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1、第十章录用决策,录用决策,第一节 录用决策概述,一、录用决策的要素二、录用决策者三、录用决策的程序,一、录用决策的要素,信息的准确可靠,一、录用决策的要素,招聘程序的科学性,招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。例：摩托罗拉公司招聘程序第一轮：人力资源部门的初步筛选第一次缩小申请池；第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试第二次缩小申请池第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试第三次缩小申请池第四轮：匹配度分析第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。,一、录用决策的
2、要素,录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。,二、录用决策者,用人部门的主管,一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业,人力资源管理部门,录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色,工作团队,工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选,三、录用决策的程序,总结应聘者的信息,分析录用决策的影响因素,决策方法的选择,最后决定,（一）总结应聘者的有关信息,工作表现,“能做什么”,“愿做什么”,“能做什么”,现在能做什么,将来
3、能做什么,可以从测试得分和经核实的信息中获得,“愿做什么”,愿意做什么,志向是什么,可以从面试的回答和申请表的相关信息中推测应聘者“愿做”的信息,指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）,指工作动机、兴趣和其他个人特性,（二）分析录用决策的影响因素,是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？合格与不合格是否存在特殊要求？超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？,（三）决策方法的选择,诊断法,定义：这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础
4、上，凭主观印象作出决策。,优点：方法简单，成本较低，广泛使用,缺点：主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起重要作用。,统计法,定义：这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方法进行加权运算，分数高者即或得录用。,三种模式,补偿模式：并联指标,多切点模式：最低分数,跨栏模式：串联指标,（四）作出最后决定,诊断性面谈,第二节录用决策的特殊问题与处理,一、对优秀人才的吸引二、对应聘者的通知三、新录用员工的录用面谈四、拒聘的处理,一、对优秀人才的吸引,注意两个环节的吸引建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决
5、定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。吸引优秀人才让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。,二、对应聘者的通知,录用通知：要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等,二、对应聘者的通知,辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明信片！,三、新录用员工的录用面谈,录用面谈的重要性,加强企业对新员工的进一步了
6、解,加强新员工对企业的了解,为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾,进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、爱好以及思想上有无负担、生活上有无困难等在招聘面试中无法涉及的信息。,通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境有深入的了解，形成一个更清晰的认识。,通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁依然会带来一系列的思想问题。通过录用面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。,三、新录用员工的录用面谈,录用面谈的执行者,高级管理人员,中层管理人员,基层管理人员,普通员工,录用面谈的场所,录用面谈的内容和方法,四、拒聘的处理,拒聘,拒聘的人员正是企业所需的优秀人才,企业被
7、许多应聘者拒聘的情况,第三节录用决策的误区与纠偏,一、案例描述二、案例分析：录用决策存在的误区三、案例的启示：纠偏措施,一、案例描述,普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者做了初步的筛选，留下了五人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两个人的
8、简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用。钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。,一、案例描述,面谈结果：可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可被录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见
9、呢？”王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，公司必须处理。,二、案例分析：录用决策存在的误区,最终录用决策不当决策小组成员之间不协调决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清评价标准不清晰录用前的面试不规范、不科学,二、案例启示：纠偏措施,事先形成统一的评价标准明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任对录用决策结果进行控制,复习思考题,思考题,企业往往为“谁是人员录用最终的决定者”所困扰，有的认为应该由用人部门主管决定，有的认为应该由人力资源管理部门决定。你如何看待这个问题？请说说你的理由。,思考题,请叙述录用决策的过程,思考题,在招聘过程中，可以通过哪些环节体现对优秀人才的重视？,思考题,有人认为，“辞谢通知”和“录用通知”一样重要，你的意见呢？,思考题,录用决策失误的主要原因有哪些？请分析之。,
