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1、工厂损失分析与成本控制,李 岩Kevin Li2009.4,培训目的,树立成本与损失意识掌握确定损失源的方法学习并掌握消除现场浪费的工具与手段学习建立并维护工厂成本控制体系,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,现场管理的产出,D,A,C,B,态度取向,态度强度,消极 积极,坚定弱定,动动脑？,当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你同意吗？,：消极弱定平均
2、成本降低5的目标难度不小，我可能做不到！,：积极弱定平均成本降低5的目标很有挑战！我尽力而为吧！,：积极坚定每月平均成本降低5的目标很有挑战，但我一定能想办法完成目标！,：消极坚定平均成本降低5的目标，太高了!我肯定做不到！,态度的二维矩阵,人、物、场所,现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,生产的目的,生产活动的要义,作业方法 M,机器 M,工作流程,环境,材料
3、 M,人员 M,产品,客户,MONEY,安全 S,服务 S,交期 D,成本 C,质量 Q,效率 P,士气 M,输入,输出,三种经营思想,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,怎样创造利润,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间
4、接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,成本的控制,成本管理,成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程
5、成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减,成本管理的两个层面,产能成本陷阱,战略,运营,投、融资,兼并收购,竞争策略,确立成本目标,成本辅导实施,成本评估改善,特殊成本陷阱,库存成,本陷阱,人工成,本陷阱,帐款成本陷阱,索赔成本陷阱,时间成本陷阱,能源成,本陷阱,原材料成本陷阱,成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,I
6、E工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,课程内容,案例：生
7、产什么赚钱？,CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。公司有关的成本资料如下：,案例：生产什么赚钱？,在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：,案
8、例：生产什么赚钱？,公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示：产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产
9、品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。,案例：生产什么赚钱？,管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：,案例：生产什么赚钱？,管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：,案例：生产什么赚钱？,单位作业成本：,案例：生产什么赚钱？,将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：,案例：生产什么赚钱？,经过重新计算，管理人员得到的产品成本
10、资料如下：,案例：生产什么赚钱？,采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果
11、售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z,工资 700库房人工300折旧 600运费 510包装 400其它200总成本2,710,传统成本方法,ABC非常直观,改变我们的成本观.,基于活动的成本管理,显示真正的成本,传统成本的不足,传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差,作业的划分,ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）作业链,供应商,作业A,作业B,作业N,顾客,作业的分类,数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货
12、订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发,作业间的关系,辅助作业 数量作业 批次作业,作业动因,什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：,动因选择,第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗
13、用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）,为什么要推行作业成本管理,作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理,课程内容,生产的过程,设备物料人力其它,产品,浪费,两个问题,什么是损失？什么是
14、可采取行动的损失？,成本三元分析法,成本XYZ用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本,X轴 基本单位,Y轴 单价,Z轴 时间,0,当前业务状况,差距,New Initiatives,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss Elimination,M,A,S,T,E,R,P,L,A,N,O,G,S,M,损失分析,未来业务状况,损失分析,消除损失活动,创新性,工厂损失分析的产出,可采取行动的损失降低课题经过优先性排序的、可行动的损失全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系,什么让损失可以采取行动,损失发生
15、的位置已知损失发生的位置即损失源必须细化到流程或者组织足够细微的部分损失的类型已知损失的类型即损失事件可以进行对比对比即可衡量,损失源头,设备工作流程任何可以产生损失的源头,损失事件,四类损失,设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题,设备损失分类,停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失,大损失与生产之关系,暖机损失,暂停、空转损失,故障损失,换模换线调整损失,暂停、空转损失,换模换线调整损失,暂停空转损失,速度降
16、低损失,不良、修改损失,能力,100%,七大损失与设备效率的关系,价值稼动时间,不良损失,净稼动时间,性能损失,负荷时间,稼 动 时 间,(1)故障,(2)换模换线调整,停止损失,(3)刀具交换,(4)暖机,(5)空转短暂停机,(6)速度下降,(7)不良修改,(例)0.870.500.9810042.6(%),人力损失分类,管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失,材料损失分类,接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失,能源损失分类,低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费,其它损失,环境资产利用,衡量指标,关于损失的几个专用术语,当前状态,理
17、想状态(ex.建材法规),当前损失,全部损失,未来损失,零损失状态,未来状态,损失分析的过程,损失分析准备,明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作,损失数据收集,如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成,分析数据并确立目标,比对业务需求,数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对,损失降低行动计划,行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致,对预算的影响,了解工厂可能存在的损失,分析的层次,工厂,设备,设备模块,设备部件,原材料,Vision=“无人运作”,工厂,分厂,制造部门,线,设
18、备,线,设备,设备,包装部门,后勤部门,外部工作流程,内部工作流程,价值流分析,理解流程看到价值憧憬未来状态,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,从增值比率看改善空间,价值流图析步骤,Current status当前状态图,Future status未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本
19、控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,浪费,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同,Waste,任何非必需的东西！,现场浪费之源,浪费的概念,传统的看法材料、报废、退货、废弃物,现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）,等待浪费,表现形式自动机器操作
20、中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,等待不创造价值,搬运浪费,表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患,搬运的成本浪费,不能变成钱的移动操作的成本距离重量时间次数,一些数据,制造费用中的2540是搬运费工程中的80是搬运及滞留时间工厂发生事故的85是因搬运作业引起的,减少搬运浪费的效果,加工时间比例增加生产所需时间减少节约搬运成本减少库存空间减少半成品减少事故发生,完全排除搬运是不可能的,加工1,加工2,加
21、工3,加工4,必要的时候必要的东西在容易加工的位置、方向,距离短次数少不要出现停顿,搬运方便系数,方便系数,方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳,案例：搬运方便系数分析,消除搬运浪费的手段,5S改善工厂布局看板自动化JIT生产,改进搬运的着眼点,整理整顿注意操作环节重视放置方式减少不合理搬运安全轻松的搬运重视搬运的连接点,整理整顿,从整理入手确保安全通道的畅通整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法,主意操作环节,搬运的误区水平搬运与垂直搬运减少再操作,重视放置方式,放置物体时要考虑下一次搬运散货有一定数量的物体搬运辅助工具地台板小推车,减少不合理搬运,不要搬运空气搬运物
22、料的例子,安全轻松的搬运,消除通路的凹凸不平斜坡尽量修成较缓和坡度不要设置台阶不要设置障碍物及时清理垃圾,重视搬运的连接点,尽量减少连接点连接点的设计,改进搬运的几个问题,有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？,不良返工,表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,不良造成额外成本 材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,动作浪费,表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交
23、换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作,多余动作，增加强度降低效率,下限位置,上限位置,适合作业区域,最适合作业区域,经济动作,动作经济十原则,双手的动作应是同时的和对称的工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置尽可能采用“下坠式”传送方式在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流
24、畅和连续的动作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适,三角形原理,物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。,不当加工浪费,表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,库存浪费,表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品
25、之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,过量/过早生产,表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订
26、单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,寻找浪费的方法,人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？,设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？,寻找浪费的方法,材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料
27、浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？,方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？,思维方式的转变,浪费,浪费没有被清晰定义或者无法一目了然发生大问题才解决需要改进了才行动,搬运,不良,加工,动作,等待,制造过多,浪费,浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变持续改进,库存,LEAN,缺货,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现
28、场成本控制的前提损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器,降低成本的原则ECRS,Eliminate剔除不必要的操作Combine/change组合/改变操作Reorganize/reduce重组/减少工序Simplify简化、优化工序,E.C.R.S.,A,B,C,D,E,操作 X:,操作,1.剔除不必要的工作,优化后的流程顺序,A,B,D,E,2.合并不同的操作,A,E,3.重新排定不同的工作顺序,B+D,E,4.简化不同的操作,B+D,F,EC
29、RS,ECRS&5W1H,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器,成本控制管理方法,工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统ABC(Activity Based Costing)管理66西格码战略型成本控制外部委托SCM开放式采购,工程型成本控制,IE工业工程VE价值工程重视成本的设计,IE工业工程的定义,工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(Int
30、egrated System)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须
31、经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等,生产过程,工业工程IE,产品工序分析,联合工序分析,作业工序分析,路径工序分析,WF法（操作要素法）,MTM 法,基本动作法,记秒表法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,事务流程分析,工程分析,动作分析,时间分析,运转分析,剩余分析,方法研究,工作研究,标准资料,IE,IE七大手法简介,名 称 目 的动改法
32、改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想.双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象,工业工程IE,现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复,VE（价值工程）,VE的展开方法确定对象功能定义
33、价值评估其它步骤,V=,F,C,VValue价值，FFunction功能，CCost成本。,提高VE价值的选择方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,F,C,功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降,提高产品价值的方法,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人
34、、地点、运输方式等,价值工程的四项原则,重视成本的设计,产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。成本的主要部分是材料和零件。,设计,制造,累积曲线,对产品成本的影响度,系统型成本控制,将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统ABC(Activity Based Costing)管理66西格码,战略性成本控制,外部委托SCM开放式采购,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器,Kai=改变Zen=好、更好,基本理念是全体
35、员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,改善（Kaizen）,Kaizen 活 动 过 程,1.确定范围和目标,2.建立和培训团队,3.通过时间/方法研究收集数据,4.集思广益-获得方案,5.确定方案优先性,6.试行所有方案,7.核查结果,8.考虑布局,9.审核更新操作指导,10.审核并实施计划,11.向管理层做汇报,12.实施改善方案,13.表彰团队,14.跟踪计划实施,15.使改善成为生活的方式,16.衡量改善表现,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结果,计划Plan,试行 Do,核查Check,实施 Action,找到浪费，收集数据确定预计结果
36、，找到方案,实施方案,评估,Kaizen 的过程,人,方法,物料,机器,Kaizen 优 先 性,当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。,Kaizen 例 子,PDCA管理循环,Plan,do,check,action计划，实施，审核和改进。目标：快速决定,POKAYOKE防呆,防错检测错和漏机器人性化,防错思路,防错原理,断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或
37、不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害
38、,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器现场成本控制的实施,现场管理的三大工具,标准化目视管理管理看板,现场管理的三大工具,标准化将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。,牵引力,止动力（标准化）,标准化工作,标准化工作就是：所记录的当前实现安全有效生产,达到必要质量水平的最佳生产方式。,现场管理的三大工具,目视管理通过视觉引起意识变化的管理方法。,人的行动的60%是从视觉的感知开始的,目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但不应
39、仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。,目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”,目的：容易明白、易于遵守。要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异,现场管理的三大工具,管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心展示老板的经营理念、事业宏图展示重大活动的推行方法,生产成本控制的工具与方法,降低成本的原则ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器现场成本控制的实施,现场成本控制的实施,如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费,消除时间浪费的考虑方向,IE时间分析班组管理时间分析线平衡分析
40、快速换型,换型过程中的时间损失,内部时间VS外部时间,内部时间生产停滞时所进行的换型作业(只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间(例如,裁断换斩刀的取放时间,针车换线,大底换型时变换胶药水的时间)外部时间生产进行的同时所进行的换型作业.(可以在机器运行的情况下进行的操作的需要的时间),快速换型的好处,提高换线的频率是采用SMED的主要目的,提高产能,提高换线的频率,之前 采用SMED之后,缩小批量的大小,降低存储量,提高灵活性,缩短备货时间,提高质量,减少浪费,减少换型时间的黄金法则,去除，简化，自动化只按照此顺序进行一种方法，正确的方法，相同的方法始终如一在系统中建立所要求的精度无需调整
41、内转外-把内部时间作业转至外部时间进行,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,快速切换的实施法则,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,建立和实施新的操作标准,STEP 8,快速换型八步法,现场成本控制的实施,如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费,如何发现人员的浪费,损失分析人均生产效率工资总额标准工
42、时分析加班现场观察,思考：人工成本=工资？,人工成本结构,工资总额从业人员的劳动报酬不在岗职工生活费社会保险费用福利费用教育经费劳动保护费用住房费用其他人工成本,算帐（57/100）,人工成本分类,取得成本使用成本开发成本离职成本,人力浪费的原因,欠缺对标准工时教导之概念欠人员效率管理之数据,人工成本控制的方法,合理设计组织结构建立“原子核组织”合理定岗、定编提高招聘质量灵活用工方式差异化的劳动合同期限精简业务流程降低辅助岗位人数利用技术，减少人数跨部门管理加强劳动组织，适才适所,人工成本控制的方法,短期B职干A职的活业务外包提高培训的针对性降低员工离职率一专多能严格人工预算，实行增人不增资，
43、减人减半工资政策强化工时管理实施持股计划，减少经营成本工资与福利有效匹配,人工成本控制的方法,用一次性奖金代替涨工资灵活多样的工资形式（周薪/小时工资）清理整顿工资外收入，变暗补为明收考核量化到个人，工效挂钩（降低3%）竞争上岗，末位淘汰建立内部人力资源市场（朗讯PIP计划、艾睿电子CAP计划）辞退冗员及绩效不佳者停薪留职制度（效益下降时基本生活保障）适当的休工/增加无薪假期鼓励高龄员工提前退休（内部退养）,能力需求：100件/H,例,个别效率,整体效率,线不平衡造成中间在库，降低整体效率,线平衡,Line Balancing,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使
44、之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性,生产线平衡分析与瓶颈改善,计算节拍时间,节拍时间=,净运作时间/时段,顾客需求数量/时段*,*时段必须要一致(班日周),计算节拍时间的实例齿轮组装,节拍时间=,可用时间,顾客需求,480分钟 20分钟(故障)30分钟(小组会议)30分钟(清扫保养),400分钟(每日可用时间),顾客需求=1000件/天,400,1000,=,=0.4分钟,工人,工人,工人,工人,工
45、人,工人,节拍时间与周期时间,生产线平衡,0,10,20,30,40,节拍时间,工人,工人,工人,工人,工人,工人,A,B,C,D,E,F,生产线平衡-目的,物流快速缩短生产周期减少或消除物料或半成品周转场所消除生产瓶颈提高作业效率提升工作士气改善作业秩序稳定产品质量,生产线平衡表,生产线平衡-分析,不平衡损失=(最高工序标准时间X合计人数)合计工序时间=(8X9)-58=14生产线平衡率=合計工序时间/(最高工序标准时间X合计人数)=58/(9x8)=80.6%,作业方法改善,作业拆解分割,改进工具夹具,提高设备效率,提高作业技能,调整作业人员,增加作业人员,瓶颈改善,合并微小动作,取消不必
46、要动作,重排作业工序,简化复杂动作,瓶颈改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,线平衡改善的方法,生产余力控制,余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况的控制，即每天余力调查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而实现预期的生产计划。对照比较每个车间或每个工人、每台机器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪费和防止延误工作。,余力盘,现场成本控制的实施,如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费,管理的浪费,工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)会议准备不足一切事后管理都是浪费管理的本质是防患
47、未然,企业会议的通病,各类会议多，一个接一个经理人埋头于文山会海里没有统筹安排各类会议没有在年初统一规划各类会议会议成效差会议通知草率会议通知只提开会，不告知内容参会人来不及/无法准备 随意选择与会人会议不能准时结束会议没有追踪系统,为什么会议没有实效,会议前 会议中 会议后,有效会议的会务准备,会议目标的设定；与会者的选择；会议时间的选择；会议地点的选择；会议场地的布置；议程的指定；会议通知的派发；准备会务用品。,有效控制会议,申明时间表 按时间表进行发言点名时间控制黄牌提示红牌罚下圆桌发言,设备坏掉,领导离开,议题失控,会前测试后备元件支援人员,强调准时告知众盼告知成本休会等待,会前沟通议
48、程表提醒闹钟打断终止,如何防范会议陷阱,资料不足,当事人未出席,中途溜号,资料备份提前发放专人检查,会前提醒代理出席会后告知罚款制度,会前协议会中监督会后通报罚款制度,开小会,申明规则沉默等候嘘声提示会后单议,如何防范会议陷阱,时间失控,权威不够,信息不全,相互攻击,闹钟提醒红黄牌制肢体语言强行终止,提议对事相互赞扬真诚帮助分析问题,借助老板请人主持申明纪律吁请帮助,征求信息会前反馈专题小组呼吁提供,如何防范会议陷阱,课程内容,管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理作业成本法（ABC）现场成本控制的前提损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理,课程内
49、容,成本控制工程的展开方法,成本控制工程的开端准备阶段正式团队的启动正式团队的活动成本控制的效果测定,生产部门成本控制活动过程,初步测算生产成本控制效益目标,产生生产成本控制方案,引入关键业绩指标和业绩合同管理体系,设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义,协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重,主要活动,至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作甄别生产成本控制的主要领域,至下而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标汇总上述方案的总体效益由上而下提出对方案的反馈意见重复上述步骤,与公司主要领导人沟通，
50、确定引入业绩合同管理体系召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系启动业绩指标设定程序,召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标与企管部、技术部定义各项指标内容根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重,管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认各部门根据确认的2001年指标分解其2001年季度监测指标和主要措施方案,确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案制做待签业绩合同等相关文件文件签署,签定业绩合同,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续),遵守两个基本原理控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）持续地
