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1、房地产开发全过程成本管理,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本管理理念,房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念5W1H分析 房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理行业特征,成本管理的基本内容-合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适
2、（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,房地产成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5，成本管理的责任人（WHO)全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理,成本管理的目的（WHY),房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花
3、得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标,房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念,1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用,工程成本与完全成本,经济评价,工程成本与完全成本,例1,工程成本与完全成本,例2,1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市
4、场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制,2，有效控制动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要
5、素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中,成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制,成本管理的阶段（WHEN)全过程,1，阶段立项策划设计发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包,成本管理的阶段（WHEN)全过程,各阶段成本管理重点内容立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段产品
6、目标与成本目标的制定-方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征-初步：材料设备的合理选型-施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段保修金、维护费用的管理,成本管理的责任主体（WHO)全员,要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控
7、制”,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过程PDCA 循环实现目标动态监控的手段信息化,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】成本控制强调不能突破目标值【控制型】提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大，统筹协调要求高,当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理
8、为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,房地产成本管理的发展过程,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本目标管理,房地产成本目标管理原则房地产成本目标制定的过程房地产成本目标分解的方法房地产成本目标实现的方式,成本目标管理原则,1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。2，目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,成本目标的制定过程,目标制定的时间：几个阶段目标制定的方法：正向与反向目
9、标制定的要求：成本产品目标制定案例,制定的时间,目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；,目标形成的几个阶段,正向测算：测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不
10、一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）,制定的方法,反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发布（也可能经集团审批）。,制定的方法,水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量
11、价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。,制定的要求,1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点,成本目标制定案例,方式之二，按项目实体分解,方式之一，按合同计划分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标
12、的分解,分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）,方式之一：按合同计划分解,各合同分解目标也是招标的评判依据之一,目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控,多层次、全方位计划管理,一级计划：项目发展计划 总纲领二级计划：运作实施计划 控制设计计划管理：出图计划、定样计划合约计划管理：考察计划、招标、签约计划项目计划管理：队伍、材料进场计划成本计划管理：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划 实施,分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：总目标
13、分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,方式之二：按工程实体分解,目的：成本数据合理性判定,分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。,方式之三：按考核责任分解,目的：落实成本责任考核,方式之三：按考核责任分解,策划阶段,项目发展报告,设计阶段,图纸、选材用料、设备选型,总成本测算,成本预控目标,分判计划项目组建,方案初步施工图,分项成本测算、
14、概算、预算,成本目标,成本目标调整,成本动态,按责任分解,按合同分解,按实体分解,成本目标分解过程,成本目标的分解案例,1，按招标和合同项分解：2，按科目细分：3，责任划分：,成本目标实现的方法,控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态
15、监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。,成本目标的实现案例,1，月报表：2，每月变更汇总：3，调整所需文件：4，后评估报告,小结,1，成本目标管理的关键环节事前有目标：项目总成本目标及分解事中有监控：月报表事后有分析：后评估报告目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；成本控制始终围绕产品与市场2，如何着手开展目
16、标管理建立科目，结合合同策划；制定目标：方案、扩初、施工图阶段每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）出成本月报，数据及分析、建议对数据的及时性进行考核要求,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产成本管理体系的建立,房地产企业管控模式与成本管理企业成本管理体系的基本内容成本管理的组织管理系统成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统成本管理的评价系统,房地产企业管控模式与成本管理,单一公司的管控模式职能式管控：业务职能部门为主导矩阵式管控：业务职能部门与项目开发流程相互平衡项目制管控：以项目开发流程为主导
17、,集团公司的管控模式运营管控：组织与项目运营的环节战略管控：主要资源：人、财、项目财务管控：投资与财务,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环
18、境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,单一公司的管控模式,集团公司的管控模式,形成过程：项目公司区域集团确立依据：集团与分公司的管控模式授权程度：先集权、后放权,集团公司的成本管理模式确立,集团公司的成本管理模式案例
19、1,管理职能：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；业务层面：管理、监控与服务,（案例1业务管理定位）,具体操作：目标评审（立项及方案阶段审批）动态监控（集团成本月报）参与重大招标战略采购（与技术部协作）地区成本基准（考察分析，与地方一起）标准合同、招标文件成本控制研究（设计阶段、含钢量）信息化平台建设与推广分公司年度月度检查评分,集团公司的成本管理模式案例1,（案例1业务管理定位）,（案例2综合管理定位）,管理职能：经营层面：立项与
20、资金审批管理层面：人力资源（强势管理）与考核（一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；业务层面：服务与指导,集团公司的成本管理模式案例2,具体操作：综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司，按区域分工，月报表）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例分析）到分公司随机抽查目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理对接关系,集团公司的成本管理模式案例2,（案例2综合管理定位）,成本管理的基本内容,机构组织（架构、岗
21、位与职责）,目标制定,招标合约,结算分析,运营流程管理：项目成本全过程动态控制,评价体系（数据、工具与标准）,业务管理：四个重点业务环节,业务规范（制度、规定与细则）,变更签证,三个基本面,四个重点,一条主线,企业成本管理体系的基本内容,企业成本管理体系的基本内容,成本管理体系的四个子系统,成本管理的组织管理系统,组织管理系统的三项内容组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限,成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）,成本管理组织架构,采购及招标管理,人员：分专业,分项目负责,采购部,成本目标管理,公司分管领导,现场成本控
22、制,供方管理,合同管理,招标领导小组,成本管理中心,成本管理部门职职能,各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。,成本管理岗位职责,成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责,成本管理权限划分,成本管理权限划分招标采购事务权限划分规划设计招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分工程合约与招标权限划分,成本管理的业务管理规范,成本管理的业务管理规范分类,关于管理规范分类的说明,制度 也可称
23、为：条例、规章规定 也可称为：规则、准则、原则、规范、规程细则 也可称为：方法、办法、指引（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）,成本管理的业务管理规范,成本管理制度目标成本管理规定招标管理规定合同管理规定供方管理规定采购管理规定工程预结算管理规定设计变更、现场签证实施细则付款管理规定成本资料管理规定,成本管理的业务管理规范,房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。,成本管理的运营流程系统,案例流程全景,基于房地产开发价值链运营流程系统,基
24、于房地产开发价值链运营流程系统,业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如:市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业,管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作,客户,设计阶段流程,策划阶段流程,发包阶段流程,施工阶段流程,立项阶段流程,成本管理流程,人力资源管理流程,财务预算流程,竣工阶段流程,流程清单,成本管理运营流程系统案例,案例1流程图,案例2流程关键点的详细描述,案例3作业表单,目的与作用内容与形式建立及维护注意的问题,【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价
25、指标？】,成本管理的评价系统,目的掌握市场信息积累经验数据汇总公司资源沉淀业务知识衡量工作成效作用保证公司的成本管理水平稳定、提升,目的与作用,主要内容成本管理数据库成本管理考核指标,内容与形式,成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本指标成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征,成本管理数据库的主要内容,主要形式用工具
26、软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理软件：通用、定制（如万科、金地、招商）形式的选择根据公司的管理现状和需要区分管理类软件和信息类软件结合具体业务流程和管理特征尽可能集成，防止重复劳动,数据库内容与形式,工作内容-建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护工作时间-在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作工作人员-专职或专业人员，二者结合,数据库的建立与维护,成本管理考核指标,1，相关制度：2，分析表格3，成本管理信息库：检索、供方、法规4，成本数据库：单价库ACCESS，电梯EXC
27、EL,成本管理的评价系统案例,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点,房地产项目开发全过程成本控制要点,立项阶段成本控制规划设计阶段成本控制招标阶段成本控制施工阶段成本控制结算阶段成本控制营销阶段成本控制,通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。,开发各阶段的成本控制要点,成本全过程动态控制一条线,开发各阶段的成本控制要点,立项阶段成本控制,项目立项阶段需对项目发展成本客观、全面、准确地估算：充分考虑项目的不确定性；合理确定估算基础；合理预计工程量和工程综合单价；谨慎预测新项目成本。,立项
28、环节成本控制要点,立项阶段成本控制,实例成本调研报告模板开发成本测算表,规划设计阶段成本控制,规划设计阶段的成本控制所占权重最大 在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。规划设计阶段的成本控制过程 以经济合理性最大为原则，周密规划，科学讨论，严格审批。,规划设计环节成本控制要点,规划设计环节成本控制要点（续）,规划设计环节成本控制要点（续）,实例 限额设计控制表价值分析模板结构设计优化流程,规划设计阶段成本控制,基本定义：通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的
29、设计成果。范围：所有设计方案土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。实施：组织保证：成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。准备阶段：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。事前控制：设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。,设计方案优化（例）,特别注意：方案优化省钱方案优化降低品质方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施,设
30、计方案优化（例）,前提：建筑体型看似复杂设计院习惯性的保守设计目的：确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；确保项目基础设计合理、经济；减少图纸错误。,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,结构设计方案优化,广州万科城市花园设计指标控制表,控制要点：工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。必须设立含量指标及奖罚条款。,设计方案优化（例）,控制要点：计划管理定期例会协调对设计院过程管理测算基础成本应综合考虑地基处理及承台到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据横向比较分析,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,控制要点：快速反馈预算指标如果分段出图，则分段提供预算数据奖罚措施兑现图
31、纸会审尽快完成,设计方案优化（例）,结构设计方案优化,招标阶段成本控制,招标阶段要把握两点：标书制订逐步实施工程量清单招标。评标合理低价中标原则。材料及设备采购成本控制的核心要素是：市场信息和采购招标在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，获取竞争性低价成本。逐步实现采购-集中采购-战略采购的提升。,招标过程成本控制要点,材料及设备采购成本控制要点,招标阶段成本控制,实例工程量清单标底编制细则评标细则招标系列表单,施工阶段成本控制,由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些变更产生的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控
32、制和工期控制对成本控制有直接影响。特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。,施工环节成本控制要点,施工环节成本控制要点,设计变更的管理,设计变更的提出方式原因分析消除原因、尽量避免影响分析优化方案变更业务办理审批与发放、沟通与合同和现场的接轨办理有关手续：成本动态、录入软件实施结果的确认结果的处理：支付、结算与索赔后评估,设计变更的管理体现以下几个内容,实例设计变更签证管理规定甲方认质认价操作细则补充预算审核实施细则 付款系列表单,施工阶段成本控制,结算阶段甲供材料的结算、甲供设备的结算 和工程结算。成本控制：初审竣工资料、结算资料；审查结算资料，会签结算资料，初审结算；复核结算，化解结算分歧，
33、进行结算定案。特别注意：相关监控信息的及时和准确性；严格审核结算工程量，合理确定结算单价。,结算阶段成本控制,结算环节成本控制要点,结算环节成本控制要点（续）,结算阶段成本控制,实例工程/甲供材料结算及尾款支付实施细则维修费用、零星委托审核细则保修金办理细则 结算系列表单,营销阶段成本控制,营销阶段成本目标的确定：一般是按比例确定营销阶段成本目标的分解：按照各个项目单项支出合同计划分解特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免无效成本的增加）。,营销环节成本控制要点,营销环节成本控制要点（续）,实例营销费用控制计划样板房物品采购细则,营销阶段成本控制,成本管理内容就是确定与控制成本确定是要找到合理值不是准确值成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合,概括与强调,操作建议,针对公司的成本管理明确架构和管控模式提出经营方针与管理目标建立相应的制度与规范化的流程构筑业务平台：数据、标准、资源、工具针对项目的控制重点产品目标与成本目标的制定各操作环节的监控,谢谢,
