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1、1,职业经理的十项管理技能训练,2,观念,制度,能力,3,为什么不得力,4,角色认知,5,人在社会中的角色,6,7,角色将会决定,角色将会决定,8,角色雷达：扫描经理的定位,9,角色认知三个维度,10,作为下属的经理人,11,作为下属的经理人,角色定位：职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,12,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,董事会,总裁,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,13,委托代理关系,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。,信息不对称责任不对称目标不对称,委托人与代
2、理人之间的不对称现象：,14,作为下属的经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）,15,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,16,练习：,请制作自然人行为检测表,17,作为上司的经理人,18,作为上司的经理人,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,19,管理者与领导者,20,作为上司的经理人常见的角色问题,21,官僚,领导,角色转换一,22,官的表现,简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术,23,个性化,组织化,角色转换二,24
3、,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,25,个性化管理,例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事
4、长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。,26,个性化管理,接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从
5、零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。,27,个性化管理,“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化,28,组织化,维护者契约精
6、神职业化,29,精英型经理,业务型经理,角色转换三,30,角色认知,31,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,32,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,33,常见问题,仅仅关注事情怎么办不分轻重缓急没有举一反三不信任下属只想到自己冲锋,34,怎样才能少“救火”如何处理业务与管理的关系,属于正常的，常规的属于时间管理
7、上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的,35,调查：,下属对经理们的评价和建议。,36,小调研：,美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：,37,1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个
8、人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。,好上司的十项特征,38,1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态
9、度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。,糟上司的十项特征,39,职业经理,好人经理,角色转换四,40,好人经理（好好先生）的表现,关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕
10、得罪人，不敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见,41,好人经理（好好先生）的团队表现,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太多,42,LG 当“恶人”运动,明基李锟耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境”,杰克韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢,43,职业经理的职业素养,素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏惩分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”,44,时间管理,45,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间面前人人平等。时
11、间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,46,时间浪费在那里？,会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间；对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或
12、有计划不执行；做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上；只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做；不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成；不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。,47,时间浪费在那里？,忙,48,对时间的分析一计算时间价值,成本价值法收入价值法,我的时间价值,49,对时间的分析二你能支配自己的时间吗？,50,不同层次职务的人，工作时间分配比较状况
13、,51,时间管理原则一：80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱,52,时间管理的原则二：第二象限工作法,53,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或
14、者你的重要性在于你去处理第象限的工作根据第象限的工作制订计划80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作,54,面对面沟通的时间管理（会见管理）,55,有效沟通,56,那些活动属于沟通两个70%,为什么沟通而不通,57,沟通的三个环节,58,沟通的环节之一表达,59,人际沟通,代表个人，代表自然人可以自由地选择沟通对象、渠道和内容,人际沟通 人与人之间的沟通。,60,组织沟通,组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通。,组织沟通的特点：代表职务，不代表自然人必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容,61,组织沟通的原则,与当事人沟通按指挥链沟通会议等组织规定的渠道进行沟通
15、,62,案例分析：,请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？,63,如何处理人际沟通与组织沟通的关系,要点一：注意人际沟通与组织沟通的区别要点二：人际沟通可以促进组织沟通要点三：不能用人际沟通取代组织沟通要点四：组织沟通是主渠道要点五：建设组织沟通的有效渠道,64,集思广益,如何建设组织沟通的有效通道？,说明：1.现有那些通道（请按畅通程序排序）？2.怎样让现有通道畅通（讨论三个通道即可）？3.增加那些新的通道？,65,组织沟通的通道,66,案例：如何处理开小会现象,用一个有趣的故事吸引注意力，引发到你想要表达的主题上；（F1战队用刘工
16、在网易发布会上的纸币有几个角的故事吸引注意力的案例）明确自己担任的角色,换位思考,合理推销自己的建议；(飞跃和火箭队用网建部成员对于网站的建设方面有争议的案例，kl8用商务部在用电脑问题上有争议的案例)用正面的,有建设性的给予反馈,对事不对人;(梦之队用设计师设计网站的案例),67,沟通的环节之二：倾听,68,倾听的好处,通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见,69,倾听的五个层次,70,倾听的技巧,请问大家知道倾
17、听的技巧吗？,倾听技巧是,71,沟通的环节之三：反馈,反馈，是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为。,72,肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”（表达）,倾听,史经理：“我理解您的意思是，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商”（反馈）,73,反馈常见的问题,问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈,不反馈,将表达当成反馈,消极反馈,74,肖经理说的意思可能是：意思一：目前在销售渠道上出现了大零售商（量贩商），而我们仍盯住大批发商，这种思路有问题。意思二：销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要的激励。意思三：与市场部制订的市场推
18、广计划有关，由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商，所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来。意思四：华东区销售额下降的原因是,问题一：不反馈,75,请注意：史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测、不是猜想，而是通过反馈确认：史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？”通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。,76,将表达（发表意见）当成反馈,例：肖经理：“第三、华区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”史经理：“我的看法正好相反，华东区
19、销售额下降与销售代表没有巩固和开拓批商队伍有关”史经理的发言是反馈吗？不是。,77,反馈与发表意见的区别,78,消极反馈,“知道了”、“我懂了”,79,上下级之间如何沟通,80,小组讨论：上下级沟通,一、讨论：一半的小组扮演下级，讨论：如何与上级沟通；另一半的小组扮演上级，讨论：如何与下级沟通（15分钟）二、交互点评：上级（下级）组派一名代表，将自己讨论成果向上级（下级）组介绍，请上级（下级）点评（10分钟）,81,如何与上司沟通,82,与上司的角度不同信息不对称与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）,与上司沟通的难点,83,与上司沟通的要点,主动注意两种不同的沟通形式,84,两种不同的沟
20、通形式,第一种形式：指示、汇报第二种形式：商讨问题,85,如何与下属沟通,86,讨论：,与下属沟通的障碍有那些（从上司自身的障碍和下属的障碍两个层面来分析）？如何改进？,87,与下属沟通的障碍,下属的障碍：迎逢上司夸大或隐瞒事实习惯于听取指示,自身的障碍：认为是应该的单向沟通思维定势使用权力,88,如何与下属沟通,倾听信任下属让下属了解沟通的游戏规则训练下属的沟通能力,89,上下级沟通的游戏规则,逐级汇报，越级申告沟通的顺序是第一顺序：与当事人沟通第二顺序：按指挥链沟通第三顺序：会议等渠道沟通区分组织沟通与人际沟通区别指示型沟通和商讨型沟通约定时间和时限三三制对事不对人,90,沟通的三个层次,
21、第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同,91,传播思想,诉诸恐惧（华为的冬天）共同参与（例：目标的制定）事件营销（讲故事）营造舆论（延安整风）光环效应（标杆管理）样板间（SBU）意见领袖重复、重复、再重复（天马）,92,职业经理的绩效管理,主讲人：章 哲,93,对XX公司XX经理的访谈,94,95,96,绩效管理中常见的问题,档次拉不开考核结果普遍偏高怨声载道，好象都不满意都怕得罪人，人情取代了制度多干活的人得分低，干活少的反而得分高指标无法量化，标准说不清宽严不公，暗箱操作大家都不重视太繁琐,97,解决的思路,思路一,思路二,思路三,回到原点为什么要绩效管理,落实责任人
22、绩效管理主角是谁,描绘蓝图如何绩效管理,98,绩效管理的目的,18%的人回答：“发奖金”、“用人”66%的人回答：“大概是”、“可能是”16%的人回答：“不清楚”,99,绩效管理的目的,促进绩效发展为人事决策提供依据,100,行为或过程（做了什么）,绩效是什么,态度,绩效是什么,绩效是什么,绩效是什么,101,绩效是什么,1、绩效是与组织目标相关联的的工作表现2、常见问题：问题一：对绩效的误解 问题二：常见的“两张皮”现象,组织目标与考核“两张皮”考核与工作要求“两张皮”考核与工作表现“两张皮”,102,为人事决策提供依据,闸门,绩效,考核,谁,为什么,多少,什么时候,103,绩效管理的目的常
23、见的问题,问题一：关注人事决策，忽视绩效发展问题二：关注绩效考核，忽视绩效管理问题三：关注事后，忽视事前问题四：人事决策与绩效不挂钩问题五：大家不清楚为什么要考核,104,绩效管理的目的公司与经理的差异,通过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持与理解希望经理能公平、公正地按公司要求实行考核,公司,经理,希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平无法达到的目的,105,绩效管理的目的经理与员工的差异,获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景
24、了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望,员工,经理,如何分奖金才不至于矛盾太多让下属同意自己的评价为自己下一步人事决策提供依据帮助下属改进绩效,106,绩效管理的目的公司与员工的差异,员工了解的公司其实是文件和经理文件不完善、变化经理的阐述缺乏员工的期望是具体的,员工,公司,考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上，条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可以忽祝员工的不同期望（甚至牺牲个人）,107,考核者分析,上司,职能部门,人力资源部,考核小组,公司,108,上属作考核者，由其决定绩
25、效期望和等级评定为防止上司的主观偏差,等级评定上司评价,109,用上司事先设定的绩效标准评估自己的绩效不是自己想怎样评估就怎样评估自己,等级评定自我评价,110,不是任何情况下都需要下属评价下属评价仅评价与下属培养或管理改进的某些特定的领域，上司的大多数绩效下属无权评价用事先设定的标准评价，而不是随心所欲描述性而不是评价性,等级评定下属评价,111,不是任何情况下都需要同级评价按内部客户的关系方面进行评价事先设定标准,等级评定同事评价,112,113,绩效管理的角色分析公司高层（老板）,受体制、机制所困历史遗留问题既有利益结构风险,114,绩效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先准确了解绩效
26、标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？,115,绩效管理的角色分析被考核者（二）,面临的问题:事先不大了解绩效标准和人事政策如果公司以前考核不兑现或平均主义，他就会,随大流不信任考核巴结上司,事先不大了解绩效标准和人事政策：只能看到公司的员工手册中的考核部分听公司开会或上司开会时讲过道听途说看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表缺乏事先、准确,116,绩效管理的角色分析考核者（一）,解释者,评估者,标准设定者,教练和顾问,绩效伙伴,117,绩效管理的角色分析考核者（二）,客观上,可能对公司的考核政策
27、也不了解，怎么向下解释公司没有要求，不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去，自己都无所适从忙,主观上,事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益,118,绩效考核的角色分析职能部门（一）,规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司和部门绩效标准设计者,119,绩效考核的角色分析职能部门（二）,120,绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标,绩效执行3.计划跟进与调整 4.辅导,结果应用 8.激励 9.学习与发展,绩效评估（考核）5.绩效评定（打分）6.绩效反馈（面谈）7.绩效改进计划,121,绩效管理中的计划,制定绩效目标计划及衡量标准 对目标计划的讨论 在
28、确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。,122,绩效管理中的辅导,在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，
29、在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。,123,绩效管理中的评估,在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现
30、目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。,124,绩效管理的结果应用,个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，
31、并将它们与报酬相结合。,125,绩效计划,关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质、能力、态度类考核的选择,126,练习：,请设计一张绩效考核表，设计时可以假定某个职位或某个层级的考核表。（练习时间：25分钟）。,127,岗位特征,组织目标,关键绩效,设定绩效标准的原则,128,关键绩效指标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言,129,绩效计划I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依
32、据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,学习与发展,我们如何进步并创造价值？,目标指标,平衡考虑四个方面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客户,客户如何看待我们？,目标指标,内部营运,我们应如何自我超越？,目标 指标,130,绩效计划I.关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,131,绩效计划I.关键绩效指标,132,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生
33、产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,绩效计划I.关键绩效指标,举例,133,绩效计划I.关键绩效指标,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必然做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量,134,135,目标管理的六个特
34、征,共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面：管理制度管理技能,136,目标管理的好处,抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作,实施目标管理的好处有,137,SMART原则,Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的,138,设定目标的几个问题,将规范当成目标将目的当成目标目标的数量设定目标的周期没有设定目标的工作怎么办变来变去的问题讨价还价问题可衡量问题,139,设定目标的七个步骤,140,步骤一：正确理解
35、公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的二七年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录目标三：二七年十月前完成GCP认证目标四：公司的营业收入增长30%，达到8.5亿元目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%目标六：实现公司的股份制改造,141,步骤二：制订出符合原则的目标,例：根据公司二七年度发展目标，任经理制订出人力资源部二七 年度工作目标如下：目标一：在二七年三月底以前制订出公司二七年公司人力资 源规划目标二：在二七年三月底以前完成销售队伍、新药开发队 伍的招聘工作目标三：在二七年十月底以前制
36、订出公司新的考核制度目标四：在二七年三月底制订出公司年度培训计划，并按计划开 始实施,142,步骤三：检验目标是否与上司目标一致,对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：,143,步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在二七年三月底以前制订出公司二七年公司人力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标在2006年2月底前才能基本确定，显然在2006年3月底制订出公司人力资源规划时间不够。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与
37、上司扯皮。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如：其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。,144,步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术,145,步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,146,XX公司2007年度计划,147,148,149,150,151,采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中关键绩效指标所占权重大于工作目标设定,中层管理人员,采用关键绩效指标为主要的考核载体,领导层,采用工作目标设
38、定为主要的考核载体,基层员工,采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标,一般员工,关键绩效指标和工作目标的应用,关键绩效指标和工作目标的应用,152,绩效标准可衡量化,量化与可衡量化定性目标的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化行政、事务类的可衡量化,153,定性目标的可衡量化,标杆法关键事件法,154,演练：请为“责任感”作一个等级定义：5分：4分：3分：2分：1分：,态度、品德、能力类的可衡量化,155,态度、品德、能力类的可衡量化,事先沟通共同确认,156,行政、事务类的可衡量化,编制工作核查单,157,工资员绩效考核指标详细说
39、明表,考核期间：2005年10月,158,159,160,如何评分绩效面谈绩效改进计划,绩效评估（评分）,161,考核等级,考核方式：,考核周期：,162,等级评定中的主观误差,仁慈或严厉集中趋势自以为公正近期效应盲目的性格理论,163,如何消除主观误差集中趋势,自认为集中趋势可以速写带来的好处,实际的情形,可以避免与一些下属之间的对立冲突（对这类下属一般是人为上抬了评分）,在评估的当时，确实能够避免对立和冲突。也许，绩效不佳的下属因此对职业经理心存感激，大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的（如B或C，而不是C或D），由此引起错误导向和错误信号是：我的表
40、现是这样的，我的评价就是这样的（B或C），从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上，给予的评分是B的话，职业经理就很难在其他场合劝戒这名下属，告诉他实际上他的评分应当是C，而不应当是B，很难要求他改进绩效。,164,如何消除主观误差集中趋势,自认为集中趋势可以速写带来的好处,实际的情形,可以避免下属之间原以培养和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。,被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会
41、认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？”严重挫伤优秀下属的工作热情。,165,如何消除主观误差集中趋势,自认为集中趋势可以速写带来的好处,实际的情形,可以给下属事业来多一些实际的利益（发奖金、晋升、加薪）等。职业经理有6名下属，合理的评分下，可能出现一人A、两个B、一个C、一两个D的情形，但由于集中趋势，结果出现三个B、三个C。比起来，职业经理会认为后一种会使更多的下属获得实惠。,集中趋势，在实施
42、操作中是把“烫手”的问题抛给了公司的人力资源部。因为，如果各个部门，各个职业经理都这样做的话，就会出现全公司范围内的集中趋势。人力资源部一般希望评估结果呈“正态分布”，即5%的优秀者、25%的良好者、40%的合格者、25%的较差者、5%的不合格者。在集中趋势下，往往会出现优秀空缺，良好50%、合格50%，较差和不合格没有的极端情况。在这种情况下，公司的绩效评估就失败了。,166,如何消除评定中的主观误差,事先沟通评估与绩效目标有关的方面公平、公正,167,评估与绩效目标有关的方面,销售额回款（或称应收账款回收）每月报表、报告拜访次数或频率销售费用控制情况新客户开发情况,例：一名销售员，对其评估
43、最重要的或最相关的要素应当是：,168,销售员可能需要的能力及态度,谈判能力,表达能力,说服能力,感染能力,收集信息能力,协调能力,机智,正直,幽默,稳定,性情,计划能力,解决问题能力,创意能力,独立工作能力,学习能力,主动性,成熟,进取心,平衡感,品味,处人,人际关系能力,举止得体,语言规范,撰写报告,仪表,谈吐,表现欲,反应,自信,准时,脾气,169,绩效评估分值的比例分配,部门的分值决定部门内员工的评分分布情况业务部门的分值由部门关键绩效指标评估表所得分值构成业务支持部门的部门分值由部门绩效目标评估表所得分数和部门协作满意度调查表构成，其中前者占70%，后者占30%。最后将分值折合成5分
44、制,170,各类评估人在评估分数中所占权重,各项评估人分数所占权重,自我评估与上级评估,部门或职位类型,管理人员,非管理人员,销售部,客户服务部,市场部、技术部、人力资源部财务部、行政部、MIS部,70%,70%,50%,80%,10%,30%,下属评估,同事评估,客户评估,30%,/,/,/,20%,/,20%,/,20%,/,171,排序法,排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法的不足是它只适合对人数较少的团队进行绩效评估。排序法带来的一个负面影响就是员工之间的相互攀比和竞争,172,绩效评估排序表,173,对偶比较法
45、,基本做法是：在每一个评估因素上将每一个员工与其他的员工进行比较。通过对被评估者进行两者之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。适合于对人数少的一组被评估者进行评估。,174,对偶比较法,175,如何进行绩效面谈,面谈准备撰写述职报告或个人总结面谈五步法,176,如何撰写述职报告或个人总结,第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划,177,如何撰写述职报告或个人总结,回顾绩效标准,描述工作表现,自我评价,绩效改进计划,述职报告,178,绩效面谈的要点,按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足面谈不是评
46、估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论留有时间让下属申辩，注意聆听和引导关注未来，关注绩效的改进,179,绩效面谈五步法,180,步骤：陈述面谈目的,例：“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基本上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧”,181,例：某下属：“今年以来，我共计与客户电话沟通3000次，登门拜
47、访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好成绩，自己有以下几点体会：第一：抓住几个大客户；第二，搜寻那些正在大做广告的企业。,摆功型,步骤：下属自我评估,182,例：下属：“今年，我的工作有得有失。所得是；所失是。,观望型,步骤：下属自我评估,183,例：某销售代表：“今年销售没有完成计划，主要的原因是：第一，我们前任将几个大客户带着跑了，仅此一项，销售额就下降50%还不止；第二，公司在我的区域投放的广告量大幅度下降，公司的一项调查表明，广告，特别是平面广告量的大小与销售额有很显著的相关性，我的责任区内的广告下降，必须引起销售额的下降；
48、第三：产品老化”。,辩解型,步骤：下属自我评估,184,步骤：向下属告知评定结果,例：某网络公司的频道经理向其下属，编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即建立起所负责内容的基本资料库，虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设不定期的绩效标准和权重，目标获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标 上取得如此成绩，目标也获得满分30分，目标得到15分；目标没有完成，没有分值。汇总结果，今年你
49、的绩效总分为85分，等级为B等。”,185,步骤：商讨下属不同意的方面,商讨时，有以下几个要点需要注意：首先从看法相同或相近之处开始不要争论关注绩效标准以及与其相关的事实,186,面对下属的不同意，职业经理有以下几种做法,方法一：立即弹压,187,方法二：和颜悦色，百般安抚,188,方法二：和颜悦色，百般安抚,189,例：下属：“我认为责任感才给我三分是不公平的，因为”上司：“我认为这个评分恰如其分，因为”,方法三：辩论,注意：面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下的，是上司对下属的评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。
50、关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的错了就改,190,方法四：有效反馈,建立信赖描述而不判断具体而不笼统指出不足,例：经理在评价下属的服务态度时，不应直截了当地告之结果（优、良、中、差、劣等），而就描述关键性事件，如下属曾经与顾客争吵；把顾客的食物或饮料弄洒了，而没有向顾客道歉；让顾客等待过久等。这些事件一经描述，下属便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了下属对否定结果的抵触情绪。,191,激 励,192,现场调研,您通常激励下属采用的是什么方法？请列举一个您认为激励效果最佳的方法。请注意：请不要列举您没有采用过的或您决定不了的。,193,激励的两个层面,制度性激
