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1、人力资源管理流程诊断及优化方案,第1页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程六、培训管理流程,第2页,人力资源规划流程建议,适用范围：本流程适用于公司人力资源规划所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司人力资源规划过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、总经理办公会、主管副总关键控制点：4.1完整性：公司的人力资源规划应该包括所有二级部门，人力资源规划不仅包括人力资源需求和供给的规划，还应包括人力资源管理的规划4.2及时性：人力资源规划的制定要及时，能够指导规划期内制定年度的人力资源计划
2、4.3科学性：人力资源规划应基于战略要求，应用科学、客观的方法，而不应采用指令性方式本流程的管理者为公司人力资源部,第3页,人力资源规划流程,流程编号,版本号,第4页,总经理办公会,各部门及专业厂,人力资源部,人力资源规划建议流程图,根据战略，确定HR需求,公司人力资源现状分析,内外部人力资源供给预测,确定规划期各阶段供求计划,制定人力资源管理举措,人力资源规划草案,审批,根据规划编制HR年度计划,开展人力资源需求调查,负责人力资源规划的修订,主管副总,审核,评估本部门现有人力资源,第5页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程
3、六、培训管理流程,第6页,薪酬核算管理流程的问题、原因及改进思路,问 题,原 因,改进思路,1.在薪酬二级分配体系中，各部门及专业厂的薪酬总额确定过程过于复杂2.职能错位：本来应该由劳资处承担的职能，由财务部承担3.劳资处得不到公司员工的详细薪酬信息，不利于制定薪酬政策,1.由于成飞目前的部门考核体系过于复杂，指令性计划考核、质量考核、综合考核分别与基本工资、质量工资、效益工资和奖金挂钩，造成计算各部门及专业厂薪酬总额时过于复杂2.对部门及专业厂放权过度3.薪酬总额审定的职能错位。,1.简化薪酬二级分配体系中各部门及专业厂薪酬总额的计算过程2.理顺职能，将薪酬总额审核的职能划归人力资源部，财务
4、部只负责执行薪酬发放的工作3.人力资源部备份所有员工详细薪酬信息，用于统计分析，便于薪酬政策的制定,第7页,薪酬核算管理流程的主要环节,计算薪酬总额,计算个人薪酬,薪酬发放,薪酬审核,由负责部门考核的经营部向人力资源部提供各单位考核结果 人力资源部结合考核结果测算各单位本月的薪酬总额 结合上月工资余额计算本月各单位可支配工资总额,各部门及专业厂根据本月档案工资总额，及个人考核结果，计算员工月度薪酬,人力资源部负责审核各单位实际发放薪酬总额是否超过可支配工资总额,财务部根据人力资源部提供的个人薪酬详细信息计发员工工资,第8页,薪酬核算管理流程现状图,经营计划处,劳资处,综合财务处,各部门及专业厂
5、,部门及专业厂效益考核结果汇总,各部门及专业厂考核结果,计算部门及专业厂薪酬总额,各部门及专业厂上月工资节余,各部门及专业厂本月档案工资总额,计算个人薪酬,员工考核结果,计算本月工资节余,计算个人应扣款项及税项,发放工资,部门及专业厂质量考核汇总,计算部门及专业厂质量工资总额,计算部门及专业厂效益工资总额,计算各单位基本工资总额,计算专业厂能力工时与商品工时,审核部门及专业厂薪酬总额是否超支,各单位及个人薪酬总额,薪酬计算过程过于复杂,个人详细薪酬信息不向劳资处汇报,财务承担了额外的职能,第9页,薪酬核算管理流程问题分析计算薪酬总额,第10页,薪酬核算管理流程问题分析计算个人薪酬,第11页,薪
6、酬核算管理流程问题分析薪酬审核,第12页,薪酬核算管理流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司各部门及专业厂薪酬核算管理所涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司部门及专业厂薪酬核算管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、财务部、经营部关键控制点：4.1 准确性：薪酬核算要准确，不能出现差错4.2 及时性：每个节点工作应该及时完成，不能影响按时发放工资本流程的管理者为公司人力资源部,第13页,薪酬核算管理流程,流程编号,版本号,第14页,薪酬核算管理建议流程图,经营部,人力资源部,财务部,各部门及专业厂,各部门及专业厂考核结果,计算部门及专业厂薪酬总额
7、,各部门及专业厂上月工资节余,各部门及专业厂本月可支配工资总额,计算个人薪酬详细信息,员工考核结果,审核总额,计算本月工资节余,备份个人薪酬详细信息,进行部门及专业厂考核,发放工资,第15页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程六、培训管理流程,第16页,员工薪酬级别调整流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司员工薪酬级别调整的管理控制目的：本流程旨在规范公司员工在年度考核后的薪酬级别调整管理工作执行部门：人力资源部、各部门及专业厂、总经理办公会关键控制点：4.1 激励性：薪酬级别的调整要根据年度绩效考核的结果进行，奖优罚劣4
8、.2 联动性：员工薪酬级别调整后，对应的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准都随之改变本流程的管理者为公司人力资源部,第17页,员工薪酬级别调整流程,流程编号,版本号,第18页,员工薪酬级别调整建议流程图,人力资源部,各部门及专业厂,汇总干部年度绩效考核结果,总经理办公会,更新员工薪酬信息,制定干部薪酬调整方案,审批薪酬调整方案,调整员工岗位工资,调整员工绩效工资标准,调整员工奖金标准,测算部门及专业厂岗位工资总额,测算部门及专业厂绩效工资基数,测算部门及专业厂奖金计算基数,备份三大总额基数,汇总本部门员工年度绩效考核结果,编制所有员工薪酬调整方案,制定员工薪酬调整方案,备份员工薪酬信息,第19页
9、,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程六、培训管理流程,第20页,外部招聘流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司部门部长或专业厂厂长级（不含）以下职员面向社会招聘的工作控制目的：本流程旨在规范公司外部招聘工作，特别是明确各部门在该过程中的职责执行部门：人力资源部、各部门及专业厂关键控制点：4.1 公开公平：公司对外招聘应该公开，对所有应聘者一视同仁，避免暗箱操作4.2 双重把关：外部招聘应该由人力资源部和用人单位双重把关本流程的管理者为公司人力资源部,第21页,外部招聘流程,流程编号,版本号,第22页,外部招聘建议流程图,人
10、力资源部,各部门及专业厂,联系中介机构收集应聘信息,应聘者笔试，初步面试,应聘者专业面试,确定录用名单,通知录用者入职,办理入职手续,员工信息录入信息系统,根据规划，确定配置计划,提出人员需求计划,制定人才招聘计划,临时的人员需求,主管副总,审批招聘计划,开始招聘工作,第23页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程 1.员工绩效考核流程 2.部门绩效考核流程六、培训管理流程,第24页,员工绩效考核流程的问题、原因及改进思路,问 题,原 因,改进思路,流程的实施效果与目标一致性较差，未达到考核应有的激励、约束和绩效改进的目的流程
11、的实施成本较高考核评价流程需简化，绩效沟通与考核申诉环节缺失考核流程延滞时间较长,两个部门组织考核，多种考核方式并存，考核体系复杂考核方法、主体、维度、权重设计不够科学，从而影响了流程运行效果考核指标多为主观、非量化的指标，难以客观衡量员工绩效制度多为指导性的，没有细化到操作流程层面部门内部存在平均主义思想,成立人力资源部作为员工绩效考核的归口管理部门建立、完善员工绩效考核制度和流程以规范员工考核工作编写员工绩效考核流程建议方案，增添绩效沟通和考核申诉环节将考核结果与薪酬、晋升、培训等紧密挂钩,注：本流程诊断基于访谈纪要和成飞集团相关规章制度,第25页,员工绩效考核流程的主要环节,考核者基于客
12、观事实对被考核者进行绩效综合评价,确定考核基准,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总、审核考核结果，并对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；被考核者确认或提起申诉；考核者与被考核者沟通，制定改进计划,申诉处理部门复核考核结果；人力资源部反馈考核申诉结果（如被考核人不服，考核委员会进行最终仲裁）,考核者与被考核者进行沟通、确定工作任务，填写目标卡；人力资源部作为员工绩效管理组织者，提供技术支持,第26页,目前成飞的员工实行分级考核,考核组,考核组构成,考核组职责,公司考核组,组长：党委书记、总经理成员：党委常委、组织部（干部部）、纪监室、工会及有关部门主管负责人
13、,对各分党委（总支）、专业厂（站）、处（室）正处职及以上领导进行考核评定,分党委（总支）考核小组,组长：分党委（总支）书记、厂长（处长）成员：副厂长（副处长）、综合处室专职党支部书记、分工会主席,对所属单位副处职及以下现职领导干部和二线干部进行考核评定,正处职及以上,副处职及以下,公司高管,副科级以下一般职员,部门考核组,对所属单位一般员工在考核流程指导下进行考核,部门考核人,考核者,由董事会和同级党组织负责考核,公司考核组公司职代会,分党委（总支）考核小组分职代会,各部门自行决定,考核者选择不甚恰当,第27页,干部（副科级以上）年度考核管理流程现状图,发年度考核通知,全面动员、部署评议考核干
14、部工作,召开干部职工代表会议、学习考核文件、思想动员,召开各级职工代表会议进行同级评议,组织考核、量化打分、汇总排序,组织考核、量化打分、汇总排序,在全公司范围内进行综合排序决定ABC等级,评议、审核结果,代表党委反馈考核结果,考核工作总结,本单位评议、考核工作总结,公司党委（常委）,分党委（总支）,各级工会,组织部,公司考核组,分党委考核小组,流程比较繁琐，效率低下,绩效沟通和考核申诉环节缺失,第28页,领导干部量化考核打分表只是分值的“量化”而非指标的“量化”,姓 名,项目,等级及分值,姓 名,项目,等级及分值,职工代表测评用,组织考核用,第29页,一般员工季度考核流程现状图：（以组织部一
15、般员工考核为例）,被考核人,部门考核人,部门考核组,人事处,按照绩效考核量化表对被考核人员进行考核打分（初评）,汇总形成绩效考核量化表,绩效考核量化表,审议、平衡，确定其评定分数,对被考核人员进行排序，并按规定的比例和名额，确定员工级别,各部门考核资料,将评定结果反馈员工本人，并将相应考核资料归档保存，同时报人事处备案,填写组织部工作量化考核表,给出评定排序,实际采用的流程,公司人事处的指导流程,各部门考核资料,绩效沟通和考核申诉环节缺失,第30页,员工考核流程问题分析确定考核基准,第31页,员工考核流程问题分析考核评价,第32页,员工考核流程问题分析绩效审核,第33页,员工考核流程问题分析绩
16、效沟通,第34页,员工考核流程问题分析考核申诉,第35页,员工考核流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司员工考核涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司员工考核过程，使员工考核达到应有的约束和激励作用执行部门：公司各部门关键控制点：4.1 确定考核基准：考核者和被考核者年初需沟通以确定员工工作任务，建立较为一致的期望值4.2 沟通和申诉：建立和完善绩效沟通与考核申诉流程4.3 结果运用：注重考核结果的运用，将考核与薪酬、晋升、培训挂钩，发挥其应有的作用本流程的管理者为公司人力资源部,第36页,员工绩效考核流程,流程编号,版本号,第37页,员工年度绩效管理建议流程图,人力资源部,被考核者,考
17、核者,汇总考核结果，考核结果控制,申诉处理者,沟通，确定工作任务及考核基准,沟通，确定工作任务及考核基准,备案员工工作任务、节点和考核标准,执行工作任务,提供工作指导，记录任务变更情况,业绩、能力、态度评价,反馈并留存考核结果,接受考核结果,处理申诉,否，提起申诉,反馈并留存考核结果,进行面谈，制定绩效改进计划,是,进行面谈，帮助制定绩效改进计划,被考核者所在部门,考核结果评定,第38页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程 1.员工绩效考核流程 2.部门绩效考核流程六、培训管理流程,第39页,部门绩效考核流程的问题、原因及改
18、进思路,问 题,原 因,改进思路,流程的效果与目标一致性较差，未达到考核应有的激励、约束和绩效改进的目的考核沟通和考核申诉环节缺失,多个部门都有对其他部门的考核权，形成了相互制衡的态势考核指标过多、权重不合理、指标主观性较强考核者存在内部平衡思想基础管理薄弱，难以制定准确的考核标准,重新设计考核制度、考核流程，编写部门考核手册、部门考核指标说明和部门平衡记分卡增加考核沟通和考核申诉流程,注：本流程诊断基于访谈纪要和成飞集团相关规章制度,第40页,部门绩效考核流程的主要环节,部门提交指标及标准调整建议；考核者审核并确认考核指标及标准；考核委员会对绩效指标和标准进行总体控制,营部汇总考核结果，进行
19、分数整合；考核委员会进行考核结果总体监控,考核委员会处理考核申诉，经营部反馈并留存考核结果，考核委员会进行最终结果控制,经营部反馈并留存考核结果。部门负责人确认或提起申诉。考核者与部长进行沟通，制定改进计划,经营部收集各部门业绩数据，结合质量、人力等相关部门和直接上级提供的数据，根据标准评价，考核委员会对各部门年度重要工作完成情况评价,绩效目标确认,综合评价,收集信息,绩效沟通,考核申诉,第41页,体改办,考核工作小组,劳资处,考核指标归口部门,部门年度绩效考核流程现状图,启动,填写归口指标各部门排序表,汇总月度考核扣分表，得出排序,填写各部门年度综合评分表（扣分）,根据考核结果计算相关工资,
20、计划处,月度考核通报,填写各部门年度综合排序表,填写各部门责任制评分表,审定调整,多个部门拥有考核权，相互牵制,没有强制排序，结果趋于平均主义,第42页,部门月度绩效考核流程现状图,经营计划处,考核工作小组,劳资处,归口指标考核部门,组织考核会议,填写归口指标考核表,汇总各归口指标考核表,填写月份考核情况汇总表,考核通报下发,根据考核结果计算部门效益工资和奖金等,财务处,发放部门浮动工资,多个部门拥有考核权，相互牵制,第43页,部门考核流程问题分析绩效目标确认,第44页,部门考核流程问题分析评价信息收集,第45页,部门考核流程问题分析考核评价,第46页,部门考核流程问题分析绩效沟通、申诉,第4
21、7页,部门考核流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司部门考核涉及的各项工作控制目的：本流程旨在规范公司部门考核过程，使考核达到促进部门绩效改善的目的执行部门：公司各部门关键控制点：4.1 目标确认：考核者和部门年初需沟通以确定部门责任制，双方建立较为一致的期望值 4.2 客观性：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想，根据部门的 不同定位科学制定部门考核的基准指标和标准 4.3 绩效改进：增加绩效沟通子流程，使部门考核流程形成闭环本流程的管理者为公司经营部,第48页,部门考核流程,流程编号,版本号,第49页,部门考核流程,流程编号,版本号,第50页,部门绩效考核建议流程图,相关部门,
22、考核者,经营部,考核委员会,被考核部门,审核考核指标和标准,考核指标和标准总体控制,考核指标和标准备案,填写考核统计信息表,填写调查表,汇总各方面信息进行分析,汇集考核结果,综合评定,审核调整，结果总体控制,接受考核结果,与考核者进行绩效沟通，制定改进计划,复核考核结果,Y,N，提起申诉,反馈并留存考核结果,提交指标及标准调整建议,综合业绩评价,反馈考核结果,第51页,目 录,一、人力资源规划流程二、薪酬核算管理流程三、员工薪酬级别调整流程四、外部招聘流程五、绩效考核流程 1.员工绩效考核流程 2.部门绩效考核流程六、培训管理流程,第52页,成飞培训管理流程的问题、原因及改进思路,问 题,原
23、因,改进思路,培训的职能定位存在偏差与培训有接口的相关人力资源流程分散在多个不同部门，难以协调流程的标准化不足，工作的随意性较大培训内容集中在技能培训方面，对于员工知识、态度的培训涉及较少员工培训效果尚需进一步提高,没有从人才开发的角度来定位培训工作没有统一的人力资源部门将培训流程纳入人力资源整体流程来考虑存在部门本位主义，培训部门热衷于联合办学培训方式单一，培训效果评估流于形式,对员工培训工作重新定位剥离教培中心管理相关教育机构的职能，将培训计划和组织实施职能划入人力资源开发处完善培训制度和流程制定科学的培训计划采用多种培训方式以提高培训效果制定基于关键指标的四层面培训效果评估体系,信息来源
24、：培训流程分析基于人力资源管理程序,第53页,培训管理流程的主要环节,基于各部门培训需求信息、HR开发信息和考核信息分析,包含培训方法和进程、培训人员名单、培训的教材和器材、培训的时间和地点、培训组织者和各项费用开支计划,培训需求分析,培训实施,培训计划制定,培训效果评估,培训场所、学员时间、师资、费用等项目的落实,从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面进行培训效果评估,第54页,培训管理流程现状图,教培中心,制定月培训计划,年度计划下发相关部门,培训年度计划,发放培训需求问卷,填写问卷,汇总培训需求,制定年度计划,汇集临时培训需求,公司各部门,培训实施,及时效果评估,受训员工,培训考核,持
25、续效果评估,分析改进,填写问卷,培训需求仅来自于各个部门，没有立足于未来,培训实施的方式较为单一,没有从四个层面进行综合评估,第55页,培训流程问题分析培训需求分析,第56页,培训流程问题分析培训计划,第57页,培训流程问题分析培训实施子流程,第58页,培训流程问题分析培训效果评估子流程,第59页,员工培训流程优化建议,适用范围：本流程适用于公司员工培训涉及的各项工作控制目的：本流程旨在实施公司的人力资源开发战略、全面提高成飞员工素质和能力，进而达到员工职业发展和企业发展的高度统一执行部门：人力资源部、主管人力资源副总经理、受培部门关键控制点：4.1 计划性：根据人力资源部的员工职业生涯规划和
26、各部门的实际需求制定详尽计划4.2 注重实效性：通过四个层面的评估，不断分析，持续改进提高培训效果4.3 公司员工培训工作应注重培训效益，控制成本，合理配置资源 本流程的管理者为公司人力资源部,第60页,人力资源培训流程,流程编号,版本号,第61页,培训需求调查和计划的建议流程图,人力资源部,制定月培训计划,年度计划下发相关部门,培训年度计划,发放调查问卷,需求问卷设计,填写问卷,汇总培训需求,制定年度计划,汇集临时培训需求,N,审核通过,Y,存档,公司各部门,主管副总,人力资源规划信息,员工职业生涯设计信息,考核结果存档文件,第62页,内部培训实施和效果评估的建议流程图,人力资源部,受训员工,组织实施内部培训计划,参加培训,各项培训师资的落实,培训工具落实,场所时间人员的落实,培训费的落实,填写培训效果评估表,培训考核,结果存档,受训员工直接上级、同事,填写效果评估表二,填写持续效果评估表二,填写持续效果评估表二,回收问卷分析改进,第63页,组织外部培训建议流程图,人力资源部,受训员工,调查部门外部培训需求,填写外部培训申请表格,受训员工所在部门,审核,E,N,主管人力资源副总,审核,E,N,同员工签订外部培训协议,Y,工作安排,参加培训,培训结果审核,E,N,存档,费用报销,审核,Y,E,N,Y,第64页,结束,
