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1、北京零点前进策略咨询有限公司2006年12月,一拖工机公司装载机业务竞争力提升咨询报告,2,项目承接：零点前进策略项目指导：赵玉峰客户经理:李国良项目经理：傅鸿飞项目成员：董磊、黄生伍数据分析：徐大勇报告排版：李登婷报告时间：2006年12月,本项目由北京零点前进策略咨询有限责任公司承接，专门为中国一拖集团有限公司提供咨询服务,3,致 谢 本次一拖集团装载机业务竞争力提升策略研究项目，从项目初期的启动、内部访谈，到中期的市场走访和调查工作，以及后期报告的撰写和讨论，整个过程中，都得到了一拖集团战略规划部和一拖工程机械公司的大力支持。尤其是集团李有吉副总经理、李永须总规划师、规划部杨智才部长，市
2、场部程航部长等集团领导以及规划部李积亮先生，为项目提供了充分的支持和帮助。一拖工程机械有限公司张国龙总经理、申云飞副总经理，销售公司于亚平总经理、石兴利先生以及销售公司诸多精英，在项目的研究过程中都提供了很多宝贵的建设性意见。本次装载机业务咨询项目能够取得成功，是一拖集团战略规划部、一拖工程机械有限公司和北京零点前进策略咨询公司共同努力的结果。在此，对一拖集团所有支持和参与本项目的人员表示感谢！,4,目 录,Contents,第一部分 项目背景,第二部分 装载机业务主要问题发现,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,第四部分 策略实施建议,5,已切入市场，但未形成市场影响为达到发展目标，急需有所
3、突破,业务发展目标：到2010年实现8000台，占到总市场6%以上，进入国内同行业的第二方阵；,业务经营现状2005年生产东方红装载机889台，市场占有率0.77%。2005年装载机全国总销售量112527台,装载机业务背景：已切入市场，急需突破,6,走访区域：深圳徐州济宁唐山北京,走访对象类型：用户经销商企业销售人员企业市场人员,访谈品牌：一拖工机公司福田重工、龙工、柳工、山工、,项目方法-1：定性走访区域和对象,7,调研品牌：东方红福田重工中国龙工调研对象：装载机实际用户个人用户单位用户,样本类型分布：个人用户274个单位用户51个总计325个,项目方法-2：定量执行区域和对象,定量调研,
4、8,阻碍一拖装载机业务提升主要存在六大问题六大问题之间存在着相互的影响关系，根据问题的轻重缓急，项目组提出了九大提升策略,报告主要观点：六大问题，九大提升策略,9,目 录,Contents,第一部分 项目背景,第二部分 装载机业务主要问题发现,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,第四部分 策略实施建议,10,经过工机内部访谈、市场走访及调研，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,装载机业务主要问题发现：六大类问题,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,11,问题一：
5、品牌影响力弱,1 东方红装载机品牌知名度低,2 东方红装载机美誉度较差,3 品牌对装载机业务的支撑力有限,主要表现,12,大部分用户没有听说过“东方红品牌”的装载机,“很多用户看到东方红品牌，很难想到一拖生产装载机。”工机公司内部访谈,1、东方红装载机品牌知名度低,装载机最好的是柳工、厦工；龙工、山工、临工和徐工也是不错的。其它都是不入流品牌了。东方红也生产装载机吗？没有听说过！没见过谁买东方红的装载机啊！,13,38.8,30.9,14.1,6.1,3.7,2.8,2.1,1.5,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,柳工,龙工,福田,厦工,临工,徐工,山工,东方红,附图
6、 装载机第一提及率,41.2,40.2,39.6,37.8,37.2,24.5,23.8,20.1,10.2,0.9,0.6,0.3,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,厦工,龙工,福田,徐工,柳工,临工,常林,山工,东方红,德工,成工,青工,附图 装载机无提示下提及率,第一提及率集中体现了品牌对于产品的代表性程度，能够直观的了解品牌被消费者认知的深度无提示提及是指被访者在未经提示情况下回忆所知道的所有品牌，反映出品牌的认知和信任情况 东方红品牌第一提及率低和无提示下提及率较低，反映出东方红装载机的品牌知名度低知名度低反映出，东方红虽已进入市场，但未形成市场影响,东方红装
7、载机品牌提及率低,14,附图 装载机品牌的忠诚度,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,42.2,龙工,23.8,福田,14.3,东方红,附图 装载机品牌的推荐度,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,42.5,22.4,16.8,龙工,福田,东方红,忠诚度是指消费者的重复购买行为 推荐度是指消费者向别人推荐的品牌，推荐度越高，品牌口碑越好东方红品牌的忠诚度和推荐率均较低,2、东方红品牌忠诚度和推荐度低,15,第一批产品质量较差，用户大批退货，造成用户口碑较差用户认为东方红产品与竞争对手相比质量不稳定，可靠性差现有产品适应性差，不能满足用户需求售后服务不
8、到位，用户对产品满意度差用户再次购买倾向低,东方红装载机美誉度较差,16,龙工品牌诊断,福田品牌诊断,东方红品牌诊断,东方红属于传播缺乏品牌，第一提及率大大落后于竞争品牌龙工品牌是健康高认知品牌；福田重工属于健康认知品牌,品牌健康认知诊断：东方红，传播缺乏品牌,健康高认知品牌,健康低认知品牌,传播缺乏品牌,17,利：43%东方红品牌知名度较高老品牌，有部分人认可,弊：32%东方红农机品牌名称较土很难和工程机械相联系,东方红品牌应用在装载机上，有利有弊；综合来看，东方红品牌对装载机的支撑力有限,附图 东方红品牌在装载机上的适用性,3、品牌支撑力弱-1：东方红品牌对装载机支撑力有限,18,一拖品牌
9、对装载机业务产生较大的不利影响,VS,品牌支撑力弱-2：一拖品牌对装载机反扯力较强,典型语言,19,综合以上分析，我们可以得出结论：,东方红装载机品牌知名度低东方红装载机美誉度较差品牌对装载机业务的支撑力有限,问题一小结,品牌影响力弱,20,经过工机内部访谈和市场走访，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,装载机业务主要问题发现：六大类问题,21,问题二：产品竞争力不足,1 市场适应性差,2 产品性价比低,3 分期购买支持力度不
10、足,主要表现,22,附图 购买时，产品上的主要关注因素,58.5,41.5,24.7,24.1,20.1,19.2,17.7,17.4,12.8,10.1,9.1,5.2,4.9,2.7,2.4,2.4,1.2,0.9,0.9,0.3,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,60.0,70.0,发动机,售后服务,油耗,价格/付款方式,变速箱,三包服务,操纵稳定,超载能力,安全,铲头耐用,外观好看,朋友/市场评价好,速度,用这个牌子的人多,驾驶室舒适,品牌历史长,驾驶室的密封性,驾驶室宽大,销售店推荐,合资品牌,质量因素在所有关注因素中位居第一,质 量,购买过程中，用户最关注质
11、量因素,23,性能质量上，东方红相对表现最差，急需提高的有4点配件质量、大件质量、发动机和装载机有劲整体来看，各项指标东方红满意度均低于竞争对手,速度快,外观漂亮,发动机,大件质量好,怎么用都不爱出毛,病,配件质量好，不易坏,挺灵活的,底盘,铲斗质量好，不易磨损,驾驶室宽敞舒适,刹车灵敏，好使,颜色不错，看着舒服,装载机有劲儿,油耗低,速度快,外观漂亮,发动机,大件质量好,怎么用都不爱出毛,病,配件质量好，不易坏,挺灵活的,底盘,铲斗质量好，不易磨损,驾驶室宽敞舒适,刹车灵敏，好使,颜色不错，看着舒服,装载机有劲儿,油耗低,0.20,0.30,0.40,0.50,0.60,0.70,0.80,
12、0.90,3.10,3.30,3.50,3.70,3.90,4.10,满意度,附图 整体质量满意度与重要性评价,性能质量评价：东方红与竞争对手差距大,24,性能质量指标对比：发动机、大件和配件质量差距最大,发动机、大件和配件质量差距最大,底盘、刹车和装载机有劲和油耗位于第二层级,25,龙工用户对龙工品牌整体评价较高福田用户对福田的未来充满希望，认为福田技术好东方红各因素评价均最低，品牌影响力差除“经济实惠”和“技术创新”外，非东方红用户对东方红的评价比东方红用户高,东方红用户评级低于非东方红用户，说明东方红在产品质量和服务上距用户期望差距太大！,性价比最低,产品适用性低,质量评价低,产品质量利
13、益评价：东方红评价最低,26,东方红装载机针对性差，产品适应性不足，不能满足用户需求,某地用户需求装载机卸载高度为3.15米,竞争对手表现：柳工、厦工、徐工均生产卸载高度为3.15米的机型东方红表现：东方红装载机30型高度3.05米，50型为2.953.00米，均不能满足需求,煤厂用户对铲斗有不同需求,竞争对手表现：龙工、临工针对煤厂推出从标准的3m3到3.8、4.2、4.5m3的产品东方红表现：只有标准的斗，卖点不突出,举例：东方红装载机市场适应性差,举 例,27,东方红对提供分期付款，但限于资金压力，支持力度不足：首付相对过高，竞争力不足期限相对太短，综合来看，不具有实用性，空中画饼,福田
14、分期政策：银贷通：1020%福田担保经销商，经销商担保用户，银行发贷信用分期：6070%首付：3050%，期限：12、18、24个月,东方红分期政策：信用分期：首付：50%抵押或质押方式，以抵押/质押担保值得70%授信期限：3个月以租代售6个月,对 比,东方红对分期购买的支持力度不足,28,附图 首付比例,3.6,19.3,14.5,45.8,4.8,3.6,4.8,3.6,0.0,10.0,20.0,30.0,40.0,50.0,2成,3成,4成,5成,6成,7成,8成,9成,附图 分期期限,1.2,1.2,16.9,66.3,4.8,7.2,2.4,0.0,20.0,40.0,60.0,8
15、0.0,3个月,4个月,6个月,1年,1.5年,2年,3年,大多数（69.8%）分期支付购机款项首付多在5成及以下（83.2%）分期期限多在1年,“按揭在新购车用户的比例越来越高。不这么办就卖不出去，柳工现在（比例）达到60-70%”（济宁）柳工经销商访谈,分期支付是大多数用户的购买方式,29,能否分期购买，是用户选择品牌的决定性因素之一装载机购买，个人用户占据主流地位个人用户很难有充足的资金（近6成的用户家庭年收入在3万以下）行业内，70%左右的用户都是分期购买,能否分期购买，在用户购买决策权重中占60%以上；然后才是配置、品牌等因素。福田市场人员,附图 购买资金支付情况,一次性,付清,30
16、.2%,分期付,款,69.8%,分期支付是用户购买选择的决定性因素之一,30,销售量增长较快的，都是分期付款做得好的柳工（济宁）分期占到总量的6070%福田分期达到80%以上，今年至今销量4500台龙工分期90%以上，行业上升较快。分期是龙工迅速成长的主要因素之一,分期做的较差的，销售增长相对较差厦工分期比较保守上半年销售9746台，与去年同期相比增长3%，低于行业增速。下半年，厦工已经调整销售政策，加强分期政策,分期付款购买方式是装载机行业大势所趋,31,综合以上分析，我们可以得出结论：,问题二小结,市场适应性差产品性价比低 分期购买支持力度不足,产品竞争力不足,32,经过工机内部访谈和市场
17、走访，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,装载机业务主要问题发现：六大类问题,33,服务跟不上,导致小问题变成大问题，降低了用户满意度,问题三：服务质量不尽人意,1 配件供应不及时,2 配件价格偏高,3 服务网络建设不足,4 服务人员技术能力不足,5 服务政策变化大，经销商动力受挫,主要表现,34,附图 购买时，产品上的主要关注因素,58.5,41.5,24.7,24.1,20.1,19.2,17.7,17.4,12.8,10
18、.1,9.1,5.2,4.9,2.7,2.4,2.4,1.2,0.9,0.9,0.3,服 务,附图 能否提供售后服务对选择经销商的影响,71.6,18.3,2.1,5.2,2.7,0,20,40,60,80,有很大影响,可能有影响,很难说,可能没有影响,根本没有影响,在购买产品和选择经销商时，服务是用户主要的关注因素之一 能否提供售后服务对用户的经销商选择起决定性影响作用,服务是用户购买产品和选择经销商的主要关注因素,35,整体来看，配件供应是各品牌用户最不满意的因素在服务站服务和配件供应上，东方红的满意度远远低于竞争对手,附图 整体满意度因素用户评价,68.4,配件供应,附图 不同品牌满意度
19、因素用户评价,2.3,1.6,2.7,0.7,3.6,1.7,-4.8,-7.9,-7.1,性能质量,服务站服务,配件,配件供应和服务站服务,36,整体来看，东方红各方面表现大大弱于竞争对手配件方面，东方红最需改进的有3方面配件供应的及时性配件品种齐全性（新车型配件和非常用配件）配件价格及配件价格公开,附图 配件服务满意度与重要性评价,变速箱配件的质量,发动机配,件的质量,非常用配件,能及时提供,配件价格的公开,新车型配件,能及时跟上,配件价格便宜,原厂配件统一包装和标识,配件品种多、型号齐全,配件商店多，,购买方便,变速箱配件的质量,发动机配,件的质量,非常用配件能及时提供,配件价格的公开,
20、新车型配件能及时跟上,配件价格便宜,原厂配件统一包装和标识,配件品种多、型号齐全,配件商店多，,购买方便,0.60,0.65,0.70,0.75,0.80,0.85,3.20,3.30,3.40,3.50,3.60,3.70,3.80,3.90,4.00,4.10,4.20,总体评价,东方红用户评价,满意度,配件服务：3大主要问题,37,配件品种不全：配件难配：产品更新快，机型配件更换频繁配件厂家杂乱，同一零件多家配套但互不通用配件不齐全：服务商只有部分配件，竞争对手表现：柳工、厦工、徐工、龙工等有三包铺底件福田有区域配件中心库，配件供应及时其它零配件很容易买到,主要原因：内部管理有缺陷厂内备
21、件不足：三包件与生产用件冲突，不能保证三包件及时发出缺乏服务意识：发货时间受厂家节假日、周末休息和上下班时间的影响配件中心库建设不到位,配件供应不及时，降低服务效率,38,配件价格普遍高出50%油封更换，外面18元，东方红公司买25元转向泵，外面570元，东方红公司买900多工作泵，外面870元，东方红公司买1200空气加滤，外面质量好的280，一般的240，东方红公司买360-420之间,配件价格偏高，导致用户综合使用成本增加，降低了产品性价比,配件价格偏高,39,整体来看，大部分指标东方红满意度均低于竞争对手服务方面，东方红在如下4点急需提升故障处理时间和彻底性、维修人员技术水平、上门提供
22、配件和维修服务站维修设备,服务站服务：4点急需提升,40,土石方部销售服务网络遍布全国，但装载机服务网络建设不足：网络覆盖能力有限江苏网络仅能覆盖苏南地区装载机在湖南区域基本无销售网络可言销售服务站有效运转的不多缺乏服务能力东北地区50%缺乏服务能力服务公司实力弱北京河北地区全部为个体小公司部分是农机系统，缺乏工程机械经验,土石方部销售服务网络分布,服务网络建设不足，实力不足，及时性不能保证,41,一、技术背景不适应服务人员大多数为推土机维修出身对装载机结构性能、维修知识有欠缺,二、对产品改进了解不充分驻外服务人员对产品改进了解不足驻外人员对新款型装载机的特征和技术变化了解不够深入,技术背景不
23、适应，加上对产品改进了解不足，导致维修效果不尽人意,原因分析：,服务人员技术能力不强,42,综合以上分析，我们可以得出结论：,问题三小结,配件供应不及时配件价格偏高服务网络建设不足服务人员技术能力不足服务政策变化大，经销商动力受挫,服务质量不尽人意,43,经过工机内部访谈和市场走访，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,装载机业务主要问题发现：六大类问题,44,问题四：销售组织结构扭曲,1 部门责权利不统一,2 双头管理，人心不
24、稳，效率低下,3 广告宣传活动缺乏针对性,4 资金流不畅通,5 资金风险控制乏力,主要表现,6 信息流不畅通,7 渠道成本高,45,1、销售组织结构不合理，责权利不统一,46,人事关系在工机公司考核、奖金、工资均由工机负责多头领导，听谁的？都要听！,业务人员,经销商,不直接面对工机公司打交道的是销售公司真正需要的是工机公司的支持业务回款是销售公司,部门管理,销售公司,工机公司,隶属销售公司日常工作等在销售公司业务工作由工机公司制定和考核,“面对经销商，我们中间隔着销售公司；权利上，销售公司的管理指手画脚”“销售公司土方部由销售公司管理，又要接受服务部的管理工作。由两方管理，出现管理多头问题”“
25、我们关系还是在销售公司，不过工资由工机发放，心里觉得不踏实”“销售公司，一个地方办事处的主任是哪个厂的，那个区域就侧重那个厂的产品”“财务问题报销由三个公司分开.使销售人员,报销流程复杂,员工出现矛盾”工机内部访谈“东方红装载机管理比较乱，其实销售公司才是一级代理，”经销商访谈,典 型 语 言,2、双头管理，人心不稳，效率低下,47,“销售公司在郑州广告，只有压路机广告，可我们需要分担营销费用”“营销费用每年都分担了不少，效果一直没怎么体现出来“很多用户看到东方红品牌，很难想到一拖生产装载机。主要是我们的宣传力度不够”“销售公司，一个地方办事处的主任是哪个厂的，那个区域就侧重那个厂的产品”工机
26、公司内部访谈,工机公司营销资金不能有效使用在装载机业务的宣传上！,装载机的广告宣传活动缺乏针对性,营销、产品宣传活动等权利在销售公司,1,销售公司有三个业务，装载机是其中之一,2,营销、产品宣传活动等费用三个业务分担,3,“营销上升”，营销管理保留在工机销售公司,4,福田欧力路牌广告，位于去往北宿煤矿交通要道旁,龙工的售后服务车队,3、东方红装载机广告宣传活动缺乏针对性,典 型 语 言,48,东方红在媒体传播上明显处于劣势，从侧面解释了为何东方红装载机知名度低尤其是在装载机展销会上，与竞争对手差距明显,附图 不同品牌用户信息来源情况,0,10,20,30,40,50,60,70,80,有装载机
27、朋友的建议,没装载机，但懂行的朋友的建议,经销商的宣传单,平日观察,装载机展销会,维修师傅的建议,电视广告,报纸广告,上网,杂志广告,路牌广告,广播广告,媒体传播，远远差于竞争对手,61.9,67.8,66.2,15.5,33.3,28.1,15.5,25.3,28.1,28.6,24.1,20.9,1.2,33.3,28.1,2.4,26.4,28.1,3.6,29.9,20.9,1.2,28.7,20.1,6.0,10.3,19.4,1.2,16.1,15.8,6.0,8.0,10.8,2.4,8.0,7.9,在媒体传播上，东方红装载机明显处于劣势,49,福田和龙工的资金流环节简洁，帐目往
28、来清晰,销售公司保留有开票权东方红装载机资金需经过不同经营主体的销售公司，多了一个环节，效率低，,4、资金流不畅通,销售公司,工机公司,用户,经销商,一拖公司资金流渠道示意图,龙工公司,用户,经销商,福田公司,用户,经销商,龙工和福田公司资金流渠道示意图,生产与销售分离，资金流多了一个环节,50,销售公司负责三项业务，分不清各业务款项销售一本帐，财物一本帐，二者对不清对资金到帐情况掌握不足，对经销商风险控制能力不足,对账不清,资金情况掌握不明,“应收帐款没有明细，工机财务的应收帐款与销售公司财务的应收帐款不统一，对不上”“有的经销商拖欠货款，也不清楚他到底欠了多少，缺乏对经销商的资金控制”工机
29、公司内部访谈,5、资金风险控制乏力,缺乏对资金风险的控制能力,51,销售人员,区域经理,销售分公司,工机公司,1、信息采集的职能在销售公司2、从信息采集传递渠道过长3、信息传递过滤量大、失真4、市场信息与生产容易脱节,信息流不畅：,6、信息流不畅通,一拖公司信息流渠道示意图,52,资金流不畅通，效率低,资金成本高,时间成本高,信息流不畅通，市场反应慢,7、渠道成本高,渠道成本高,53,问题四小结,综合以上分析，我们可以得出结论：,部门责权利不统一双头管理，人心不稳，效率低下广告宣传活动缺乏针对性资金流不畅通 资金风险控制乏力信息流不畅通渠道成本高,销售组织结构扭曲,54,经过工机内部访谈和市场
30、走访，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,装载机业务主要问题发现：六大类问题,55,问题五：渠道建设乏力,1 渠道网络建设乏力,2 经销商实力弱,3 渠道类型不适应未来发展,4 渠道支持不力,5 业务员开拓意识不足,主要表现,6 政策变动频繁，执行力度差,56,1、与竞争企业销售渠道相比：东方红渠道能力弱,57,土石方部销售服务网络分布,实际情况：全国有效经销商仅约6070家上半年销售超过10台以上的不超过20家，占总经销商比
31、例仅约14%,东方红渠道网络建设虚胖：网点多，有效少,58,经销商实力弱：上半年销售超过10台以上的不超过20家大的经销商签了协议，但是他们不卖中小经销商愿意合作，但能力有限现有经销商多为个体小公司东北地区，50%的经销商没有售后服务能力江苏经销商原是农机系统，装载机开拓能力弱,网络建设乏力：,战略目标：到2010年实现8000台，占到总市场6%以上，进入国内同行业的第二方阵；,工机公司渠道网络布局虚弱，难以支持战略目标的实现！,2、东方红渠道网络不支持战略目标,59,工机公司当前的渠道类型：原农机渠道推土机压路机渠道新兴渠道,附图：装载机主要用途,43.6%,20.2%,18.1%,7.4%
32、,6.4%,4.3%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,煤炭开采,综合施工,建材,建筑房产,道路施工,其它,对比装载机主要用途，当前的渠道类型不能够满足用户未来发展的需求,资料来源：零点资料库,3、东方红现有渠道类型不适应未来发展,对 比,60,样车支持不力,分期业务支持,业务人员支持,配件支持,济宁经销商多次希望获得样车，但迟迟不能得到，影响了其积极性,渠道人员变动快，缺乏稳定感前期产品质量不利影响仍然存在，影响当期销售,分期业务款是行业主流现象东方红装载机分期业务开展不尽理想，条件偏高，可实施性弱,配件规格混乱，供应不足配件供应及时性不足,4、渠道支持不力,61,缺乏物质激励,
33、1,2,3,4,缺乏积极主动性,缺乏工作自信心,缺乏经销商沟通,业务员开拓意识不足,收入不能体现业绩成果，积极性不足缺乏信心，对签订的销售目标心里没底奖金与业绩关系不大，没有开拓的积极性,缺乏积极处理的态度，针对销售出现的问题，等待上级解决的思想严重,缺乏与经销商的沟通，不能有效调动经销商的积极性,市场开拓、网络建设意识不足，不能积极主动开拓新领域对大经销商认为条件要求高，不敢去开拓对小经销商认为风险大，不可靠，不愿去冒风险,“销售人员的工作职责非常单一，没有考虑市场容量，市场销售情况，只和回款相关”“指标超出了业务能力,所以业务人员很难提高销售收入45年前的销售政策到现在仍然没有任何调整.市
34、场反应非常迟钝.”“制定的目标很难完成,上级定的,反正我是完成不了”“工资少的很,上个月杂七杂八扣完了，只有300块”“有的销售人员帮助其它企业销售产品，有钱赚”“出问题了,我要是能解决,那就解决，不能的解决我咋办呢,领导不急我急什么”“大经销商看不上咱们的,去了也白去”工机公司内部访谈,典型语言,5、业务员开拓意识不足,62,政策变动频繁，执行力度差，打击了经销商的信心和积极性,变动频繁销售组织结构变动频繁，政策缺乏连续性，导致经销商无所适从,政策缺乏激励：5台以内无返利信用销售可执行性差，降低产品竞争力,销售政策执行力度差：政策上台阶奖励应当期兑现，但往往分期，导致政策和实际产生矛盾，降低
35、经销商对一拖公司的信任,6、政策变动频繁，执行力度差,63,问题五小结,综合以上分析，我们可以得出结论：,渠道网络建设乏力经销商实力弱渠道类型不适应未来发展渠道支持不力业务员开拓意识不足政策变动频繁，执行力度差,渠道建设乏力,64,经过工机内部访谈和市场走访，我们发现阻碍一拖工机公司装载机业务突破的主要原因可分为六大类：,问题一 品牌影响力弱,问题二 产品竞争力不足,问题三 服务质量不尽人意,问题四 销售组织结构扭曲,问题五 渠道建设乏力,问题六 市场研究缺位,装载机业务主要问题发现：六大类问题,65,问题六：市场研究缺位,1 缺乏市场研究部门,2 市场信息采集职能缺失,3 缺乏有效信息收集手
36、段,4 信息缺乏真实性,5 产品研发中缺乏针对性,主要表现,66,工机事业部,市场部,工机销售公司,建机,建 工,工机,路 通,市场部,XX部,现有市场部隶属于工机销售公司市场部主要是管理职能市场部只是统计部门，而非市场研究信息失真，从销售公司市场部传递到工机公司，环节多，失真严重信息堵塞，部分信息不能传递到业务人员手中，滞留在上层,“销售缺少专业市场分析研究人员,使市场调查、分析、研究工作导致销售部的策略的瓶颈.完全依靠销售人员的自己的判断.业务部的工作没有方向感.”“目前市场部只是统计部门.目前他们只是管理职能,不能进行市场研究”“主要信息收集的手段是传真机,驻派及销售人员的市场信息提供，
37、由于国营企业的特点销售人员，会出现美化的问题”“行业信息我们没有，可能集团或事业部有吧，我们应该有但近年来没有”工机公司内部访谈,缺乏市场研究部门-1,典 型 语 言,67,市场研究相关工作内容：信息收集营销策划品牌推广市场分析用户需求,市场研究相关工作缺位,这些工作由谁来做呢？哪个部门来负责？,“目前市场部只是统计部门.目前他们只是管理职能,不能进行市场研究”“销售缺少专业市场分析研究人员,使市场调查、分析、研究工作导致销售部的策略的瓶颈.完全依靠销售人员的自己的判断.业务部的工作没有方向感.”“目前市场信息采集缺失,如当地工程信息,产品服务要求,顾客需求产品质量问题暴露生产中的问题等,以前
38、是有销售月报,但是现在缺少专业人才,没有这个职能.”工机公司内部访谈,缺乏市场研究部门-2,典 型 语 言,68,缺乏有效信息收集手段主要信息收集的手段是传真机主要采集措施是业务员提供的月报月报提供正在开始回复，目前仍不够完善业务员对提供月报信息缺乏积极性,市场信息采集职能缺失 没有专人进行市场信息收集与分析没有人负责进行行业信息收集管理无人收集关键信息，如：当地工程信息，产品服务要求顾客需求产品质量问题等,信息缺乏真实性由于担心考核等方面的问题，销售人员提供的市场信息会出现美化的现象,缺乏有效市场信息输入,市场信息采集职能缺失,缺乏有效信息收集手段,信息缺乏真实性,缺乏有效市场信息输入,69
39、,产品缺乏针对性,由于缺乏市场研究，产品功能未能根据市场需求展开研发,装卸高度某地用户需求装载机卸载高度为3.15米东方红装载机30型高度3.05米，50型为2.953.00米，均不能满足需求铲斗东方红装载机仅能提供标准大小的铲斗，不能满足客户需求装煤厂需求不同大小的铲斗广西某糖厂希望提供定制铲斗，工机公司不能满足其需求，结果客户丢失,“我们的产品目前没有针对性,主要解决生存问题.我们单双摇臂都有，”工机公司内部访谈,产品研发中缺乏针对性,典 型 语 言,70,问题六小结,综合以上分析，我们可以得出结论：,缺乏市场研究部门市场信息采集职能缺失缺乏有效信息收集手段信息缺乏真实性产品研发中缺乏针对
40、性,市场研究缺位,71,目 录,Contents,第一部分 项目背景,第二部分 装载机业务主要问题发现,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,第四部分 策略实施建议,72,行业现状及一拖优劣势分析装载机业务竞争力提升策略,1,2,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,目 录,Contents,73,附图 装载机行业集中度（前三位）,年,集中度,装载机市场持续增长，从国民经济发展来看，未来几年内对装载机的需求将持续增长截至2005年10月，装载机行业前3家公司市场占有率达到 51.21%全国装载机生产企业最多时达到130多家，其中专业生产企业有30多家，竞争十分激烈,装载机市场持续增长，行业集中度高
41、，市场竞争激烈,74,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,当前工程机械行业处在“块状同质化”市场部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌
42、的市场市场呈寡头垄断结构，垄断就意味着存在差异化需求的机遇,工程机械当前的竞争格局,竞争日益激烈，但行业中酝酿着机会,75,用户背景：个人用户，福田在济宁的第二个用户；并随后给福田带来了5个新用户选择福田的原因：质量应该不错（没用过不知道）福田各种配件挺好玉柴的发动机，便于维修变速箱，杭齿的外观比较好看管线布线整齐，便于维修（打开盖子看）售后服务有优势三包期延长到一年：大毛病归厂家（主要零配件）小毛病归个人（容易解决的）,福田以质量为先导，服务为保障，打开市场,装载机行业行业进入壁垒低，同质化强的前提下，质量和服务是企业成功的关键,使用评价：整体还不错，能打90分产品表现：大毛病没有小毛病不少
43、刚买3个月时候，前后桥漏油多路阀漏油修了之后，就没坏过铲子不耐磨钢材不行评价高的原因：服务及时，承诺认真打电话，最快一个小时就到了有时候太忙，第二天一大早就到了改进速度快（显得企业是在认真做事情，意见被接受，很有成就感）第一批反映的开焊、操纵杆矮，随后出的第二批就该过来了,产品质量和服务是成功的核心要素,76,一拖工机公司SWOT分析：危机凸出,行业竞争激烈竞争对手实力强大外资企业积极加入国内竞争行列，增加了竞争的激烈程度,一拖集团的高度重视生产坦克的背景拥有一定的技术研发力量,资金实力不足产品没有特色，竞争力不足品牌影响力弱服务体系不健全；渠道建设乏力,S:优 势,W:劣 势,O:机 会,T
44、:威 胁,行业处于产品生命周期“成长期”，市场持续增长。,优势不突出劣势明显机会威胁并存,固定资产投资：国家十一五规划，将进一步加强基础设施建设，特别是西部大开发、东北工业复兴等区域发展战略，固定资产投资将进一步拉动对于工程机械的稳定的需求。,77,六大问题综合分析,78,六大问题之间存在着相互的影响关系，根据问题的轻重缓急，项目组提出了九大提升策略,九大提升策略,79,1,2,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,目 录,Contents,行业现状及一拖优劣势分析装载机业务竞争力提升策略2.1 结构重组，销售部门并入工机公司机械行业内营销管理模式一拖工机公司结构重组建议2.2 寻求资源，提供分
45、期支付2.3 产品改进，提升竞争力策略2.4 目标市场选择策略2.5 多渠发展，广开门路2.6 加强配件中心库建设2.7 加强宣传，提高认知度2.8 组建高效的市场研究部门2.9 制定有效的人员激励制度,80,前后一体化：各业务完全独立，自成体系,产销分离：生产部门仅生产，销售统一管理,营销分离：管理、维修服务等统一，终端各自独立,1,2,3,机械行业常见营销管理模式可分为三大类，各类适用条件不同：,81,从市场角度分析，装载机适用一体化模式-1,装载机处于行业高速发展阶段,数据来源：中国工程机械工业年鉴（2006年）,从装载机近年的市场表现来看，装载机市场销量逐年增长通过对企业内部人员以及经
46、销商的深访，当前装载机处于产品生命周期的“成长期”，市场持续增长。从国民经济发展来看，2006年是十一五规划的第一年，未来几年内对装载的需求将持续增长,国民经济：在国内重化工业发展阶段，工程机械行业稳定发展有其符合国民经济增长内生需求的长期性；固定资产投资：国家十一五规划，将进一步加强基础设施建设，特别是西部大开发、东北工业复兴等区域发展战略，固定资产投资将进一步拉动对于工程机械的稳定的需求。大型项目建设：南水北调、西电东输、青藏铁路、奥运场馆建设，对于工程机械的发展起到巨大支撑作用。,82,从市场角度分析，装载机适用一体化模式-2,装载机的发动机、变速器及驱动桥等主要配套件行业发展比较成熟，
47、很容易采购装载机产品技术几乎完全公开，少有专利等知识产权壁垒，种种因素导致了主机生产进入门槛较低全国装载机生产企业最多时达到130 多家，其中专业生产企业有30多家,行业同质化高，进入门槛低,竞争企业实力强,龙工柳工厦工,徐工临工常林,福田虽然不是上市企业，但将其它业务的盈利投入装载机业务,市场集中度高,中国装载机行业市场集中度有提高的趋势。,外资企业虎视眈眈,卡特彼勒入主山工,凯雷与徐工集团合资日本神钢与成工集团整体组成的成都神钢工程机械,截至2005年10月，装载机行业前3家公司市场占有率达到 51.21%,装载机行业，市场竞争激烈程度日甚一日,行业前茅者多为上市公司：,83,目前国内装载
48、机企业基本都采用一体化管理模式,装载机营销管理部,XXX营销管理部,福田重工营销公司,终 端 用 户,XXX渠道,装载机渠道,不同业务营销部门分开，各自负责自己业务的开展后台管理分开，各成独立体系终端渠道根据实际情况，独立建设,福田重工营销管理结构,目前国内装载机企业，如龙工，柳工、山工和福田，基本都采用一体化管理模式基本都将业务作为一个独立的SBU单位，开展营销管理,84,行业现状及一拖优劣势分析装载机业务竞争力提升策略2.1 结构重组，销售部门并入工机公司机械行业内营销管理模式一拖工机公司结构重组建议2.2 寻求资源，提供分期支付2.3 产品改进，提升竞争力策略2.4 目标市场选择策略2.
49、5 多渠发展，广开门路2.6 加强配件中心库建设2.7 加强宣传，提高认知度2.8 组建高效的市场研究部门2.9 制定有效的人员激励制度,1,2,第三部分 装载机业务竞争力提升策略,目 录,Contents,85,一拖工机事业部营销管理现状：产销分离模式,工机事业部,工机销售公司,综合管理,信用部,建机,建 工,工机销售分公司,工机,路 通,特约经销商,一般经销商,二级经销商,售后服务部,办事处,最终用户,工机公司主要是生产实体营销管理建设集中在工机销售分公司,产销分离,管理模式不适应市场状况，应进行结构重组,86,装载机和压路机、推土机的渠道和用户均存在差异,渠道重合度不高用户重合度有限购买
50、方式差异较大：装载机购买多为分期付款购买压路机、推土机购买多为全款购买,1,2,3,“装载机和压路机的渠道重合度不高，能够重合的地方最多不会超过30%”“近几年渠道发展，导致渠道重合的可能性降低，如山推，目前60%都是独代，而且是排他性的”工机公司内部访谈,“装载机和压路机、推土机用户的重合度不高。现在工程都是分包的，路基的是一批人，路面的是另外一批人。干活的时候，他们不是一批人。”工机公司内部访谈,87,从一拖内部来看，装载机业务应该实行一体化模式：,从内部来看，装载机业务应该实行一体化模式,装载机单机利润相对低现有渠道多为综合经营渠道原农机渠道推土机、压路机渠道其它新兴渠道装载机用户农机、
