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1、第二章建筑企业组织管理,第一节企业组织管理概述第二节企业组织设计基本原则第三节建筑企业组织结构形式,第一节企业组织管理概述,企业组织管理的概念“组织”有两种含义:一是作为名词，指组织机构。它是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务。二是作为动词，即组织行为(活动)，指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的组织是根据企业管理的要求，为实现企业目标而组建的机构。企业组织管理是指为实现企业的目标，明确规定各工作部门、人员的职责、权限和利益
2、，使企业各部门全体人员能够齐心协力地工作，并建立规章制度，对各工作部门和人员进行考核。,下一页,返回,第一节企业组织管理概述,企业组织管理的作用企业组织管理的作用主要表现在以下几个方面:便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调，使企业的人、财、物资源得到合理配置和充分利用，供产销活动能够协调进行;是合理组织生产力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重要保证。,下一页,上一页,返回,第一节企业组织管理概述,能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企
3、业经济效益的不断提高。即具有凝聚作用和群体效应。企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时作出相应的反应和正确的决策，才能得以生存和发展。因此，组织管理在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作用。,下一页,上一页,返回,第一节企业组织管理概述,企业组织管理的内容企业组织管理包括以下三项内容:建立科学的组织系统(机构)、职权和制度。使设计好的组织系统能够正常地、信息流畅地运行。根据内外环境和条件的变化，分析组织的适应性和效率性，作出必要的调整或改革。,上一页,返回,第二节企业组织设计基本原则,目标一致原则企业组织系统的
4、确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标一致，与任务统一。同时，要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向统一领导、分权管理的原则企业重要的权力集中在管理的最上层，一般的权力要适当下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性，即集权与分权相结合的原则。统一领导就要恰当地集权，分级管理体现为适当分权，要正确处理集权和分权的关系。集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理的需要。,下一页,返回,第二节企业组织设计基本原则,分工协作原则在责、权、利高度结合的前提下，既要合理分工，又要注重协作。组织层次清楚，职责范围明确，使企
5、业各职能部门及其部属职工，形成有效的管理系统。分工应满足的要求为尽可能按照专业化设置机构，使职能部门的职工有明确的目标和责任，促进工作高效化、程序化、标准化，有利于提高经济效益。协作应满足:促进组织部门之间的静协调、动平衡，明确部门职工之间的协作责任制关系，并协调其中的各项关系;同时也应逐步走上规范化、程序化，使部门、部属之间具有自我协调功能。,下一页,上一页,返回,第二节企业组织设计基本原则,管理幅度合理原则管理跨度是指人员编组的数量原则，即一个领导者直接领导的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一个限度，以免增加大量的接触关系导致顾此失彼;当然，跨度太小，难以发挥下属的积极性。
6、企业领导能力大，管理跨度可大些;领导能力小，管理跨度可适当小些。均衡与稳定原则均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。,下一页,上一页,返回,第二节企业组织设计基本原则,效率原则在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制及规帝制度的建立，都必须有明确的目的。坚持层次合理，人员精干，一专多能，运转灵便，信息传递准确，使企业组织高效化。,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,直线制组织结构直线制组织结构是最早出现的最简单的，组织中的各种职位均按直线排列的单线领导关系。其结构形式如图2-1所示。直线制组织结构具有机
7、构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，难免产生失误。这种组织结构一般适用于那些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。,下一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,职能制组织结构职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其
8、结构形式如图2-2所示。职能制组织结构的优点是专业化管理强;其最严重的缺点是形成多头领导、基层难办，目前采用较少。,下一页,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,直线职能制组织结构直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构，如图2-3所示。在采用直线职能制组织结构的建筑企业中，企业的生产经营活动按照职能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领导指挥。直线职能制组织结构的优点是便于集中领导，调动人、财、物比较灵便，专业职能清楚，有利于提高办事效率，使整个企业有较高的稳定性。其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到抑制，部门之间
9、互通情报较少;职能部门与直接指挥部门目标不一致时，容易发生矛盾;管理层次多，信息传递长，不利于及时决策，妨碍系统的灵活运转。,下一页,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,事业部制组织结构事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司提出的，是一种高度(层)集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制组织结构的优点是:有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划;有利于增强各事业部领导的责任心，积极研究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力;有利于培养经营管理人才。其缺点是:公司与事业部的职能机构重叠
10、，造成管理人员浪费;事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，从而增加厂管理费用。,下一页,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能制转化而来的。其特点是:在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划，规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督，不负责日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实行独立经营、独立核算、自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权
11、利。实际上，事业部相当于一个小公司，其结构形式如图2-4所示。,下一页,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,矩阵制组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项日划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，如图2-5所示。矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。矩阵制组织结构又称项目管理制结构组织。各项目设项目经理，他所领导的项目经理部负责从产品研究开发直至生产、销售为止的全部工作，如果是在施工项目上，则负责从投标开始到用后服务结束的全部工作。各职能部门为项目经理部服务，并派出职能人员。职能人员隶属于原职能部门，但接受项目经理与部门负责人的双重领导，项目完成后仍回原部门。
12、,下一页,上一页,返回,第三节建筑企业组织结构形式,矩阵制组织结构的优点是:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，因而更适合以项目管理为主体的企业单位。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线参谋组织结构中各部门互相脱节的现象。其缺点是:由于这种组织结构是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾;由于项目人员流动性大，在培训考核上易产生特殊问题，另外还具有临时性特点，也易导致人心不稳。,上一页,返回,图2-1直线制组织结构示意图,返回,图2-2职能制组织结构示意图,返回,图2-3直线职能制组织结构示意图,返回,图2-4事业部制组织结构示意图,返回,图2-5矩阵制组织结构示意图,返回,
