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1、管工厂的秘诀,品质意识问题意识改善意识,高绩效制造管理的新观念,将现状看作是全部制程的一部分，应用JIT、TQM等工具去不断地优化之库存是流动的，而非一潭死水为及时生产，才建立库存生产工序尽量减少，使材料的流动时间愈短愈好力求突破寻求品质、库存、生产时间的重大突破,供应链管理,生产计划库存政策度存控制采购管理出货管理,生产计划的目的,为缩短交货期为满足急单资源规划稳定生产,月生产计划之功能与形态,以月为单位，三月滚动以产品族为主而非产品型号尽量平衡个月之产量精算各月之需求模具类料、主件、人数库存政策的基础决定工作日数,各部门的产能平衡,允许瓶颈部门建立库存瓶颈部门轮班制妥善规划瓶颈部门的投入排
2、程改善瓶颈部门之无效工时零件加工并入组立线，以看板管理,主排程计划之功能与形态,以周为单位，三月滚动以产品型号为主尽量平衡各周之产量安排材料到厂日之基础安排工作日及加班之基础供应商安排产能、备料,日生产计划之功能与形态,以日为单位，一周内较可信赖，两周之计划供参考供应商安排生产叫料进厂之基础准备生产之基础,库存政策之制定,长采购期物料的安全库存量成品看办数量大小的决定半成品库存量瓶颈模具之库存是否预先为旺季生产,库存量管理-看板与MRP,MRP只做长程物料规划，材料实际到厂日与优先级则用看板管理-MRP只安排物料在那一周到厂，以及各 类物料需要多少量-每日要送多少量，何时到则用看板管理-如果不
3、用看板管理，完全根据MRP送料，库存量将增加,采购管理,供应商产能管理供应商成本管理供应商模具管理提升供应商配合度市场分析单价分析,出货管理,出货计划成品管理人员出货跟催,什么是全面品质管理,Total是函盖了公司内部作业、供货商管理、客户服务设立品质信息收集点提供改善的基本资料全员参与永无止境的作业流程改善全员检验,TQM的策略,从客户的观点定义品质内部客户与外部客户以品质做为市场竞争的武器全体对品质的承诺,全体对品质的承诺,管理者的参与是关键品质是全体人员的责任品质专业人员扮演顾问的角色成立跨部门的改善小组,全员检验,以自检顺检取代品管的抽检以制程中的检验取代最终检验替作业人员订定作业标准
4、书及检验查核表不良品立即回馈给作业者并立即修复,CPI的精神,所有的作业都有其作业程序此作业程序是可以不断地改进CPI是一个改善的循环,CPI Closed-Loop,Collect data,IdentifyRootCause,DevelopCorrectiveAction,Train&Implement,IdentifyProblems,Analyze,CPI的应用范围,进出口作业程序关务作业程序业务定单处理流程应付帐款作业流程采购作业流程产品研发作业流程生产管理流程,CPI的实施步骤,找出有改善空间的作业成立跨部门的改善小组订定作业绩效的评定项目(需量化)应用问题改善手法找改善方案执行改
5、善方案定期评估改善结果管理阶层激励好的改善小组公布各组改善绩效,CPI推行成功的三要素,全员参与-管理阶层-改善小组-各人改善的目标-量化的绩效指针-Benchmark 激励制度,TQM的实施步骤,最高管理层展示决心成立TQM推行组织-推展委员会-TQM顾问-CPI小组-各课长做专业的技术指导 教育训练 CPI活动公布成果激励,绩效管理,以人为主之生产算整体绩效以机器为主之生产算运转律,绩效管理的原则,不赚不赔赚或赔都要知道原因不断的改善成本=费用浪费浪费=不应该发生之费用，例如重工、机器故障、缺料、停电,绩效的合理公式,绩效=产出工时生产工时产出工时=产出数*标准工时生产工时=打卡时间合理之
6、标准停线时间,非生产工时管理,由工业工程师制定不断的改善减少有些非生产性时间可在下班或放假时间作换线时间、维护保养、点检、晨会、喂料,有效的执行力,KPI(Key Performance Index)生产计划会议库存量讨论会生产周结会议日产销会议品质讨论会异常追踪清单,工作追踪（Issue trace”),现场改善,可改善的项目减少浪费的四原则,可改善的项目,库存制造业的七种浪费搬运人体运动等待生产过剩品质成本不适当的工序,改善的四原则,Eliminate(One Piece Flow)Combine(合并动作)Re-arrange(Line Balance)Simplify Process,
7、改善手法,动作改善法（动改法）防止错误法（防错法）55W1H法（五五法）双手操作法（双手法）人机配合法（人机法）流程程序法（流程法）,现场管理,人员管理生产管理设备管理异常管理,新进工人培训项目,纪律品质意识作业标准书工具介绍质量标准介绍技能培训实际操作鉴定,教导新进工人的方法,激起学习的欲望、培养良好的互动气氛教作业顺序，示范教顺序、重点、为何这样作、为何是重点学生操作学生边说重点边作观察学生是否遵守作业顺序与重点若学生未遵守作业顺序与重点，管理者先反省,对新进工人的照顾,熟悉新作业员了解新作业员的训练状况及掌握程度即使纠正新作业员的不良习惯和不正确的手势、方法，并进行确认作业品质的跟踪引导
8、并使之适应团队工作各类表单的填写,现场纪律一,上班一律穿著制服、配戴识别证。制服拉炼须拉上，高度与识别证顶端切齐。上班铃响立即就定位，下班铃声未响不得收工。作业时-戴上静电环、手套。-检查材料有无短缺及就定位。-治具是否良好。-检查环境是否脏乱。-确认作业标准书及品质检查重点是否为正要所投 入之机种。,现场纪律二,上班时间不得有下列情形：擅自离开座位，未通知指导员。随意丢弃材料与治具。聊天、喧哗或二人并坐一张椅子。打瞌睡。照镜子或化妆。吃零食、嚼口香糖或储存食物于工作场所。阅读书报杂志、传看刊物或听音乐、唱歌。在车间追逐、跑步或嘻戏。私自换站别。,生产线组织与执掌,人员调配,预留数人线与线间支
9、援从零件加工抽人线外人员间接人员放慢线速,5,5S概念,整理：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除整顿：将必要物定位、定量放置好，便于拿取和放 回，排除“寻找”的浪费清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使其干 净及容易显现问题点清洁：重复的做好整理、整顿、清扫，形成制度化、规范化素养：表现应有的礼仪及态度端庄,5S的实际意义,整理：不同产品之工具、材料、要的、不要的分开整顿：标示清楚，不必寻找颜色管理清扫：设备之点检、整备。点检、整备后才收藏清洁：彻底的干净修身：彻底的遵守，纪律严谨,11/14,耐心定期检查、教育、示范人人都相信自己可以把事情做好每月奖励、沟通,5S成功的秘诀,没做好内部
10、整洁管理将影响,瑕疵产品的数量机器故障的次数物料运送的流程存库的水准员工建议的数目员工出席率浪费了许多不知所踪的物料浪费找寻工具的时间有问题的地方被隐藏起来对作业进行中的用料及储备零件的状况不清楚工业安全问题,目视管理,预防管理：工具遗失、用错工具、缺料、混料、加工错误、参数错误异常管理：显现、易见、警告、通知行动管理：迅速、确实、效果管理透明化,目视管理的位置,机器设备线头物料区工具间工厂入口,目视管理的方法,停线装置灯号告示板作业标准书图示,目视管理实例【一】,Management Board-Organization,TargetControl Board Actual Result不良
11、品区域用颜色标示容器数量固定品质资讯,目视管理实例【二】,Management Board:方针 Objective 组织 目标 Quality Cost DeliveryControl Board:QCD 的实绩QCD 的日、周、月的趋势图不良分析故障零件分析,快速换线,换线时间的定义是前一个工单的最后一台与下一个工单的第一台间隔的时间工单的第一台产出的是良品换线的动作可分为-换料-换设备-调整快速换线的目标是个位数分钟,换线的名词,外部换线-不必停线即可做的工作 内部换线-必需停线才可做的工作换线编组-将换线工作人员分组负责不同工作，以便同时进行换线作业程序换线查核表,换线改善步骤,将换线
12、工作分为内部换线与外部换线尽量将内部换线改为外部换线用治具、改善后的工具来缩短内部换线时间明确的换线编组，以便数种换线动作同时进行（赛车换轮胎）编写换线作业程序准备换线查核表，事先准备好换线工具、材料、治具工具的5S工具便于随身携带调整的节省、简化,换线准备工作的实例,生产线平衡的方法一,将各站的生产单位时间调成能达到平均日产量的时间用便宜的专用机器，允许设备闲置，不允许人闲置将各站的生产单位时间调成相同，允许替后面工站加工各组装线人员数目相同,生产线平衡的方法二,先做零件加工替后工站做零件加工替后工站取料替后工站预放零件替后工站调整方向,如何开晨会,对前一天的生产状况及问题点进行总结当天的生
13、产排程和工作安排作业时的注意事项近期问题点的调查和处理结果。（原因、造成的后果、预防措施）“5S”和纪律方面的灌输,每日开线前的准备,确认物料是否备齐人员的出勤状况辅助用品和治工具确认各类窗体是否发齐防静电措施是否确实执行电动起子的扭力是否校正SHOP FLOW 是否正常，机种、线别是否调到位,线速的管理原则,开线初期开线后一小时午饭前半小时下午两点、下班前半小时不良率高时新人多时,生产进度管理方法,了解每一工单的投入数、包装数、入库数投入站的控制 每时间段的产量控制找出瓶颈工站，作业内容少的工站及时解决治具和材料问题及时解决不良问题，控制不良率注意每一员工的工作状态线速控制,WIP的管理方法
14、,了解每站WIP的数量保持合适的WIP，使流程顺畅了解WIP的状态（半成品、成品、待修品）明确标示WIP（机种、状态、数量）外借WIP的管理送修WIP的管理每天进行实数盘点,每日结束后的工作,确认投入数量和产出数量确认WIP状态，标示并核对清点数量确实清点剩余物料，并明确标示清点并整理好治具、设备，妥善保管检验报表的回收切断治具、设备的电源作好收线的5S次日开线的准备工作,如何巡线,注意物品的摆放地上是否有异物注意生产是否通畅员工是否按SOP作业物料、产品是否明确标示现场是否有异常静电防护执行效果人员是否异常，是否有无关人员在现场 产品特征表是否正确 物料的供应情况和品质、数量抽查 各类治工具
15、的架设是否合理、有无隐患 品质、进度的跟踪 已改善问题点的追踪 各类点检和规定的确认,物品标示,所有的物品要被标示下列内容：-加工状态-质量状态-数量-日期不良品要标示不良現象、站別、發現日期,ECN的导入,有工程变更发生时将旧料集中，一次彻底变更，引进新料，最好是利用周末来彻底清除旧料，周一引进新料Back flush系统得允许不同版本之材料被扣张-不同版本之物料在线上要准备清楚容易 分辨-Back flush时可依不同版本之物料扣帐，或是 例外扣帐,测试、量具管理,TPM的观念寿命,异常管理,停线STD反映Level反映方式设备供货商/备用件管理,作业不良功能不良（装配功能、测试功能）、治
16、具不良来料不良物料短缺,生产线问题的分类和处理,了解不良发生的时间、地点、作业员、不良数量 分析不良的发生原因制定对策实施对策效果确认，并实施标准化,作业不良的处理行动,来料不良的处理行动,缺点标示样品集中工程和进料检验人员确认确认影响的范围（date code，模号）不良品集中与标示短期措施供应商改善行动跟催,物料短缺的处理行动,查明短缺物料的名稱、料號、數量发现短缺的时间 查明短缺原因。根据短缺原因制定对策并实施。来料短缺：保留现场，及时通知物料，由 物料通知采购。（若相关人员不在，则照 相存证）遗失：生产线分析，并制定对策（须书面 报告）,Line Stop Criteria,Over
17、3 Identical Failures Within 2 Hours Each Station Over 3 identical failures found,the line should come to full stop.A joint review by M2 and PE will determine the countermeasure and timetable to resume.Over 10 Defective Units at Any Repair Station Over 10 defective units stuck at any repair station,t
18、he line should come to full stop.Same review board by M2 and PE should be held immediately and determine the recovery plan.Daily FPY Lower Than Goal Daily FPY will be calculated at 15:30 by PQC.If it is lower than goal marked,the review board should determine how to recover the FPY next day back to
19、the goal.If no effective solutions by the review,the line should be stopped next day.,解决工程问题的步骤,问题的鉴定或挑选分析问题找可能的答案可能的答案中挑一个最好的答案执行这个最好的答案收集资料，确认这个答案的执行效果,制程管制方法,始业点检品质点检 工程作业顺序表ECN 历史记录 自检、顺检 点数法点数法每两小时与Leader讨论品质一次,始业点检,结业点检,品质点检,重要品质项目注意事项 各节各项目发生次数原因改善行动每日一张,工程作业顺序表,作业标准书,点数法,制程参数稽核,项目选定数量化规格、公差频率管制图种类异常之处置行动,
