《工商企业管理第五章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工商企业管理第五章.ppt（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第5章 企业战略与经营思想,理解战略管理的概念掌握三种基本的竞争战略；掌握企业战略评价的基本方法。,11,第5章 企业战略管理,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理,思考题,一、企业战略概念,安德鲁斯观点：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一
2、种模式。安索夫观点：企业战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。明茨博格观点：战略是计划、计策、模式、定位、观念。,企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。,第一节 企业战略与战略管理,战略解决的三个基本问题,（1）我们的企业是一个什么样的企业？确定企业宗旨、目的与服务对象，企业经营范围，现状与前途（2）我们企业要实现什么样的目标？确定企业经营活动的预期成果（3）怎样实现既定的目标？寻求实现企业战略目标的途径与方法,决定企业的工作领域,决定企业的工作目标,决定企业的工作策略,二、企业战略特征,整体性,
3、长远性,整体最优性,风险性,社会性,三、企业战略分类,企业总体战略总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。发展战略、稳定战略、紧缩战略,企业竞争战略又称经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何在一个行业中竞争的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境的行为。总成本领先战略、差异化战略、集中化战略,企业职能战略企业职能战略是为了实现企业总体战略和经营战略，对内部的各项关键的职能活动做出
4、的统筹安排。财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等,四、企业战略管理过程,战略评价,战略实施,战略制定,战略制定阶段明确组织使命；制定企业的战略目标，提出企业的组织方针；制定实现组织使命的长期目标和短期目标；选择决定用于实现企业战略目标的具体战略方案；分析与评价企业内外战略环境。战略实施与评价阶段建立实现组织战略的组织结构；确保实施战略所必需的活动能有效的进行；监控战略在实施过程中的有效性；评价战略。,五、企业组织使命,组织使命指企业组织存在的原因和基础,是由该组织的业务性质所决定。不同的组织使命是不同的。使命回答了:“我们从事什么?”组织使命的内容 组织哲学：是一个组织
5、为其经营活动方式和所确定的价值观、信念和行为准则。组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。,IBM的使命陈述IBM公司为人类活动中的各个行业如：商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。,联邦快递公司的使命陈述：联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效
6、的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,强生信条与泰诺中毒事件事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣
7、、5000万美元赠品）。结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。,强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”,六、组织目标与目的,组织目标：是指组织的战略目标，它规定执行其使命时所预期的成果。目标和目的的区别目标是想要达到的境地或标准；目的是想要达到的地点或是想要得到的结果；目标是群体概念，重视的是实现目标的过程，实现以后会有更高的要求；目的通常指某一点，强调的是结果，达到以后会有和以往不同的新起点。目标包括：目的、实现目的的指标和实现这些指标存在的障碍、实现指标的时间表三部分。,麦当劳的企业目标：去除那些无法
8、产生足够收益、或与战略不匹配的业务取得 20%的资产收益率取得每年10%的净销售增长率每股平均收益每年保持15%的增长率保持资产负债率低于40%,耐克公司的企业目标：保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位在增长的健身市场上增强发展动力增强企业在妇女需求产品方面的研发努力探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场指导并管理企业不断增长的国际业务,七、战略方案选择及其标准,战略方案的建立：提出决策目标；确立方案；建立、比较和选择被选方案；评估方案。方案标准的分类限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准；合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准；选择标准应该回
9、答的问题什么样的方案可以达到预算的标准？假如什么样的情况发生，这个方案会失败？什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？,PEST分析法,一、外部环境分析,第二节 企业战略内外环境分析,政治环境（Political Factors）,政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素。主要有：政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等。,经济环境（Economic Factors）,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。主要由社会经济结构、经济发展社会平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。,社会环境（Soci
10、ocultural Fators）,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,技术环境(Technical Environment),技术环境是指一个国家和地区的技
11、术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。,SWOT分析法SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。内部优势一般表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。企
12、业外部的机会包括政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部威胁一般是指新的竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应商和购买者讨价还价能力、技术老化等问题。,SWOT分析模型,关键优势,关键劣势,大量机会,大量威胁,积极发展型战略集中战略,降低弱势型战略产品开发战略加强管理,回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略,防卫型战略改变产品或市场榨取撤退,（2）,（1）,（3）,（4）,应注意的问题及误区,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选
13、择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,二、企业行业环境分析,行业性质行业能力分析行业竞争结构分析,行业性质判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。判断指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等方面。,行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。,行业竞
14、争结构分析-五力分析法,潜在进入者进入障碍 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道、其他因素、（比如政府政策、法规、法令、政府补贴和政府的某些限制政策）现有企业的反映,供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化程度信息的掌握程度,购买者讨价还价的能力购买者的集中程度购买者对产品价格的敏感程度对价格越敏感，对本行业的压力越大购买者对价格的敏感程度购买者的选择余地选择的余地越大，对本行业的压力越大选择余地主要和三个方面有关：一是本行业产品的标准化程度；二是购买者的转变费用；三是购买者的信息量。,替代品的威胁替代品是指产品的使用价值或功能相同，
15、能够满足消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代。替代品的威胁替代品盈利能力：替代品的盈利状况影响着本行业产品的价格水平。替代品企业经营策略：若采取迅速增长的积极发展战略，则对本行业的压力较大。用户的转变费用思考：洗衣粉/肥皂、手机/小灵通、自行车/电动车；柯达/乐凯、可口可乐/娃哈哈。是否替代品？可否构成威胁？,现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍,三、竞争者分析,确定竞争者目前的战略,确定竞争者目标,明确竞争者对行业的假定,确定竞争者的实力,四、竞争优势与可持续竞争优势,竞
16、争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的利润、具有高附加价值、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的特点进入障碍移动障碍竞争阻绝机能内部的资源条件和管理基础,利润,利润,行政管理,企业基础设施,人力资源管理,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场营销,服务,辅助活动,基本活动,五、竞争优势的分析法价值链理论,对价值链分析的认识,波特的价值链模型只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源价值链分析是企业确认自身的能力，尤其是核心竞争力的重要手段,一、企业竞
17、争战略的提出,1、企业经营面临的两个基本问题好的行业，不利的竞争地位不令人满意的利润好的企业，前景不好的行业不令人满意的利润 2、企业竞争战略选择的核心问题行业吸引力企业在该行业中的竞争地位,第三节 企业竞争战略及其选择与实施,二、三种基本的竞争战略,总成本领先战略差异化战略集中化战略,一般性战略,总成本领先战略（低成本战略）是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累积总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。沃尔玛，大规模采购，先进的物流系统，成本仅2-3%，而普通商家4-5%。,沃尔玛
18、公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。,沃尔玛,2.和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃
19、尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。,3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24-48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。,4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因
20、此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。,沃尔玛在成本控制方面的水平,实施条件1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；2.实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.市场容量较大；6.购买者的转换成本很低；7.购买者具有很大的降价谈判能力；,总成本领先战略的风险技术变革的风险。采用新技术的企业会成为新的成本领先者。用户偏好改变竞争者模仿或新产品替代。模仿者具有后发优势，如日本五十年代购买美国
21、的技术。,产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。差异化的内容产品设计或商标形象的差异化、产品技术的差异化、顾客服务上的差异化、销售分配上的差异化、渠道上的差异化。,差异化战略（别具一格战略）,差异化战略的实施条件顾客需求的差别化具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；企业具有以产品质量和技术领先的声望；很强的市场营销能力；研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。,差异化优势可转化为较高的价格，获高额利润；更有实力对付供应商提价；可形成品牌忠诚和顾
22、客偏好；可构成行业壁垒，阻止竞争的进入。,差异化战略的风险若差异化来自于有形特点，则易被模仿；差异来自于服务和无形特点，则易保持。成本上升；工作复杂化。,农夫山泉：演绎差别化战略,“花边饼干”能作为竞争优势吗？在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说：,花边饼干,“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，
23、他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品.但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。,其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立
24、在一个事先规定了某些饼干特征的调查的基础上的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。,集中化战略（目标聚集战略）,又称目标集聚、专门化经营、利基战略，是指企业主攻某个特定的顾客群或目标市场；可以通过成本领先，也可以通过产品差异来实现。两种形式：特定目标市场的低成本战略和特定目标市场上
25、的差异化战略。,集中化战略的类型产品专一化（Product Specialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。,集中化战略的实施条件 80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；目标市场具有一定
26、的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。,集中化战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴生产高度专业化，可达到经济规模降低成本，成为“小型巨人”企业,集中化战略的风险由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手竞争。（无法实现规模经济）由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，企业原来赖以形成集中战略的基础失掉了。以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中
27、战略。,哈默的故事,哈默30年代初从前苏联回国时，正值富兰克林罗斯福入主白宫的前夕。当时，面对美国所遭受的严重经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政”。新政的主要精神是设法刺激私人投资；以大量货款和津贴挽救工商业；实行通货膨胀以提高物价；消除农产品生产过剩；增加就业等等。尽管当时罗斯福尚未就任总统，新政尚未实施，而且还有一部分人对“新政”最终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认为“新政”肯定会成功，因为他潜心研究了当时美国总的政治经济形势以及罗斯福入主白官的可能性。,结论是：罗期福不久肯定会成为美国新总统，新政也必将会得到全面实施。由此，他进一步推断，1920年公布的禁酒令不久也会被
28、废除；禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需要量将会在短时期内空前激增。也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。,哈默想到了自己曾居住多年的苏联。那里有大量质地优良的桶板可供出口，价格便宜许多。他赶紧向前苏联联系，订购了几船桶板，并且在纽约码头前苏联货船到岸的泊位附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。而后，他又在新泽西州的密尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂”。当后者开始大量产出酒桶的时候，正值废酒令被国会废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔”的哈默不紧不慢地填补了一项“市场空白”，他的酒桶很快被酒厂用高价抢购一空。,一、企业战略评价的标准,一致性 协调性 可行性 优越性,主要用于公司的外部评价,主要用于公司的内部评价,第四节 企业战略评价与控制,二、战略评价中的关键问题,外部因素评价中的关键问题战略评价中需审视的内部关键问题,三、战略实施后的企业绩效评价,度量企业绩效的定量标准投资收益率股本收益率盈利率市场份额负债对权益比率每股收益销售增长率资产增长率,战略评价的定性标准战略是否与企业内部情况相一致战略是否与外部环境相一致从可利用资源的角度看，战略是否恰当战略所涉及的风险程度是否可以接受战略实施的时间表是否恰当战略是否可行,
