改善,未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。,本章小结,1、精细化管理的目的是提升经营绩效。2、市场竞争分析、外部标杆管理、内部标杆管理和目标成本管理是挖掘改善空间的四大方法。3、通过挖掘改善空间，推动细部改善，实现精细化管理与企业绩效提升的有机结合。,精益化改善管精做精精益求精,细致化管理管细做细关注细节,细,精,第八章 绩效差距构成分析,精益化改善步骤（二）,1、把握关键的少数课题2、通过达标判断把握重点3、通过排列图把握重点4、通过饼状图图把握重点5、通过质量成本分析把握重点6、通过推移管理把握重点,1、把握关键的少数课题,80:

29、20 法则,少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%,关键的少数,指标目标,整体绩效现状,差距,2、通过达标判断把握重点,A,B,C,D,分层法：型号、班组、人员、材料,与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题,组装线不良率推移表,例：钎焊一线1班气密不良推移表,单位：台，ppm,指标目标,整体现状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,3、通过排列图把握重点,排列图（柏拉图）,排列图(柏拉图),将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。,分层法,调查表,排列图,分侧面,统计数据,

30、找重点,排列图可以提供如下多种信息：不良、失误等总数有多少？其项目的大小顺序是如何分布的？占大多数的少数项目是哪些？如果控制关键的少数项目，可望在总体上收到多大效果？,降低气缸滑块槽平行度不良,本生产线品质问题点：,N=5802,数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：1月15日,01年612月份气缸K线加工不良状况调查：,单位：ppm,984,394,297,266,213,88,21,3539,99%,98%,95%,90%,85%,78%,61%,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,0%,20%,40%,60%,80%,100%,结论：,滑块槽平行度不良现状（

31、01年612月）3539ppm，占总不良的61%。,槽平行度不良,内径不良,槽垂直度不良,外径不良,片削不良,打痕不良,断钻不良,其它,100%,项 目,不良台数,不良率,气缸单台金额,报废金额,槽平行度不良,1667,台,3539ppm,34.68,元,57811.56,元,课题选定,降低气缸滑块槽平行度不良,指标目标,整体现状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,4、通过饼状图把握重点,有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。,质量失败成本,5、通过质量成本分析把握重点,关键课题,时序图也

32、叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。,销售额（万元）,月,目标：60万,6、通过推移管理把握重点,动态管理,本章小结,1、抓住关键的少数课题，才能事半功倍地推进绩效提升。2、统计工具能够帮助我们正确地找到关键的少数课题。3、质量失败成本分析也是我们把握关键的少数课题不可或缺的方法。,精益化改善管精做精精益求精,细致化管理管细做细关注细节,细,精,第九章 业务改善路径,精益化改善步骤（三）,1、从业务改善到课题改善2、课题改善的基本思路3、

33、课题改善的PDCA循环4、课题改善的DMAIC循环5、PDCA-8D法6、DMAIC-十八步,所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。,业务改善课题攻关,1、从业务改善到课题改善,业务绩效,绩效目标,差距,构成分析,定义课题,课题改善,课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x）根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化,课题攻关的基本思路 思路+方法+工具,2、课题改善的基本思路,3、课题改善的PDCA循环,M measure,A analyz

34、e,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,4、课题改善的DMAIC循环,螺旋式上升,旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。,问题解决 8D 法,5、PDCA-8D法,（1）步骤一：组建团队（2）步骤二：描述问题（3）步骤三：不良处置（4）步骤四：原因分析（5）步骤五：纠正措施（6）步骤六：效果验证（7）步骤七：预防措施（8）步骤八：总结激励,降低气缸滑块槽平行度不良国优QCC成果报告,案

35、例：,降低气缸滑块槽平行度不良,现场型,国优QC小组活动成果,主演：魏晓敏,制片：辉煌实业,编剧：腾龙QC小组,导演：谢 晋,发行：辉煌实业,辉煌实业有限公司于1995年1月1日正式投产，作为本集团最大的生产基地，沿用日本母公司先进的设备和技术，并按相同的品质规定进行严格的质量管理，所生产的产品质量达到当今国际先进水平，获得国内外用户的高度评价和信赖，做全球第一的同业厂家是辉煌实业矢志不渝追求的长远目标。,辉煌实业,公司简介,东莞,（1）步骤一：组建内部团队,选择内部及外部相关人员 选择必要的管理层支持者 确定解决问题的主导者 选定必要的内部或外部专家,组建团队,职能相关,行政权威,当事人,专

36、业权威,注 册 号：CC343 类 型：现场型 TQC学习,本QC小组获01年全国轻工优秀QC小组称号,活动次数：2次/月活动时间：,成立时间：2000.11 课题注册：2001.12 文化程度：本科1人,沈家群（顾问）,朱兴俊（组员）,黄晋敏（统计）,胡双梅（组员）,刘君（组员）,张树才（组员）,谢俊军（组员）,傅春华（组员）,兰祥金（组员）,梁骏（组员）,成,白军路（组长）,郭勇军（组员）,作,划,计,施,总,结,实,检,查,确,认,处,置,设,定,小组名称：机械加工腾龙QC小组,02.102.9,中技11人,所 属：气缸K生产线,时 间：48H/人,小组简介,为了更好的开展活动，我们制定

37、了详细的活动计划。,计划制定,计划,腾龙QC小组不良整改三大名捕:,追加定位导向头改善,切削液过滤装置改善,前工程尺寸实施管理,切削液过滤装置改善,追加定位导向头改善,前工程尺寸实施管理,（2）步骤二：描述问题并设定目标,应该有的标准状态 实际存在的状态 偏差及问题的范围 主要问题,描述问题,实物样品,相关标准,照片图示,具体数据,选题理由,评价点：=5分=3分=1分 评价得分高，表示选定,制表：朱兴俊 时间：02、1、12,课题评估与选定：,压缩机市场环境,各大压缩机厂大幅增产，竞争激烈；,高品质是市场竞争的重要砝码；,顾客需求高性能、低噪音的压缩机。,品质方针：品质就是生命；,本部门制造费

38、用一年内降低30%,本公司以及本部门要求,公司开展GV301降低成本活动、制,造费用一年内降低30%；,（辅助材料费、工夹具、刀具费、不良品费用、修缮费）,降低气缸滑块槽平行度不良,本生产线品质问题点：,N=5802,数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：1月15日,01年612月份气缸K线加工不良状况调查：,单位：ppm,984,394,297,266,213,88,21,3539,99%,98%,95%,90%,85%,78%,61%,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,0%,20%,40%,60%,80%,100%,结论：,滑块槽平行度不良现状（01年612

39、月）3539ppm，占总不良的61%。,槽平行度不良,内径不良,槽垂直度不良,外径不良,片削不良,打痕不良,断钻不良,其它,100%,项 目,不良台数,不良率,气缸单台金额,报废金额,槽平行度不良,1667,台,3539ppm,34.68,元,57811.56,元,课题选定,降低气缸滑块槽平行度不良,现状调查,滑块槽平行度解释：,槽平行度说明,数据来源：P管理图 制表：白军路 日期：2月15日,滑块槽平行度不良现状（01年612月）,单位：ppm,检测手段（气动量仪）,平行度：A、B两面平行程度偏差值 工艺要求：两平面之间的平行度0.004mm,总体：3539,滑块槽平行度不良在3500ppm

40、上下波动，急需用活动递减。,4个微米！,滑块槽平行度解释：,现滑块槽平行度CPK值分析：,结论：数据显示槽平行度偏上限，CPK 0.6721.0 不足，需提高工序能力。,UCL=0.004 Xbar=0.0031 Max=0.005 Min=0.002=0.0011 R=0.003 S=0.0004 CPk=0.672,有不良发生，且平行度偏上限，容易造成不良多发！,频次,0,1,2,3,4,SL,SU,M,Xbar,制表：朱兴俊 时间：02.2.20,现状调查,CPK 0.672,滑块槽平行度不良降低目标：,必要性：,现状,目标,单位：ppm,滑块槽平行度不良流出对压缩机性能有很大危害，造成

41、品管部以及空调用户的担心和不满意；,滑块槽平行度不良调整对应时间长（1.0小时/班次），占气缸K线停机时间15%，槽研机作为瓶,为利于达成线内总体目标，占总不良61%的槽平行度不良须单项 50%（02年9月止）,本生产线GV301目标：总体工 程不良一年内低减30%,滑块槽平行度不良报废费用高（01年612月 57811.56元），公司要求工程不良年度降低30%；,颈工序，影响生产效率；,3539,1770,目标设定,拥有高精度数控设备；,7年生产制造经验、员工对设备加工原理、CNC控制原理,通过了ISO9000 2000认证，具备完善的品质管理制度；,可行性论证：,与母公司日本松下甲府工厂槽

42、平行度不良对比（01年6-,1658,槽平行度不良,单位：ppm,3539,甲府,数据来源：松下集团资料 制表：白军路 日期：2月25日,MWCC,12月）甲府达到1658PPM，借鉴母公司经验，有信心达成目标。,深刻了解，能熟练应用QC手法解决品质问题；,计划分三个期段进行递减，进度管理计划如下:,对策后巩固期（9-12月）,对策实施前(1-4月）,对策过程中（5-8月）,活动前（01年6-12月）,单位：ppm,10%,50%,18%,30%,槽平行度不良低减率进度,总体30%低减率进度,6%,30%,总体下降(1-4月）,总体下降(1-8月）,总体下降(1-12月）,1770,2477,

43、3185,3539,目标设定,（3）步骤三：不良处置,不良处置,在线 在库 在途 客户,处置方法,具体安排,挑选 修理 报废 换货 特采,时间 标准 方法 分工 联络,确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。,有效实施,不良范围,协调一致 快速处理 数据统计 实物管理,（4）步骤四：原因分析,原因分析,原因分析的角度：5M1E 原因分析的工具：大脑风暴法 特性要因图 FMEA失效模式分析 ANOVA,导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。,原因分析的要点 现场现物 数字说话 逻辑分析 各抒己见 实际验证,可能的原因 设计不完善 材料缺陷或错误 模具缺陷或错误

44、 条件不适或错误 违反作业标准 技能低下 沟通不够 资源不足 意识薄弱 培训不足,Why,Why,Why,Why,Why,多问几个“为什么？”,针对4M1E问“为什么会产生？”针对其产生原因再问“为什么？”刨根问底，直至找到最终原因（末端原因）,产生原因,流出原因,末端原因的三个特性,存在于流程中间 可以直接控制 排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率,系统分析,数据把握,要因验证,排除法,再现法,比较法,不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因,原因分析,稳定的高压切削液供应,砂轮达到动平行运转,要求准确的定位,工件与加工位置一致,粗加工,自动开始,加工结束,粗加工,精加工,工件,工件,

45、关键因素：刀杆、砂轮、夹具定位、切削液、前工程尺寸,滑块槽加工工艺分析：,原因分析,槽平行度不良末端原因的确定：,制图人：朱兴俊 日期：3月28日,关 联 图,部品晃动,中心偏移,加工余量超标,人为操作失误,调整方法不当,技能不足,切削性差,砂轮摆动大,刀杆出水孔堵塞,压力不均衡,砂轮磨损快,滑 块 槽 平 行 度 不 良,要因验证,切削液脏：,是要因,现场试验,02年2月更换切削液后分周期进行调查（槽平行度不良及脏污情况如图）：,脏污度验证方法过滤纸试验：,验证人：朱兴俊 日期：2月2日-4月2日,1 级 2 级 3 级 4 级,结论：随着切削液脏度上升，平行度数据呈 恶化趋势，集中冷却装置

46、切削 液更换周期长达一年，切 削液脏度经常在4级,脏污度,0%,20%,40%,60%,80%,100%,前期,中期,中后期,后期,4m,以上,4m,3m,2m,1m,切削液脏度与平行度精度关系追踪图,项目,前期,中期,中后期,后期,1m,55.0%,42.0%,28.0%,21.8%,2m,38.0%,38.0%,41.0%,42.0%,3m,5.0%,15.0%,24.0%,28.7%,4m,2.0%,5.0%,6.7%,7.0%,4m以上,0.0%,0.0%,0.3%,0.5%,合计,100.0%,100.0%,100.0%,100.0%,标准2级,注：前期（2月2日17日）中期（2月1

47、8 3月2日）中后期（3月3日17日）后期（3月18 4月2日）,夹具压力不足：,现场确认,现场设备压力确认 压力：2.4MPa 标准：2.02.5MPa 相关液压装置管道 确认无异常。,砂轮质量差：,查阅工具室砂轮厚度、粒 度、内孔直径等质量鉴定 记录全部满足标准要求 结果OK,记录查询,工件定位偏差：,现场确认,验证人：白军路 日期：4月8日,验证人：张树才 日期：4月18日,现场：50次夹具夹紧工件往复精度确认(标准:偏差在0.005以内),次数,偏离加工中心,次数,偏离加工中心,次数,偏离加工中心,次数,偏离加工中心,1,0.010,16,0.010,31,0.006,46,0.010

48、,2,0.005,17,0.006,32,0.009,47,0.010,3,0,18,0.005,33,0.010,48,0.004,4,0.010,19,0.003,34,0.003,49,0.010,5,0.006,20,0.010,35,0.005,50,0.004,6,0.010,21,0.004,36,0.010,7,0.006,22,0,37,0.010,8,0.012,23,0.004,38,0.006,9,0.007,24,0.010,39,0.008,10,0.009,25,0.010,40,0.002,11,0.003,26,0.005,41,0.005,12,0.006,

49、27,0.006,42,0.010,13,0.004,28,0.008,43,0.007,14,0.008,29,0,44,0.005,15,0,30,0.010,45,0.010,58%偏离加工中心,是要因,标准：砂轮厚度4.58-4.62 粒度CBN140 内孔直径17+0.011,表示标准范围内,要因验证,非要因,非要因,要因验证,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,185HB,185HB,200HB,192HB,205HB,198HB,185HB,186HB,189HB,196HB,216HB,193HB,196HB,186HB,189HB,182HB,209HB,

50、199HB,189HB,188HB,181HB,190HB,180HB,184HB,187HB,193HB,190HB,198HB,OK,OK,OK,OK,OK,OK,OK,备注：检查数据每天2次，1次检测2台 标准硬度165-230HB,上午：,下午：,9:00,15:00,判定,实绩硬度数据表：（品管检查记录）,员工培训少:,现场确认考核,硬度测试,工件硬度高:,非要因,查阅品管（2次/班）数据进行硬度确认没有硬度不良。,01年4月槽研设备入厂时，由日本支援者负责技能培训工作（6H），以后都由有经验人员定时培训定期考核（每半年1次）良好。槽研操作者指定经确认可熟练操作、调整的人员可独立生产