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1、现代房地产企业风险管理,百年老店 高速扩张 持续发展赚钱,成败之关键-,风险的预知？风险的把控与管理？,4,项目,地区公司,房地产开发集团总部,项目,项目,项目,项目,地区公司,目 录第一篇 预知风险 1.1 地产企业管理 1.2地产项目管理 1.3企业高速扩张第二篇 如何系统性防范风险 2.1治理结构与内控环境 2.2制度与流程建设 2.3内部审计与监督,第三篇 风险管理战术篇,3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险,3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风险,3.2 案例：合约管理中法律风险的规避,3.4 案例：责任成本体系-过程中控制风险,几个反面案例：,1997-工程部沦陷
2、 人事干事侵吞财产案 IT手段-高科技犯罪,第一篇,风险的预知与对策,房地产企业管理中存在的风险,企业内外部环境,政策环境,政府关系,合作,业主,企业内部治理,岗位设置授权体系用人的风险KPI考核制度流程中的风险,岗位设置的风险之一：,岗位设置的牵制性,房地产企业管理中存在的风险,岗位设置的风险之二：,关键岗位的轮换,童言无忌,房地产企业管理中存在的风险,企业内部治理,岗位设置授权体系用人的风险KPI考核制度流程中的风险,授权体系中存在的风险之一,房地产企业管理中存在的风险,权责匹配的问题,授权体系中存在的风险之二,房地产企业管理中存在的风险,信任与监督,企业内部治理,岗位设置授权体系用人的风
3、险KPI考核制度流程中的风险,企业最大的风险-用人的风险,房地产企业管理中存在的风险,高价=高素质人才=高绩效行业腐败？,？,？,企业内部治理,岗位设置授权体系用人的风险KPI考核制度流程中的风险,考核中存在的风险之一,房地产企业管理中存在的风险,绩效指标设定的导向性,考核中存在的风险之二,房地产企业管理中存在的风险,绩效指标设定的系统性,企业内部治理,岗位设置授权体系用人的风险KPI考核制度流程中的风险,制度流程建设中的风险之一：,房地产企业管理中存在的风险,制度缺漏：-不同时期的不同需求,制度流程建设中的风险之二：,制度建设与操作的匹配：,房地产企业管理中存在的风险,制度控制点缺陷：,制度
4、流程建设中的风险之三：,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险财务风险合作中的风险,公司经营的外部环境,政策法律风险之一：,产权所有的风险,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险之二：,房地产企业管理中存在的风险,政策的持续调整,政策法律风险之三：证照办理,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险财务风险合作中的风险,公司经营的外部环境,财务风险之一：,销售成本的预结算,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之二：,公建、配套成本的分摊,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之三：,关于税务返还,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之四：,销售收入的结转,国家财务制度的遵循,外部审计关注焦点,
5、房地产企业管理中存在的风险,财务风险之五：,融资风险,房地产企业管理中存在的风险,国际资本对项目的要求,财务风险之六：,现金为王-资金计划中的风险,房地产企业管理中存在的风险,财务风险之七：,按揭放款与现金流,房地产企业管理中存在的风险,政策法律风险财务风险合作中的风险,公司经营的外部环境,合作风险之一：,合作模式的选择,房地产企业管理中存在的风险,合作风险之二：,合作方选择的风险,房地产企业管理中存在的风险,房地产项目运作中存在的风险,土地获取项目定位规划设计招投标管理合约管理客户承诺计划管理物业管理,土地获得中的风险之一,房地产项目运作中存在的风险,招拍挂与抵押,土地获得中的风险之二,房地
6、产项目运作中存在的风险,拆迁问题高压线问题土地获得方式（公司收购与并购）,项目定位与决策,房地产项目运作中存在的风险,市场调研的可靠度,项目可研报告,规划设计中的风险之一：,货不对板,房地产项目运作中存在的风险,面积缩水?,规划设计中的风险之二：,规划验收,房地产项目运作中存在的风险,房地产项目运作中存在的风险,招投标管理中的风险之一,形式大于内容 入围单位的考察供应商履约评估力度,房地产项目运作中存在的风险,招投标管理中的风险之二,定标原则事前确定？,合同条款的风险 案例1-包死包不死？案例2-卖楼谁赚了？案例3-甲供料的风险（计划/验收法律/结算）案例4-费率合同失控了,房地产项目运作中存
7、在的风险,合同管理中的风险之一,合同履行中的风险,房地产项目运作中存在的风险,合同管理中的风险之二,货不对板签证的索赔,客户风险之一：,销售承诺带来的风险,房地产项目运作中存在的风险,惊心动魄的项目群诉,惊人相似的一幕,客户风险之二：,红线外的风险？1、武汉群诉 2、制胜之招：,房地产项目运作中存在的风险,项目开发计划风险：,开发计划调整,房地产项目运作中存在的风险,物业管理中存在的风险：,开放的街区带来了什么全寿命周期成本,房地产项目运作中存在的风险,物业从售后端口连接到定位前端,集团性地产企业高速扩张中存在的风险,管理半径授权机制人力配备组织与制度专业与管理能力,如何根据管理半径建立分公司
8、集团、区域、分公司如何授权大项目小公司？小项目大公司？资源与效率？外派机制与员工本地化合作企业的团队如何组建新公司建立有什么要求如何建立本地化的制度流程体系面对专业管理资源被稀释，如何确保管理水平像麦当劳一样复制，可能吗？快速扩张，我们需要什么？,集团性企业高速扩张中的风险,你能回答以下问题吗？,面对风险，我们应该怎样？,风险无处不在-正常把握关键控制点-态度不出现系统性偏差-目标风险管理需要必须的手段,对第一篇的归纳：,第二篇,如何系统地防范 和管理风险？,什么是风险管理,风险管理是指识别风险并设计控制风险的方法，其核心是将预计到的未来事项的负面影响控制在最低程度。,风险管理要融入业务管理之
9、中,为什么进行风险管理？,某地产企业风险管理部的定位,风险管理管什么？,治理结构与内控环境制度流程的建设监督机制的运行,纲要：,内部控制体系的解读,内控体系的建立,内部控制融于具体的业务管理中,业务管理部门是内部控制的责任部门,内部控制的直接依据是完善的制度流程,内部控制的监督评价部门是内部审计,内控体系的建立,内控体系是否存在和健全：,内控体系的建立,治理结构与内控环境制度流程的建设监督机制的运行,纲要：,构筑企业内控的 长城！,制度流程建设,制度建设是企业内在的需求,制度流程建设,在一套完整的制度框架内，加上一个良好的业务流程，才能确保企业像麦当劳一样复制和扩张,万科 2002,制度流程建
10、设,企业发展靠什么？建立机制来塑造企业的基业长青！用流程和制度的提升来培养基业长青的企业基因！,华为 2003,19982003五年10亿,制度流程建设,流程建设的基本点？,-基于企业文化,制度流程建设,流程建设的基本点？,-围绕企业目标,制度流程建设,-解决系统性偏差,6西格玛理论,制度流程建设,流程建设的基本点？,输入原料,标准化生产线,输出产品,土地资金,房产物业,房地产运作过程管理,规范化透明化,制度流程建设,关于人性的假设,制度流程与人的关系？,制度流程建设,-人与制度的双螺旋：,制度流程建设,制度流程与人的关系？,管理是需要成本的,制度流程建设,制度流程建设的基本要求,流程是把双刃
11、剑！,请假？,比赛？,房地产开发企业的制度流程建设 我们要注意什么？,房地产企业的定位：,设计管理-管什么?现场管理-管什么？成本管理-管什么？,制度流程建设的立足点,房地产企业的价值链,制度流程建设的核心,房地产企业的关键词专业集成,专业集成流程汇编,总经理致辞,万科在过去和未来肯定会经常遇到各种问题，我们可以付学费，但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。请大家珍惜得来不易的成果，在各自工作中认真执行相关的业务流程规定，并在实践中不断丰富和完善流程建设,对于地产项目实施过程中发生的变更如何管理控制流程？,案例1：设计变更管理流程的优化-基于行业理解，达到管理与价值创造目的！,管理控制要点：
12、,输入端-变更来源过程管理-图纸变更 成本评估 营销端口输出端-变更指令下游-执行控制,优化前的制度流程系列,1、设计变更分类规则,设计变更流程,成本控制流程,输入,输出,合同变更流程,2、合同变更分类规则,3、各级设计变更管理控制流程,5、成本标杆管理及报警控制流程,4、各级合同变更管理控制流程,完整的理论,剖析：,流程嵌套严重，重复走审批流 最终确认的权责不明确 工作流漫长-最长的达150天,表现-,实质缺陷-,事前的成本控制缺乏 变更下发环节失控 变更执行控制缺乏 变更对合同的实质影响没有体现,优化后的流程：,3、设计变更分类规则,1、变更总控制流程,2、设计变更管理流程,4、变更执行管
13、理流程,流程的合并与专业集成成本事前控制完善关键环节的控制加强执行控制全过程的控制体现,案例2：某企业制度流程建设案例-让流程创造价值！,流程建设点评,项目可研流程,案例3：制度流程中的专业集成,签证管理/设计变更管理与成本管理的集成,-用制度流程防控风险的案例,案例3：制度流程中的专业集成,几个观点的 讨 论,观点一:企业治理靠个人能力的效果会高于依赖制度流程建设,观点二:制度流程带来的是工作效率和效益的下降还是提升,观点三:制度流程做多少合理？做多深合适？,重申我们的愿景:让制度流程成为管理有效的工具，同时为我们带来管理提升和经济效益,世界是一面镜子,治理结构与内控环境制度流程的建设监督机
14、制的运行,纲要：,内部控制与风险防范的监督评价机制,企业内部审计,三大审计体系：,国家审计 社会审计 内部审计,不仅是查帐不仅针对财务,内部审计的覆盖面,企业战略发展与投资决策企业组织架构的建立与完善企业制度流程体系的动态完善企业内部控制体系的存在性与有效性企业品牌的建设与维护,内审案例1：,透过现象发现问题本质及风险隐患从完善管理上提出建议和要求后续审计跟踪直至问题解决,某公司设计变更专项审计,内审案例2：,某公司成本信息专项审计,背景-常规业务审计现状-动态成本1年没有变化方法-动态成本重新测算，并与目标成本比较结果-成本增加8000万，重大经营隐患处理-从制度、执行力、业务操作等全方位剖
15、 析，提出整改要求。处罚-落实到责任人的全面经济、行政处罚,内审案例3：合同执行管理的审计底稿,深入业务控制环节的具体、关键控制点！审计与专业管理相结合!,对第二篇的回顾:,企业要生存，要发展，风险管理是必需的，也是必然的,内控体系建立与不断完善是风险防范的有效手段,制度流程建设实施成为风险管理的基本保障,内部审计是内控体系完善、控制风险的有效监督手段,第三篇 风险管理战术篇,3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险,3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风险,3.2 案例：合约管理中法律风险的规避,3.4 案例：责任成本体系-过程中控制风险,案例：,强化专业集成控制投资策划阶段的风险,案例：,合同签订的法律风险规避,案例：,强化供应商管理控制采购与合作风险,案例：,以责任管理的手段 分解和降低风险,-责任成本管理体系介绍,在日常管理中融入风险管理意识 在业务管理中建立一套风险测评及防范的工具,管理就是家常事,企业：以盈利为目的的经营组织企业家：理性的“赌徒”企业经营管理：没有风险是不可能的！,风险管理的目标：以合理的成本控制核心的风险，将风险控制到企业可以承受的范围，达到企业盈利和发展的目的！,风险管理 防患于未然,谢谢大家的聆听！,
