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1、课程目标,理解企业执行力 逐渐成为具有职业素养的经理；清晰明白作为经理在企业中的角色；增强工作中的管理沟通语言；掌握提升自己执行力的方法；提升员工执行力的方法与技巧；提高工作中的执行效率与效能；,目录,一、建立执行型的企业文化二、保障制度体系的高效运行三、选拔执行型人才四、提升管理者的执行力,一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到
2、包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。,并非虚构的故事,一、建立执行型的企业文化,敖包的故事告诉我们：执行力诞生于信仰 没有信仰，制度
3、就形同虚设；没有信仰，提高执行力就是空谈。,一、建立执行型的企业文化,文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。,一、建立执行型的企业文化,被绳牵住的大象 一只马戏团的大象，可以表演很多高难度的技巧动作，但却不敢跨越出被绳栓住的范围。能举超重的运动员 一直自认为不能举起205KG杠铃的运动员，在教练的失误下，误把205KG当作200KG的杠铃举起。原因是他相信他举的是200KG。,案 例,一、建立执行型的企业文化,企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营 机制企业运行系统分析：企业运行的基本硬件系统：战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统：文化，以及
4、由此产生的人的信念、理念与行为习惯,一、建立执行型的企业文化,责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作,一、建立执行型的企业文化,简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,一、建立执行型的企业文化,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯隹目标）,一、建立执行型的企业文化,外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营
5、出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。,执行的思维原则,一、建立执行型的企业文化,目录,一、建立执行型的企业文化二、保障制度体系的高效运行三、选拔执行型人才四、提升管理者的执行力,简单的工作流程有利于效率的提高,有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成
6、为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。这是一个典型的因为流程繁琐导致市场战略全线崩溃的例子。,二、保障制度体系的高效运行,A公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意
7、见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,二、保障制度体系的高效运行,拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决：“热炉”法则没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估,二、保障制度体系的高效运行,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBM前首席执行官 路.郭士纳,警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则：不管是谁碰
8、到热炉，都会被灼伤,“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,二、保障制度体系的高效运行,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做个逆向思维的假定：措施假定,二、保障制度体系的高效运行,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么
9、意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，需要我们做个逆向思维的假定：目标假定,二、保障制度体系的高效运行,世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”,1、你越奖励的行为，你得到的越多。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。也就是说：-你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；-人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往
10、往不经意地奖励了B。,二、保障制度体系的高效运行,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖
11、励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,二、保障制度体系的高效运行,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”,执行就是有水吃,HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？,结果？,案例研究,二、保障制度体系的高效运行,制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化,制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统,二、保障制度体系的高效运行,目录,一、建立执
12、行型的企业文化二、保障制度体系的高效运行三、选拔执行型人才四、提升管理者的执行力,那些人是执行型人才？,他们是吗？毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、甘地、林彪优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：,对自己负责任,三、选拔执行型人才,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,三、选拔执行型人才,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,三、选拔执行型人才,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节为人诚信、负责善于分析、
13、判断、应变 乐于学习、求知具有创意韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈,三、选拔执行型人才,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺序？4、他如何进行决策决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为,三、选拔执行型人才,目录,一、建立执行型的企业文化二、保障制度体系的高效运行三、选拔执行型人才四、提升管理者的执行力,鸭子只有一条腿,某王
14、爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了?”,厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗?”王爷听
15、后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。,鸭子只有一条腿,王爷说：“鸭子不全是两条腿吗?”厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!”要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励。,鸭子只有一条腿,在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢?,鸭子只有一条腿,执行型领导必须了解自己的企业和员工,四、提升管理者的执行力,执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意
16、图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,四、提升管理者的执行力,执行是一种战略,高层战略 狼性原则：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任才能使人进步基层战略 镜子思维：如何走出“自我中心主义”,四、提升管理者的执行力,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你
17、看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,镜子思维,真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,四、提升管理者的执行力,狼 性 领 导 原 则,狼-陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯.爱克斯,狼性原则,狼性领导原则,培养一
18、个强大团队的哲学,狼性原则,一、忍辱负重：,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,狼性原则,二、整体至上：,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者 最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,狼性原则,三、自知之明：,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老
19、虎。,狼性原则,四、顺水行舟：,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。狼每年都会迁移，狼总是在不断选择适合自已的领地，狼会顺着风向随着季节的变迁，找到食物最多的领地。狼不会游泳，但它却会冒险跳上浮冰，到达更适合自已生存的对岸。,狼性原则,五、血浓于水：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,狼性原则,六、表里如一：,狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。大富
20、人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,狼性原则,七、知己知彼：,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。,狼性原则,八、原则至上：,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,狼性原则,九、团队精神：,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼
21、的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。,狼性原则,十、持续基因：,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,狼性原则,高效益执行经理的七大要点,猴子管理法,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,猴子管理法,为什么经理
22、们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任-猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在誰背上？,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级？,你希望下属采取哪一种行动？,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行
23、动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,猴子管理法,猴子法则：高效执行者的七大要点,1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理法,执行的第一要点：让猴子在下属的肩上,执行的第
24、二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,猴子管理法,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的,第一步 与上级一起明确你的职责第二步 与下级一起讨论职责的意义第三步 制定书面计划,猴子管理法,第四要点：让下属把猴子当成自己养的,适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,猴子管理法,第五要点：做
25、重要而不紧急的事猴子才不会累死,紧急,重要,猴子管理法,将优先考虑的事进行合理的日程安排,日程安排,猴子管理法,第六要点：猴子也需要快乐,零成本说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,猴子管理法,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对
26、成效的考查,猴子管理法,执行型管理者最重要的品质：让猴子觉的自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。,猴子管理法,执行力的三个核心流程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,执行力与管理角色定位,企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明：成
27、功的企业，30%靠策略，40%靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应该
28、具备相当的执行力。,一、管理者必须具备相当的执行力,把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,执行的“四化”方法论,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急 把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作,执行的“四化”方法论,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招
29、呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,中国式企业执行力模式,1、战略是执行力的前提2、制度是执行力的保障3、人才是执行力的核心4、文化是执行力的基础5、工具是执行力的杠杆6、流程是执行力的血液7、组织是执行力的骨架,优秀的执行力,可怕的敌人是自己,成功的执行者尽力忍受住自己的忧虑。他们理解自己的忧虑心情，是自己习惯随之而来的感觉。当他们为试图改掉一些旧的行为而感到忧虑的时候，就对自己说：“这种情绪又来了。
30、但是，我要坚持住。这次我决定要是生活发生一个变化，不管多么没有把握、多么心慌，一定要坚持下来。”失败的执行者往往在自己想要改掉毛病觉得忧虑的时候，则找一些话为自己开脱。这种做法叫做“明天再说”的回避法：“我太累了，这个新的办法等到明天再实行吧。”“我有点恶心，以后等我觉得好受一些再说吧。”“现在专心不下来，分心的事情太多了。以后再说吧。”“我有那么多差事要干，现在先放一放，过几天再做这件事吧。”不要再找借口拖延了！这样做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己习惯于这种恐惧感，今天就动手去做。,反思,1。如何让公司的问题是“我的问题”？2。执行力是淘汰出来的？3。结果提前，自我退后？4。凡是已经决定的，就是对的？5。重要的，就要量化？6。ABC人才-重用A,培养B,去除C？7。信念比利益重要-到底相信什么？8。结果提前，自我退后？9。感激你的同事为公司做的每一件事？10。执行力是化平凡为不平凡？,Thank You!,执行力是企业最基本的能力！管理者的执行力带动全员的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！,
